T公司的績(jī)效評(píng)價(jià)經(jīng)歷了單一指標(biāo)評(píng)價(jià)、多項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)、財(cái)務(wù)指標(biāo)與個(gè)性化重要事項(xiàng)指標(biāo)綜合評(píng)價(jià)等階段，形成了一個(gè)相對(duì)完整的績(jī)效評(píng)價(jià)體系。但是，T公司在考評(píng)體系方面仍然存在五大不足。
    考核對(duì)象不完整。績(jī)效考核的范圍僅包括經(jīng)營(yíng)單位和員工個(gè)人，沒有將職能部門納入其中；對(duì)職能部門負(fù)責(zé)人的考核僅涉及個(gè)人履職情況，沒有考核其部門整體職能作用的發(fā)揮情況。
    考核內(nèi)容不全面。公司層面，董事會(huì)只考核財(cái)務(wù)預(yù)算完成情況，對(duì)涉及公司未來發(fā)展的重大問題、重要工作沒有進(jìn)行考核。經(jīng)營(yíng)單位層面，績(jī)效考核指標(biāo)的構(gòu)成不全面，不能實(shí)現(xiàn)對(duì)經(jīng)營(yíng)單位的全面考核。崗位層面，對(duì)員工考核指標(biāo)的設(shè)置沒有考慮通過考核    促進(jìn)員工的全面發(fā)展。
    部分考核標(biāo)準(zhǔn)不明確。在使用非財(cái)務(wù)指標(biāo)考核時(shí)，由于考核指標(biāo)的特殊性，往往只能是定性考核（如對(duì)員工政策水平與決策能力的考核），缺少定量評(píng)價(jià)指標(biāo)。
    部分考核指標(biāo)與實(shí)際脫節(jié)。
    公司考核的主要財(cái)務(wù)指標(biāo)—— —收入和利潤(rùn)，通常用增長(zhǎng)率代表，沒有考慮到經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化時(shí)其實(shí)際完成結(jié)果可能會(huì)高于或低于任務(wù)目標(biāo)。
    考核內(nèi)容難以全面支持公司戰(zhàn)略。如創(chuàng)新是保證公司長(zhǎng)期生存的原動(dòng)力，是保持公司競(jìng)爭(zhēng)力的根本，但公司在創(chuàng)新考核上采用的方式卻是有創(chuàng)新項(xiàng)目就安排創(chuàng)新指標(biāo)考核，而不是通過安排創(chuàng)新考核指標(biāo)來推動(dòng)創(chuàng)新投入，使得考核內(nèi)容不能全面支持公司戰(zhàn)略。
    

    T公司的戰(zhàn)略地圖
    戰(zhàn)略地圖是通過說明股東、客戶、業(yè)務(wù)流程和技能之間的關(guān)系，來給戰(zhàn)略下定義的邏輯結(jié)構(gòu)。
    戰(zhàn)略地圖是建立與組織戰(zhàn)略相聯(lián)系的平衡計(jì)分卡的基礎(chǔ)。T公司的戰(zhàn)略目標(biāo)在于樹立獨(dú)特的品牌形象，在技術(shù)上總體保持領(lǐng)先地位，在服務(wù)上保持綜合配套能力，在經(jīng)營(yíng)規(guī)模上占據(jù)較大市場(chǎng)份額，最終目標(biāo)在于增加股東價(jià)值。
    根據(jù)T公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，按照平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略管理思想，T公司構(gòu)建了四個(gè)維度之間的邏輯關(guān)系（如圖1）。
    
T公司績(jī)效管理體系結(jié)構(gòu)
    按照平衡計(jì)分卡績(jī)效管理模式的要求，一個(gè)完善的績(jī)效管理系統(tǒng)應(yīng)全方位覆蓋企業(yè)的各個(gè)層面，在績(jī)效考核上要做到“縱向到底、橫向到邊、不留死角”；在考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)上，既要考慮各指標(biāo)之間的因果關(guān)系，又要考慮指標(biāo)體系對(duì)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的保證作用。根據(jù)組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)和管理模式特點(diǎn)，T公司將績(jī)效管理分為4個(gè)層級(jí)：公司層面、經(jīng)營(yíng)層面、部門層面和崗位層面。
    公司層面指的是T公司集團(tuán)層面。該層面的績(jī)效考核是公司董事會(huì)對(duì)公司經(jīng)營(yíng)管理層的考核，目的是從整體上保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)得到實(shí)現(xiàn)。經(jīng)營(yíng)層面指T    公司二級(jí)單位層面，即事業(yè)部、分公司、控股子公司，考核目的是確保公司各單位的戰(zhàn)略目標(biāo)得到實(shí)現(xiàn)，并支持公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。部門層面指T公司總部和各二級(jí)單位職能部門及業(yè)務(wù)單元，考核目的是保證各職能部門和業(yè)務(wù)單元圍繞公司戰(zhàn)略發(fā)揮職能作用，保證公司戰(zhàn)略得到職能支持，從而保證實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)。崗位層面指公司各崗位員工，考核目的是通過職工個(gè)人崗位目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來支持單位戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，最終支持公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
    在不同層級(jí)上，績(jī)效考核都要實(shí)現(xiàn)層級(jí)內(nèi)考核單元的全覆蓋，將所有的經(jīng)營(yíng)實(shí)體、所有的職能部門和業(yè)務(wù)單元、所有崗位都納入考評(píng)體系。分層級(jí)考核和層級(jí)內(nèi)全方位考核相結(jié)合，形成了公司內(nèi)部全方位、全層次的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)。
    
設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡績(jī)效管理指標(biāo)體系
    T公司的績(jī)效管理指標(biāo)體系由平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系（見表1）與重要事項(xiàng)指標(biāo)共同構(gòu)成，以平衡計(jì)分卡指標(biāo)為主，重要事項(xiàng)指標(biāo)為輔。
    T公司根據(jù)各經(jīng)營(yíng)單位、職能部門、業(yè)務(wù)單元、崗位的特點(diǎn)，設(shè)計(jì)其績(jī)效管理指標(biāo)體系，統(tǒng)籌考慮指標(biāo)的統(tǒng)一性和差異性。并且從績(jī)效考核的角度看，僅有平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系還不夠，還需要把平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系之外的其他重要事項(xiàng)納入到考評(píng)范圍之中。
    隨著外部環(huán)境的不斷變化與企業(yè)自身的發(fā)展，為適應(yīng)不同時(shí)期企業(yè)面臨的不同的情況和問題，T公司會(huì)適時(shí)對(duì)構(gòu)建的績(jī)效管理指標(biāo)體系進(jìn)行調(diào)整。

    T公司的公司層面考核指標(biāo)體系權(quán)重分為平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系權(quán)重和重大事項(xiàng)指標(biāo)權(quán)重兩部分，且權(quán)重之和為100分。其中，平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系是保障公司實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)，具有絕對(duì)重要性，賦予計(jì)分90分；重大事項(xiàng)對(duì)公司而言也具有相當(dāng)重要的影響，賦予計(jì)分10分。社會(huì)責(zé)任履行情況作為調(diào)整系數(shù)，根據(jù)履行情況取值在0~1之間。各項(xiàng)指標(biāo)考核得分需要建立專門的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，以實(shí)際完成情況與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的相對(duì)關(guān)系確定考核得分結(jié)果。公司層面指標(biāo)考核以平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系得分與重大事項(xiàng)指標(biāo)得分之和為基礎(chǔ)，以社會(huì)責(zé)任指標(biāo)得分作為調(diào)整系數(shù)，其計(jì)算公式為：公司層面考核得分=（平衡計(jì)分卡指標(biāo)考核得分+重大事項(xiàng)指標(biāo)考核得分）×調(diào)整系數(shù)。
    雖然平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系四個(gè)維度的重要性相近，但財(cái)務(wù)維度反映了公司的最終目標(biāo)，因此，其權(quán)重應(yīng)高于其余三個(gè)維度。同時(shí)，在每個(gè)維度內(nèi)部，由于不同時(shí)    期公司工作重點(diǎn)有所不同，不同的指標(biāo)權(quán)重在不同時(shí)期應(yīng)適當(dāng)調(diào)整。在各維度內(nèi)部指標(biāo)權(quán)重分配上，既要突出重點(diǎn)，又不能差距過大。按照以上原則，T公司平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系權(quán)重如表2所示。
    T公司的重大事項(xiàng)主要包括實(shí)現(xiàn)再融資和相關(guān)企業(yè)重組整合，可以賦予每項(xiàng)指標(biāo)權(quán)重為5分。需要注意的是，企業(yè)不應(yīng)把所有的社會(huì)責(zé)任履行情況都納入其中，應(yīng)有所選擇，隨著經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展，再逐步擴(kuò)展社會(huì)責(zé)任考核范圍。
    當(dāng)前公司最關(guān)注的企業(yè)社會(huì)責(zé)任是生產(chǎn)安全，因此將其作為調(diào)整系數(shù)項(xiàng)。如果發(fā)生安全事故，系數(shù)為0；如果沒有發(fā)生安全事件，系數(shù)為1；其他情況，可以按照經(jīng)濟(jì)損失和社會(huì)影響大小，在0~1之間合理確定系數(shù)值。
    與此同時(shí)，T公司還構(gòu)建了基于經(jīng)營(yíng)層面、部門層面和崗位層面的平衡計(jì)分卡績(jī)效管理指標(biāo)體系和考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)等，其構(gòu)建過程與上述過程相類似，但是所使用的指標(biāo)會(huì)根據(jù)實(shí)際情況有所側(cè)重。