什么是績(jī)效？績(jī)效就是業(yè)績(jī)和效果。一個(gè)企業(yè)、一項(xiàng)業(yè)務(wù)、一個(gè)部門、一個(gè)活動(dòng)都有運(yùn)行的業(yè)績(jī)和效果。通常我們將能夠用量化指標(biāo)衡量的叫做業(yè)績(jī)，將不容易用量化指標(biāo)衡量的叫做效果。

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI：Key Performance Indicator)，就是來(lái)衡量這些業(yè)績(jī)和效果的數(shù)值，是相對(duì)于業(yè)務(wù)最終目標(biāo)的完成程度。在衡量業(yè)務(wù)運(yùn)行業(yè)績(jī)和效果的時(shí)候可以有很多指標(biāo)，因?yàn)楣芾肀旧硎怯谐杀镜模豢赡苁聼o(wú)巨細(xì)的窮舉，所以我們通?？倳?huì)有選擇那些我們最關(guān)注的關(guān)鍵指標(biāo)。

我們需要首先清楚幾個(gè)基本的概念?？?jī)效體系設(shè)計(jì)、績(jī)效考核和績(jī)效分配是三種不同性質(zhì)的工作。

績(jī)效體系設(shè)計(jì)是企業(yè)戰(zhàn)略層面的工作，關(guān)注的是如何衡量公司整體的業(yè)績(jī)和效果，并且將公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各業(yè)務(wù)和操作層面，支持公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同的一種長(zhǎng)周期的頂層設(shè)計(jì)工作。

績(jī)效考核是企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理層面的工作，是在一個(gè)周期中（一般年度和季度）設(shè)計(jì)考核方案，對(duì)業(yè)務(wù)部門和崗位設(shè)置相應(yīng)的考核目標(biāo)和指標(biāo)，然后組織實(shí)施這樣的方案，在周期結(jié)束的時(shí)候會(huì)給出相應(yīng)的評(píng)價(jià)結(jié)果。

績(jī)效分配是人力資源管理層面的工作，是績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用。按照績(jī)效考核結(jié)果和事先約定的方案，向團(tuán)隊(duì)和員工個(gè)人兌現(xiàn)績(jī)效工資和獎(jiǎng)金，進(jìn)行相應(yīng)的正向和反向激勵(lì)。

這三種不同層面的工作是相互關(guān)聯(lián)的，從績(jī)效體系設(shè)計(jì)開(kāi)始構(gòu)建框架，通過(guò)績(jī)效考核來(lái)實(shí)施管理的過(guò)程，最后通過(guò)績(jī)效分配來(lái)實(shí)現(xiàn)結(jié)果。雖然它們是這樣一脈相承的，但必須說(shuō)明：為績(jī)效考核提供輸入最后實(shí)現(xiàn)員工的激勵(lì)，這只是績(jī)效體系設(shè)計(jì)的功能之一?？?jī)效體系設(shè)計(jì)更重要功能是確保公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)和具體業(yè)務(wù)策略，以及具體活動(dòng)和行為的一致性。在我們這里主要討論的是績(jī)效體系設(shè)計(jì)。

平衡計(jì)分卡

20世紀(jì)末，卡普蘭和諾頓在他們的戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡理論中，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略和績(jī)效分解過(guò)程分別進(jìn)行了闡述。前者是從戰(zhàn)略到內(nèi)部的能力，后者是從短期指標(biāo)到長(zhǎng)期指標(biāo)。戰(zhàn)略地圖是以平衡計(jì)分卡為基礎(chǔ)的，它們是相互匹配的關(guān)系。下面我們就從平衡計(jì)分卡說(shuō)起。

平衡計(jì)分卡的思想是說(shuō)，從前我們?cè)u(píng)價(jià)一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和效果主要是從財(cái)務(wù)層面，就是企業(yè)實(shí)現(xiàn)多少銷售額，多少利潤(rùn)。實(shí)際這種財(cái)務(wù)層面對(duì)企業(yè)的評(píng)價(jià)是有限的，因?yàn)樗魂P(guān)注企業(yè)之前一段時(shí)間的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，而企業(yè)經(jīng)營(yíng)是一個(gè)長(zhǎng)周期的過(guò)程。我們?cè)谠u(píng)價(jià)過(guò)去的同時(shí)，也需要評(píng)價(jià)未來(lái)。

要評(píng)價(jià)未來(lái)，就需要從當(dāng)期的財(cái)務(wù)指標(biāo)延伸到它有哪些客戶，它實(shí)現(xiàn)了什么樣的客戶價(jià)值，客戶價(jià)值代表著一個(gè)企業(yè)未來(lái)的財(cái)務(wù)預(yù)期。有足夠?yàn)榭蛻魟?chuàng)造價(jià)值的能力，也就意味著未來(lái)企業(yè)可以持續(xù)地獲得收益。

那又是什么支撐企業(yè)客戶價(jià)值的持續(xù)呢？就是企業(yè)的運(yùn)營(yíng)能力，也就是流程。卓越的流程能夠確保企業(yè)在未來(lái)一段時(shí)間里能夠持續(xù)為客戶提供有價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)，也就意味著財(cái)務(wù)收益能力的持續(xù)。

再接下來(lái)，企業(yè)的運(yùn)營(yíng)水平和能力是依靠團(tuán)隊(duì)的管理和運(yùn)作水平，卓越的團(tuán)隊(duì)造就了卓越的企業(yè)。就像曾經(jīng)流傳可口可樂(lè)公司總裁曾經(jīng)說(shuō)的那樣：如果某一天一場(chǎng)大火將可口可樂(lè)公司付之一炬的，我們很快就會(huì)重建一個(gè)可口可樂(lè)。為什么？因?yàn)橛袌F(tuán)隊(duì)不可替代的核心能力，其他都是物化的東西，而核心能力是拿不走的。

就這樣，平衡計(jì)分卡將評(píng)價(jià)一個(gè)企業(yè)的績(jī)效指標(biāo)分成四個(gè)層面：當(dāng)前的財(cái)務(wù)層面，然后是客戶層面，再向遠(yuǎn)期擴(kuò)展的流程層面，以及更遠(yuǎn)期的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)層面。平衡計(jì)分卡核心就是在平衡一個(gè)企業(yè)績(jī)效指標(biāo)的近期和遠(yuǎn)期，外部表現(xiàn)和深層次能力。

這個(gè)其實(shí)是很容易理解的。就像當(dāng)前很多新興的互聯(lián)網(wǎng)公司，雖然它們現(xiàn)在并不賺錢，但它們的股票價(jià)值也可能會(huì)很高，因?yàn)槿藗兛吹降氖撬念A(yù)期，這樣的預(yù)期就是從以上四個(gè)層面來(lái)評(píng)價(jià)的。

平衡計(jì)分卡的思想和方法已經(jīng)被很多企業(yè)接受并得到了廣泛的應(yīng)用。但是企業(yè)在應(yīng)用的時(shí)候也會(huì)遇到很多問(wèn)題，因?yàn)樗皇墙o出了評(píng)價(jià)一個(gè)企業(yè)整體績(jī)效思考的視角，至于績(jī)效指標(biāo)如何分解到具體的業(yè)務(wù)和活動(dòng)，到具體的部門和崗位，對(duì)此并沒(méi)有給出可行的方法。

于是，有些企業(yè)對(duì)平衡計(jì)分卡的應(yīng)用就出現(xiàn)了偏頗，他們用這樣的方法將績(jī)效指標(biāo)分解到一個(gè)具體的部門或者團(tuán)隊(duì)，給每個(gè)部門和團(tuán)隊(duì)構(gòu)建一個(gè)更小的平衡計(jì)分卡，這樣的結(jié)構(gòu)與現(xiàn)實(shí)總會(huì)發(fā)生矛盾。因?yàn)槊總€(gè)部門和團(tuán)隊(duì)在企業(yè)中都是作為一個(gè)專業(yè)或者單元存在，他們有各自不同的功能，這樣的功能不能用同樣的模型去套用。比如人力資源無(wú)從以財(cái)務(wù)和客戶價(jià)值層面去考慮績(jī)效，即使是像生產(chǎn)這樣的業(yè)務(wù)部門，如何考慮財(cái)務(wù)和客戶價(jià)值層面也是個(gè)問(wèn)題，更何況如何將流程層面分解到具體的活動(dòng)更是個(gè)大問(wèn)題。

績(jī)效指標(biāo)的整體結(jié)構(gòu)

問(wèn)題出在哪里？我們需要回到問(wèn)題的本來(lái)，從企業(yè)績(jī)效指標(biāo)的整體結(jié)構(gòu)說(shuō)起。我們構(gòu)建一個(gè)企業(yè)績(jī)效指標(biāo)整體結(jié)構(gòu)的模型，從績(jī)效指標(biāo)對(duì)象、指標(biāo)屬性和指標(biāo)成因三個(gè)維度來(lái)考慮。

績(jī)效指標(biāo)的對(duì)象是平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面，也就是我們需要對(duì)哪些內(nèi)容進(jìn)行評(píng)價(jià)。

指標(biāo)屬性是指標(biāo)本身的特性，最直接的從計(jì)量單位就可以很容易識(shí)別它們。時(shí)效指標(biāo)是用時(shí)間來(lái)衡量的，經(jīng)濟(jì)指標(biāo)是用金錢來(lái)衡量的，質(zhì)量指標(biāo)是用結(jié)果偏差值來(lái)衡量的，風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)是用可能的發(fā)生頻率和破壞程度來(lái)衡量的。

還有一個(gè)維度是指標(biāo)成因，也就是從整體指標(biāo)到局部指標(biāo)的結(jié)構(gòu)。這個(gè)結(jié)構(gòu)是基于流程的，按照流程框架的頂層、業(yè)務(wù)域?qū)印⑦壿媽?、流程層、活?dòng)層進(jìn)行逐層解構(gòu)。

這個(gè)邏輯是從企業(yè)績(jī)效到業(yè)務(wù)績(jī)效，最后到每個(gè)活動(dòng)的績(jī)效。道理很容易理解：企業(yè)整體績(jī)效水平，是由各項(xiàng)業(yè)務(wù)功能的績(jī)效水平構(gòu)成的；企業(yè)各層面業(yè)務(wù)活動(dòng)的績(jī)效水平，最終決定了整個(gè)企業(yè)的績(jī)效水平。它們具有結(jié)構(gòu)性的關(guān)系，我們也可能稱之為因果關(guān)系。

在這個(gè)三維模型中，以基于流程的績(jī)效為核心。平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面，解釋了在這樣的解構(gòu)過(guò)程中，企業(yè)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)功能具有的作用。生產(chǎn)和供應(yīng)鏈?zhǔn)窃谶\(yùn)營(yíng)流程層面的，而人力資源和信息化則是在構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部的能力，它們都是對(duì)企業(yè)未來(lái)的績(jī)效產(chǎn)生影響。指標(biāo)屬性，則給出績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)可以選擇的指標(biāo)類型，比如銷售可以選擇經(jīng)濟(jì)和風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)，生產(chǎn)可以選擇時(shí)效和質(zhì)量指標(biāo)等等。

業(yè)務(wù)績(jī)效和流程績(jī)效

人們經(jīng)常說(shuō)到流程績(jī)效。實(shí)際流程績(jī)效需要從兩個(gè)方面來(lái)理解，其一是基于流程的績(jī)效，其二是流程本身的績(jī)效。

基于流程的績(jī)效，就是我們上面說(shuō)到的，通過(guò)流程的結(jié)構(gòu)和關(guān)系將企業(yè)的整體績(jī)效進(jìn)行分解，到具體業(yè)務(wù)功能和活動(dòng)的績(jī)效。這個(gè)過(guò)程是復(fù)雜的，是績(jī)效體系設(shè)計(jì)的過(guò)程，并不是流程本身的績(jī)效，我更傾向于稱之為業(yè)務(wù)績(jī)效。

流程本身的績(jī)效就是評(píng)價(jià)一段流程運(yùn)行的結(jié)果。這樣的評(píng)價(jià)是對(duì)抽象出來(lái)的流程來(lái)說(shuō)的，并不是實(shí)際運(yùn)作的結(jié)果——雖然我們的數(shù)據(jù)可以從實(shí)際運(yùn)行中得到。換句話說(shuō)，我們是在評(píng)價(jià)一段流程設(shè)計(jì)的好不好。就像設(shè)計(jì)和工藝評(píng)審一樣，它們并不是實(shí)際生產(chǎn)的結(jié)果。

流程本身的績(jī)效可以評(píng)價(jià)的指標(biāo)不多，基本就是從時(shí)間、成本和偏差程度來(lái)考慮。通常我們會(huì)在流程分析和優(yōu)化的時(shí)候用到它們，通過(guò)運(yùn)算一個(gè)流程和另一個(gè)流程相應(yīng)的指標(biāo)，來(lái)對(duì)比兩種方案之間的差異，從而幫助我們選擇一個(gè)更合適的流程方案。如果借助計(jì)算機(jī)來(lái)完成這樣的工作，就是流程仿真。

這是一個(gè)流程績(jī)效應(yīng)用的示例，對(duì)兩個(gè)流程方案進(jìn)行對(duì)比，優(yōu)化后的方案比優(yōu)化前的方案節(jié)省43小時(shí)。

流程本身的績(jī)效并不能夠代替業(yè)務(wù)的績(jī)效，因?yàn)闃I(yè)務(wù)的構(gòu)成和影響因素很多，而不只是流程。比如人和設(shè)備的成本，并不是表現(xiàn)在流程中的成本因素，即使什么都不做也是存在成本的。

并且，像上面對(duì)比的例子，只能說(shuō)明我們可以用多少時(shí)間來(lái)完成這段流程的工作，可以成為支持我們優(yōu)化方案合理性的證據(jù)之一而不是全部，也未必能就此算出這個(gè)流程的優(yōu)化方案對(duì)于企業(yè)的價(jià)值。因?yàn)榱鞒虄?yōu)化的影響可能是系統(tǒng)性的，比如對(duì)于權(quán)責(zé)關(guān)系的影響是難以用數(shù)字來(lái)衡量的。

（關(guān)于如何基于流程進(jìn)行績(jī)效指標(biāo)的分解見(jiàn)下篇）