構建組織管理能力的幾個關鍵性思考

前不久世界經(jīng)濟論壇發(fā)布了《全球競爭力報告2012-2013》，把競爭力發(fā)展從低級到高級分為三個階段：要素驅動發(fā)展階段、效率驅動發(fā)展階段和創(chuàng)新驅動發(fā)展階段。隨著要素驅動的野蠻生長日漸成為歷史，企業(yè)必須學會從粗放式發(fā)展向集約化發(fā)展轉型，學會通過管理來贏得競爭優(yōu)勢。而要做到這一點，如何高效地開發(fā)、培養(yǎng)、構建一支優(yōu)秀的管理者隊伍就成為企業(yè)必須面對的管理課題和挑戰(zhàn)。

事實上，過去13年以來，在《沃頓知識在線》對中美商會和企業(yè)家的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)公司無序而失衡的現(xiàn)狀正是領導力不足、管理混亂的表現(xiàn)。能勝任的管理者的稀缺，已經(jīng)成為期望獲得長期成功公司的首要挑戰(zhàn)。

然而，當我們深入到企業(yè)中輔導他們的管理者開發(fā)培養(yǎng)實踐的時候，卻發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)雖然在這項工作上投入巨大卻收效甚微，關鍵就在于他們對組織管理能力建設的幾個核心問題的處理上存在認識與行動上的重大偏差。下面就最重要的幾個方面和大家分享如下。

• 培養(yǎng)管理者在“團隊”中實施管理的能力

一提到管理者的開發(fā)和培養(yǎng)，我們的第一反應往往是提升管理者個人的能力、素質(zhì)、知識、技能。卻常常忘記了，管理者工作的本質(zhì)是要“通過別人或者和別人一起來完成任務”。而且，再全能的管理者，也很難具備獨立承擔管理職責的全部能力（對中高層管理者來說尤其如此）。正因如此，我們才需要組建一支管理團隊或者至少是配備正副手，來履行一個團隊、部門或者業(yè)務單元的管理職責。而對那些走出了小富即安、步入快速成長的企業(yè)來說，單靠創(chuàng)業(yè)團隊的原始能力更是難以駕馭日益增加的企業(yè)復雜性，必須引進或塑造企業(yè)需要的職業(yè)操盤能力，才能引領企業(yè)持續(xù)發(fā)展。所以，企業(yè)管理能力的塑造和管理者的開發(fā)，必須放在團隊管理能力提升的大背景下來考慮并統(tǒng)籌實施，培養(yǎng)管理者“在團隊中的管理能力”。

那么，如何培養(yǎng)管理者在“團隊”環(huán)境中的管理能力呢？有兩種比較有效的做法值得我們關注和實踐。

一種是有意識地設置“團隊學習”的項目或機會，幫助管理者們在團隊學習中實現(xiàn)磨合、學會配合、形成共同的價值觀和方法論，從而提升團隊的整體管理能力。比如，讓GE行政發(fā)展副總裁和首席學習官蘇珊·彼得斯深感自豪的一個高層領導團隊培訓項目，就是把一個獨立損益單位的總經(jīng)理及其整個團隊集中在一起進行為期一周的集體培訓。培訓中，整個管理團隊要花時間了解、分析其所限單位面臨的環(huán)境和有關議題，在教練的指導和幫助下，為自己企業(yè)的增長制定一個三年期的真實發(fā)展戰(zhàn)略。而一直以GE為師的復星集團，也由集團董事會正式下文，要求所有下屬企業(yè)制訂計劃，把有企業(yè)家潛力的同一團隊若干名成員同時輸送參加同一學院學習，以迅速培養(yǎng)管理團隊。用復星集團副董事長粱信軍的話說，這些經(jīng)驗、有天賦的人組成的管理團隊，在經(jīng)過系統(tǒng)理論培訓的歸納和提升以后，“產(chǎn)生了化學變化”，并對企業(yè)的發(fā)展和提升“產(chǎn)生了乘數(shù)效應”。

一種做法是在日常的管理中，通過有目的的系列管理舉措，促進管理團隊的團隊能力提升。比如，在復星集團，其管理團隊的配置和建設就嚴格遵循了這樣的程序：首先，是通過360度評估等工具和方法，幫助管理團隊成員進行正確的“自我認知”，讓每個人打破心障，正確認識自身缺點，同時引導其認識、接受別人的優(yōu)點；接著，是充分認識自己和團隊成員優(yōu)缺點的基礎上，由上級或組織介入，進行團隊成員之間的有效分權，從而使整個管理團隊分工清晰，并對自身的職責、角色加深認識，承擔相應的責任；最后，則是針對整個團隊及團隊中的個體職責，建立團隊和個體的考評激勵體系，來鞏固團隊建設成果。

• 構建組織管理能力，需要在整個管理梯次中形成能力體系

每當提及管理者的開發(fā)和培養(yǎng)時，大多數(shù)企業(yè)的第一反應是：列出企業(yè)的最值得培養(yǎng)的重點人員名單（以人為導向），好一點兒的企業(yè)還會考慮到企業(yè)關鍵崗位的人員需要（以崗位為導向），做得再好一點兒的企業(yè)則會考慮到企業(yè)發(fā)展對能力的需要（以能力為導向）。然而，要想有效構建組織的管理能力，僅有這些是遠遠不夠的。企業(yè)必須學會組織和動員各個管理階層培養(yǎng)和開發(fā)本層級與下一層級的管理能力，建立一個能夠促進管理人才輩出的金字塔型的管理者梯隊。

因此，企業(yè)需要建立針對各級管理者的管理能力開發(fā)和培養(yǎng)體系。讓每一個下層級管理崗位可以為上層級管理崗位源源不斷地輸送合格的管理者。并且，企業(yè)要很清楚，在每個管理層級上，是否有合適的人選正在以合適的速度發(fā)展，能夠在合適的時間踏上合適的崗位。在美國的禮來制藥，各級管理者會追蹤多項繼任管理指標，比如，有多少人入選了候選管理者梯隊？有多少繼任規(guī)劃已經(jīng)培養(yǎng)了兩位或兩位以上準備就緒的候選人？對于各級管理崗位（特別是總監(jiān)及以上的職位），其人力資源管理系統(tǒng)會顯示目前的在任者和三位潛在接班人。而且，人力資源管理部門還可以通過某些預先設定的前置性指標來衡量人才開發(fā)和培養(yǎng)的狀況（例如具備達到某一層級潛力的員工與目前處于該層級的員工人數(shù)之比），從而及時采取有效的干預措施。

當然，要想讓企業(yè)的整個管理能力體系的建設和開發(fā)工作有效運轉，還需要建立其由最高管理者推動、各級管理者充分參與的、逐級向下的“管理能力開發(fā)與培養(yǎng)”的責任運作機制。比如，在霍尼韋爾，從CEO開始的各級領導者們都需要花費大量時間為MRR（管理資源評估management resource review，它是安排在戰(zhàn)略和運營會議之間的一個重要的管理者能力素質(zhì)評估流程）進行準備，并在會議開始前一周提交自己的評估報告（不合適的報告還會被退回重新準備）。在評估會上，各級管理者不僅要對那些向自己直接匯報的下屬負責，還要考慮到對這些下屬進行直接匯報的人。

同樣地，在IBM，不僅集團CEO每年會和集團主管人力資源的高級副總裁對每個業(yè)務部門的領導者進行管理能力和領導力方面的深入總結和評估，而且，能否培養(yǎng)下屬的管理能力與領導力，被設定為每個管理者除“完成工作目標”和“實現(xiàn)自我發(fā)展”之外的第三個重要考核指標。此外，每個管理者還肩負著培養(yǎng)7到10個“傳幫帶的徒弟”的非直接下屬的職責，向他們傳遞管理方法、理念，分享經(jīng)驗心得。

正是因為擁有了這種由最高管理者強力推動、各級管理者充分參與、有正式流程與制度機制做保障的遍布整個組織的管理者梯隊和組織管理能力的培養(yǎng)與建設，這些企業(yè)才使自己的企業(yè)發(fā)展獲得源源不斷的領導力和管理能力的支撐。

• 在尊重管理者能力發(fā)展規(guī)律的前提下培養(yǎng)管理者

很多企業(yè)的管理者能力開發(fā)培養(yǎng)效果不佳，一個最重要的原因就是沒有充分認識并尊重管理者能力提升和發(fā)展的客觀規(guī)律。要么是希望能夠通過一兩個“絕招”或者“關鍵能力”的培訓就讓管理者脫胎換骨；要么是不分青紅皂白，不管什么層級、什么崗位的管理者，只要是老板覺得“有用”的培訓，就把大家都喊來培訓一遍，“一個都不能少”。長此以往，不僅僅企業(yè)不能有效構建起自己進退有據(jù)的管理者梯隊和管理能力體系，而且還使得管理者們逐漸喪失對類似能力開發(fā)與培養(yǎng)項目的信任和興趣。

那么，管理者能力提升與發(fā)展的核心規(guī)律有哪些呢？最重要的一條規(guī)律是：要尊重管理能力塑造具有的循序漸進的特性。

IBM大中華區(qū)人力資源總監(jiān)郭希文曾半開玩笑地說，自己成長為一名管理者的過程中，能夠“按順序”遇到的四個不同的老板 “是上天的眷顧”。她說，第一個老板，要求極其嚴格，讓自己練就了細致的作風和良好的表達兩個重要的職業(yè)基本功；第二個老板，高屋建瓴型的領導風格，讓她學會了綜合、歸納、總結、提煉和提綱挈領、直擊要害的能力；第三個老板，喜歡不停提問，逼著她學會了從多角度看問題的職業(yè)技能；而第四個老板，善于隨機應變，讓郭希文掌握了靈活處理問題的“變焦”能力。

其實，郭希文的成長經(jīng)歷，恰恰反映了管理能力成長和發(fā)展不同階段的內(nèi)在規(guī)律。而且，她的成長經(jīng)歷也并非偶發(fā)事件或者是“上天的眷顧”。事實上，在IBM內(nèi)部，對管理者的管理能力和領導力培養(yǎng)分了4個階段5個層次：首先是管理者自身職業(yè)技能的訓練和提升，目的是讓管理者具備一技之長，樹立職業(yè)自信，同時也贏得別人的信任；其次是在寬度上拓展。通常采用橫向輪調(diào)的方式，讓培養(yǎng)對象在不同的工作崗位上獲得不同的經(jīng)驗，并對整個工作有更全面的理解，同時具備建立團隊合作關系的能力；第三是在深度上的挖掘。比如，郭希文從人力資源部門被派往服務部門，從HR服務的“乙方”變身HR服務的“甲方”，角色的轉變讓她學會換位思考。“讓人更多的內(nèi)省、消化、沉淀和領悟，從而在深度上自我挖掘，實現(xiàn)個人成長”；第四個階段，則是訓練管理者如何推動下屬，如何通過激勵和引導，讓管理者個人的成功效應擴大到其他人，達到水漲船高的效果；最后，不斷成長為具有洞察力和前瞻性的卓越領導者。

事實上，管理能力塑造的循序漸進特性，同時也暗含著管理能力的塑造需要經(jīng)過時間和事件的沉淀、積累和發(fā)酵的特性。很多公司選拔“高潛力”管理人才的辦法是：評價員工在以往工作業(yè)績中的表現(xiàn)，從中選擇認為有能力的人，然后花大量的投入培訓和發(fā)展這些人。然而，不幸的是，這個辦法選擇過于草率。其實，真正成功的企業(yè)會用更長的時間對管理者進行多方面的考察和培養(yǎng)，除了各種能力和技能的培養(yǎng)之外，還會考察他們的領導行為、價值觀，而不僅僅是工作業(yè)績。因為這些企業(yè)非常清楚“管理者一定要完成文化融合才能有所貢獻，否則就可能對企業(yè)是極大的破壞”。正如古人所說，“路遙知馬力，日久見人心。”對價值觀的考察、培養(yǎng)需要很長的時間。也正因如此，曾經(jīng)執(zhí)掌過GE克羅頓維爾培訓中心的諾埃爾·蒂奇說，成功公司把一名大學畢業(yè)生培養(yǎng)為業(yè)務單元CEO的必要時間是20年。而且，在他看來，領導力培養(yǎng)沒有捷徑可走。企業(yè)必須遵循領導力發(fā)展的規(guī)律。盡管通過輪崗、行動學習等強化手段可以縮短培養(yǎng)時間，但是，管理者成長需要的不同階段的能力塑造不能逾越，否則“問題將會層出不窮”。

結語

事實上，要想真正構建起企業(yè)自身卓有成效的管理者梯隊和組織管理能力，僅僅處理好以上幾個問題還不足夠。

比如，隨著網(wǎng)絡新技術、新工具的不斷涌現(xiàn)，不少企業(yè)開始興奮并著迷于開發(fā)“基于云技術”的培訓方法和培訓手段。但是，如何充分利用但同時深刻認識這些新技術的局限性？像“激勵、聯(lián)絡、培養(yǎng)”這樣的領導力建設，是不是更需要“面對面”的交流和碰撞？為什么在技術手段日益發(fā)達的今天，那些在管理能力塑造方面的先行者還在大力倡導并成功實踐著“師徒制”、“內(nèi)部導師制”？

又比如，蓋洛普的實證研究證明，各種風格的管理者都能取得成功。那么，我們又該如何在企業(yè)基本的共性要求的基礎上，發(fā)展具有管理者鮮明個人特色的管理風格？

……

所有這些問題，都需要我們工作在管理者開發(fā)和培養(yǎng)一線的“管理者”和“領導者”們不斷深入思考、用心實踐，摸索出一條更加適合自己企業(yè)成長與發(fā)展特性的成功之路。