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- 在您的團隊中，各級領導者都明白自己的職責、每天要努力取得的業(yè)績以及自己的方向嗎？ - 作為管理者，您的決策能夠一直打穿到一線員工嗎？決策從您到一線的過程中有衰減嗎？ - 您知道您的下屬中，有哪些管理者約束了其下屬和團隊業(yè)績、抑制了團隊才能的發(fā)揮嗎？ - 您了解自己職業(yè)發(fā)展的下一個角色的挑戰(zhàn)和突破點嗎？ 以上問題，如果您不能清晰作答?；蛘呦肷钊肓私?，我們誠摯邀請您閱讀本篇文章。  | 全文共計5069字，預計4-5分鐘 | 快速發(fā)展的中國企業(yè)，為什么會普遍面臨人才培養(yǎng)之痛？ 25年前，世界五百強企業(yè)中的中國企業(yè)，只有3家。而2019年，這一數(shù)字已經增長到了129家，甚至超過了美國（121家）。這一數(shù)據(jù)對比，說明了中國企業(yè)發(fā)展速度之快。 隨著中國企業(yè)的快速發(fā)展，人才發(fā)展速度也在不斷提升，大量年輕人迅速走向領導者崗位，并且領導者年輕化的趨勢越來越明顯。 有數(shù)據(jù)表明，相同層級的高管，在西方企業(yè)中的年齡比在中國企業(yè)中平均年長10-15歲。但是，年輕高管是否能夠真正做到在其位謀其政呢？是否具備該崗位所應具備的能力、格局和視野呢？ 答案是——不一定。  在年輕管理者中，經常會出現(xiàn)管理錯位的現(xiàn)象。 例如，在某些企業(yè)中有一些“全能”管理者，他們既是投資經理，也是財務經理、人力資源經理、設計經理等，但這種現(xiàn)象的結果就是“一個人在戰(zhàn)斗”。 另外，在一些技術型公司中，當一位技術型人才被提拔到管理崗位后，反而沒有比其在技術崗位上做得更開心、更高效。 當同層級的管理者水平差異較大，出現(xiàn)“管理錯位”現(xiàn)象時，就說明公司缺乏一套明確的標準來規(guī)定管理者應該具備怎樣的能力與格局。 所以，對快速發(fā)展中的企業(yè)而言，如何讓各級領導者都能勝任管理崗位，并做到人盡其才、才盡其用，是組織層面遇到的一大難題。 中國企業(yè)如何能跨過“彼得原理”和“帕金森定律”兩大定律？ 其實中國企業(yè)今天遇到的這一難題，西方企業(yè)早在幾十年前就已經遇到過。 1968年,《彼得原理》一書問世，書中提出了著名的“彼得原理”：在各種組織中，由于習慣于對在某個層級上稱職的人員進行晉升提拔，因而雇員總是趨向于被晉升到其不稱職的地位。 如果這一現(xiàn)象成為企業(yè)中的普遍現(xiàn)象，那么在組織中就會充斥著大量不完全勝任的管理者。 當彼得原理在企業(yè)中變得非常嚴重之時，就會出現(xiàn)“帕金森定律”：二流上司造就三流下屬，造成企業(yè)管理的執(zhí)行力就會大大減弱。 快速發(fā)展的中國企業(yè)如何跨過這兩個定律？ 2011年出版的《領導梯隊》和《業(yè)績梯隊》兩本書給出了答案：系統(tǒng)化地培養(yǎng)人才。 該理論實踐源于通用電氣，成熟于花旗銀行，后在世界500強企業(yè)的80多家得到推廣，被視為二十年來最具影響力的領導力發(fā)展模型之一。 領導梯隊提出的是人才發(fā)展的“第一性原理”，即最底層和最基礎的原理。 因為其分析的是組織，組織經過不斷演化會產生許多領導者角色，這些領導者角色對于組織有何意義以及領導者能為組織創(chuàng)造何種價值，便是領導梯隊進行研究的出發(fā)點。 當企業(yè)逐漸做大時，便會開始進行職能劃分，產生職能領導者；當企業(yè)進一步做大時，職能領導者又會衍生出總監(jiān)之類的角色；如果總監(jiān)團隊夠大，又會衍生出經理層級。領導梯隊做的就是幫助企業(yè)在這一過程中實現(xiàn)各級管理者的順利轉型，完成并完善領導梯隊的打造。  在集團公司領導力梯隊發(fā)展模型中： 底層員工的任務是交付產品和服務，也就是要把自己的工作做好； 經理的職責是促進業(yè)績的實現(xiàn)，幫助一線員工把事情做好； 總監(jiān)是要提高部門的運營效率； 職能負責人是要打造企業(yè)競爭優(yōu)勢； 總經理是要實現(xiàn)企業(yè)短期和長期盈利； 多元化企業(yè)的高管要選擇正確的業(yè)務組合； 而董事長或執(zhí)行總裁便是要謀企業(yè)基業(yè)長存之道。 為什么管理者上過許多管理課程，卻依然管理不好一個企業(yè)？ 其原因在于管理者的工作價值觀沒有真正完成轉變。一位管理者要走上領導崗位，一定要在三個方面完成轉型（轉型三要素）：  第一：工作價值觀。 工作價值觀區(qū)別于公司價值觀和個人價值觀，與具體領導角色相關。 樹立正確的工作價值觀是轉型的基礎。沒有真正理解、或者認可自己管理角色所需要的工作價值觀，即使知道了也很難踐行。 第二：時間分配。 分配多少時間給內部和外部？多少時間給上下級及平級交流相處？多少時間做管理，多少時間留給專業(yè)工作？哪些事情要begin（新崗位有什么職責、行為要求是自己以前沒做過、應該開始做的）、continue（哪些理念和行為是之前崗位需要，且新崗位仍然需要繼續(xù)進行的）或者letting go（哪些在之前崗位做的事情現(xiàn)在應該放手不做了）？ 工作價值觀決定了時間分配，您的工作價值觀正確、時間分配合理嗎？ 第三：管理技能。 不同的角色需要的管理技能是不一樣的。只有擁有了正確的工作價值觀和合適的時間分配，管理技能才能發(fā)揮最大作用。 轉型三要素之間相互依賴且相互影響。轉型需先“轉心”，工作價值觀的轉變是領導梯隊課程的核心。 管理者如何在實踐中運用“轉型三要素”？ 當普通員工轉型成為一線經理時： 其角色就會從“自我領導者”轉變?yōu)椤邦I導他人者”。 在經理層的轉型過程中可能會遇到一些不順利之處，例如過多的微觀管理、與下屬競爭、 直接代替下屬完成工作而非幫助下屬完成等等。 此時應學會通過他人獲得成果，努力實現(xiàn)下屬和團隊的成功，建立一定的獎勵和激勵機制，注重與員工溝通和團隊氛圍的建立。 當一線經理轉型成為總監(jiān)時： 其角色就會從“領導他人者”轉變?yōu)椤邦I導領導者”。 總監(jiān)在整個公司中是一個承上啟下的職位，其向上與向下的時間分配應是平均的?？偙O(jiān)層轉型不順利時會缺乏有效地發(fā)展經理層的領導能力、意識不到價值鏈上的其他部門和跨團隊工作的價值等問題。 此時就應具備一種更高的格局和視野，其出發(fā)點應是整個公司，構建有利于團隊的上級、平級和下級關系，通過經理層建立起整個組織的氛圍。 當總監(jiān)轉型成為職能負責人時： 其角色就會從“領導領導者”轉變?yōu)椤奥毮茴I導者”，應該尊重和了解其所不了解的其他部門，關注外部視角及靈感，建立職能競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)更好的人才管理。 領導梯隊如何助力企業(yè)解決常見管理問題？ 領導梯隊體系提供有效和敏捷的領導力發(fā)展框架體系和解決方案，幫助企業(yè)定義領導者從一個角色提升到更高角色，需要完成的關鍵路徑和轉型方法，定義組織每一層領導角色的領導力標準。 根據(jù)企業(yè)實際情況提供定制化咨詢，幫助企業(yè)搭建領導力的基礎框架和體系，并將其與企業(yè)文化和人力資源系統(tǒng)深度連接。 將企業(yè)的內部戰(zhàn)略嵌入各個層級的課程內容之中，幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略的上下貫通, 在各個發(fā)展階段為企業(yè)源源不斷地提供所需人才。 具體課程設置如下：  1. 個人領導者課程 針對優(yōu)秀、有潛力企業(yè)員工的自我發(fā)展課程，幫助員工提升工作效率，提高工作業(yè)績。 2. 領導他人者 / 經理轉型課程 適用人群為一線管理者、首次擔負領導責任的管理者（此課程包含領導者行為調研）。 3. 領導領導者 / 總監(jiān)轉型課程 適用人群為企業(yè)總監(jiān)層級的管理者，直屬下級為管理他人者（經理）的領導者（此課程包含領導者行為調研）。 4. 職能領導者課程 適用人群為部門一把手、職能部門負責人（此課程包含領導者行為調研）。 5. 高管工作坊 此課程內容為定制化，會根據(jù)客戶需求進行設計。 泰普洛領導力學院作為領導梯隊學院在中國的指定戰(zhàn)略合作伙伴，感興趣的企業(yè)請戳文末“閱讀原文”與我們聯(lián)系。  總結與思考 帕卡德定律：如果一家公司收入的增長速度總是快于人才培養(yǎng)的速度，那么公司的發(fā)展不僅會滯后，而且會陷入衰落。在沒有足夠多優(yōu)秀人才的條件下，任何卓越的公司，都無法確保收入的持續(xù)增長和業(yè)績長青。 給管理者的建議：在您成為領導者之前，成功就是關于您自己，但您成為領導者之后，成功就是幫助他人；深度理解您的角色和需要的領導力行為、工作價值觀、時間分配和管理技能。 領導者每日三問： Begin（新崗位有什么職責、行為要求是自己以前沒做過、應該開始做的？） Continue（哪些理念和行為是之前崗位需要，且新崗位仍然需要繼續(xù)進行的？） Letting go（哪些在之前崗位做的事情現(xiàn)在應該放手不做了？） 直播間Q&A回顧 Q 領導梯隊角色要求分為管理理念、時間分配和技能，其中技能與企業(yè)里的領導力模型有什么關系？ 而且技能中的一些描述看上去很像崗位職責，這與著作中對技能的定義——勝任新崗位所需要的能力又不太匹配，如果技能指的是勝任力，那它是不是顆粒度更細的能力模型，甚至要包含專業(yè)能力？ 管理三要素提到技能的管理技能，不包括專業(yè)能力。并且是與具體的角色和職責相關的，行為化的。所以我們這里提到的管理技能比一般的素質模型提到的要具體化、場景化很多，因為是行為化的，的確顆粒度會更細。 比如某些公司的能力模型為客戶導向、有效溝通、合作這些顆粒度較大的技能要求。我們領導梯隊學院提出的管理技能更多地與管理角色相關,更具體化：以總監(jiān)（leading leaders）這一角色為例，其中一個技能要求是將戰(zhàn)略轉變?yōu)檫\營計劃、提升效率，此技能要求下還有具體細化的行為要求描述，因此顆粒度要細致很多。 A Q 如何通過經理層改善組織氛圍？改善組織氛圍有哪些方法？ 改善組織氛圍有很多辦法和手段，我們領導梯隊常用的工具是高績效團隊的5維度模型——目標、角色、溝通、知識分享和流程?？梢詮?個方面入手來進行團隊建設，也就是：目標有共識，角色明晰，溝通順暢，有內部知識分享的氛圍，以及團隊組織和工作流程有效。可以從以上五個方面來體系化地打造團隊和組織氛圍。 當然，工作中需要經常通過文化建設的方式加強凝聚力，如定期聚會、溝通、生日會等活動。 A Q 領導梯隊與組織架構、組織層級和組織價值有什么關系？ 領導梯隊理論和體系是基于組織演化的：組織從小到大，從簡單到復雜，從單一行業(yè)到多元化，這一過程中會衍生出各類領導角色。領導梯隊的研究就是基于這些領導角色如何為組織創(chuàng)造價值，也就是說是從價值創(chuàng)造角度出發(fā)的，所以領導梯隊理論與組織架構、層級和組織價值緊密相連。 在公司內實施領導梯隊，首先需要理清楚公司的架構和層級，繪制自己公司的領導梯隊模型，這可能與標準版模型有很大差異。比如我們提到的Leading others，Leading leaders角色，在不同企業(yè)、乃至同一家企業(yè)實施領導梯隊的時候，首先要找到公司內部與之對應的職位。對于處于同等級別的領導角色，我們需要加以區(qū)分：比如某集團公司副總，同樣的級別包括總公司的職能負責人和分公司的業(yè)務一把手。他們的職責差異很大，相對應的三要素也差異很大， 因此領導梯隊系統(tǒng)落地時對這幾個群體會進行差異化培養(yǎng)與發(fā)展。 A Q 從角色上看，如果都是一個業(yè)務負責人，但是無論是從體量上還說從對公司的貢獻度上來看都不是一個量級，那么這兩個業(yè)務負責人可以是同一個梯隊層級嗎？ 業(yè)務負責人的定義是“P&L leader” ,也就是直接對組織盈虧負責的人，而不是我們一般意義上的業(yè)務職能部門負責人，如銷售部、市場部。 以我們服務的某零售企業(yè)為例，不同店長的職責不同，需要的能力、格局也因店的不同規(guī)模而有很大差異；另外，店長群體對于這家零售行業(yè)公司也是最核心的崗位，而且人數(shù)很多。所以我們在構建梯隊模型時，僅針對店長這一個職位，就細化了三個角色，進行差異化培養(yǎng)。 A Q 如果解決管理者“說了算”但“沒人聽”的問題？ 即管理者自身有一定權威，但由于提出的管理手段和措施缺乏具體的目標和方向，導致團隊實施該措施的過程中出現(xiàn)效率低下或根本做不到，那么管理者該如何轉型呢？ “說了算，沒人聽”的現(xiàn)象值得我們警惕，說明管理者雖然擁有職位上的權威，但顯然缺乏影響力和執(zhí)行力。 如果真的如您的問題所說，是因為目標管理手段的缺乏，我們就需要讓該管理者理解他所在職位和角色的“工作價值觀”和所需的領導力行為。 比如對領導梯隊經理層（leading others），在目標管理方面我們要求的領導行為是“確定方向和明確目標”，而總監(jiān)層（leading leaders）在目標管理方面要求的領導行為是“將戰(zhàn)略轉變?yōu)檫\營計劃，提升效率”，就是講管理者需要理解公司戰(zhàn)略，并將目標解碼到一線，讓一線員工明白自己目標和公司目標的關聯(lián)點。 為了讓管理者加強自我認知，我們可通過360°領導行為調研來讓他自己認識到自己具體管理行為的現(xiàn)狀，以及利益相關者的看法。 A 直播嘉賓  馮曉晉 領導梯隊學院（中國）院長 企業(yè)大學百人會（CLO100）核心發(fā)起人 曾任GE克勞頓維爾領導力發(fā)展中心的大中華區(qū)總監(jiān)、千億民企人力資源高管、上海交通大學安泰經濟與管理學院客座講師、中國人民大學商學院客座講師、ATD（美國人才發(fā)展協(xié)會）中國組委會委員，中歐國際工商學院（CEIBS）MBA。共計23年職業(yè)生涯中有10年的業(yè)務和13年的人力資源從業(yè)經驗、長期跨國企業(yè)工作經驗、在快速發(fā)展的民企中擔任人力資源高管的經驗、獨特且多維度的一線經驗和觀察視角。 | 版權說明 | - 文章素材來源：泰普洛領導力直播，掃上方二維碼可看回放 |
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