• 文 /   洪天峰，華夏基石商學院大師塾首席導師，華為前副董事長、首席運營官、首任EMT輪值主席

• 來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

• 根據(jù)華夏基石商學院“跟我學華為·大師塾”洪天峰老師授課內容整理，未經(jīng)本人審核

在干部的履職過程中，必須要真正做到不斷提升員工的生產力。

員工的生產力從哪來？其實包括兩個方面：能力和意愿。所以，主管的責任也包括兩個方面：1.如何提升員工的工作意愿，激發(fā)他們的工作熱情？2.如何提升員工的工作技能、經(jīng)驗，幫助員工發(fā)展能力。很多調查認為，員工的側重點和干部認為的員工的側重點存在很大的差異。比如說干部認為員工看重的是待遇，但員工并不見得是這么認為的。所以，干部很重要的一項工作就是要“走進下屬的心”。要想營造高績效的氛圍，建立高績效的組織文化，就要求干部必須要走進下屬的內心。

另外，還要提升員工的工作準備度。它要求干部把精力用于開展組織建設，幫助下屬實現(xiàn)成長，并實現(xiàn)組織的整體提升上。很多人認為，奮斗的干部就是好干部。但是干部個人成為了奮斗者，卻沒有幫助下屬實現(xiàn)轉變，他就只是一個個人英雄，他就上升不到好干部這個層面。組織不能僅僅滿足于干部是一個個人英雄。但是，假如干部是一個個人英雄，我們要批評甚至懲罰嗎？也不行，這可能會導致干部的流失。所以，一方面，企業(yè)任命干部以后，不但要定位好，而且還要培養(yǎng)好，讓他能夠從個人英雄向組織英雄轉變。

這就要求我們對干部有明確的定位。干部主要要做什么？是為員工服務。華為對高層干部的考核，并不會偏重于直接的財務結果，但社會上大多數(shù)企業(yè)對高層干部的考核還是直接進入財務目標的，我們認為，這樣的導向隱患很多。我們對干部的定位應該是服務，管理就是服務。進一步定義，服務的本質就是將管理者的才能和知識進行轉化。才能和知識本身并不是成果，管理者通過卓有成效的工作把才能和知識轉化為下一步的行動，要把人的才能和知識轉化為下屬的行動，從而實質性地影響組織的經(jīng)營能力和績效。

所以，我們講，端茶倒水是不是服務？是。跟下屬談心是不是服務？是。那么，嚴厲地批評下屬是不是服務？可能是，也可能不是。不管什么樣的服務，最終都要轉化為下屬的行動。干部要以實現(xiàn)組織的目標為己任，而不是為自己。企業(yè)的企業(yè)家能夠為企業(yè)加冕，每一個干部也要為他所以的組織和部門加冕，為實現(xiàn)組織目標而不是小團隊的目標奮斗。要有內心之火和精神之光，點燃全體員工的信心，為員工思想提供導航，為員工成長提供航標。干部要成為價值觀的踐行者，和員工創(chuàng)造共識，以共識創(chuàng)造效益，以認同使管理有效。用兵狠，愛兵切，但不是高壓式管理。真正創(chuàng)造能激發(fā)團隊戰(zhàn)斗力的環(huán)境，帶領團隊實現(xiàn)組織目標，并致力于把機會轉化為業(yè)務結果。

從員工視角來看，遇到這樣的領導，員工會從打工心態(tài)轉變成追隨者心態(tài)，真正把隊伍打造成召之即來，來之能戰(zhàn)，戰(zhàn)之能勝的狼性團隊。所以，任正非說過，一個企業(yè)長治久安的關鍵，是他的核心價值觀能夠為接班人和后備干部所確定。CEO需要接班人，副總裁也需要接班人，總監(jiān)也需要接班人，經(jīng)理也需要接班人，因此，每一個層級都要有這樣的能力。而企業(yè)的主管、干部要如何成就員工，如何幫助員工成長，如何實現(xiàn)組織的目標，就成為了干部思考的關鍵。

在歷練中逐步完成角色轉換

要做好這一切，管理者需要實現(xiàn)角色轉換。角色轉換的方式有很多種，其中之一就是要從一名非管理者轉變成為管理者，由自己做事變成由他人做事?；蛘哂苫鶎庸芾碚呦蛑袑庸芾碚咿D變，從是以業(yè)務為主向以關系協(xié)調為主轉變。所以，管理者要發(fā)揮技術操作能力，提高問題處理的能力，特別是人與人、人與部門、部門與部門之間的關系。還有從中層管理者向高層管理者轉變，就要由關系的協(xié)調轉變?yōu)榕囵B(yǎng)和使用人才的能力。再向更高發(fā)展，就要從管理者向領導者轉變，從戰(zhàn)略、文化的角度，由管理人事到管理人才，由側重做事到側重做人的事，做人的工作和自己做事。

我們要認識到，這樣一些角色的轉變，首先是職責變化職能的轉換，從運動員到教練員轉變；第二是貢獻方式的轉換，從個人方式向組織化方式轉變；第三是工作技能的轉變，從業(yè)務技能轉向領導者技能；第四是控制方式的轉變，以前是直接控制，現(xiàn)在是間接控制；第五是心理滿足方式的轉變，從被人喜歡變成受人尊敬；第六是自我評價方式的轉變，注重個人績效到關注組織績效，關心下屬績效。原來，我們親自做事，做得很辛苦，但是樂在其中?，F(xiàn)在是別人在做事，管理要在背后提供支持與服務。

要實現(xiàn)這樣六個方面的轉變，就要為不同層級的管理者做好角色定位。也就是說，企業(yè)對他的期待是什么？對高層領導者，對中層，對一線員工的期待分別是什么？在戰(zhàn)略、執(zhí)行和人員管理三個方面，可以有不同的描述方式，包括我們對這三個業(yè)務層面去描述有哪些期待？我們會發(fā)現(xiàn)，高層領導花費在戰(zhàn)略方面的時間很多，更多的是管理執(zhí)行過程中的體系建設，分配給執(zhí)行的時間就相對較少。從人員的角度，他們更加注重價值觀和公司整體氛圍的影響。而中層主管和一線主管更多會把精力用于人的管理。

從戰(zhàn)略角度，我們提倡中層領導的適度參與，基層領導主要執(zhí)行，各自的主要任務和目標是不同的。不同的企業(yè)對此有不同的期待，因此也應該有不同角度的描述。

在培養(yǎng)新的干部的成長方面，企業(yè)也有很多方法可以運用，比如導師制。導師制不只是針對新員工的，也可以針對新干部。因為對于大多數(shù)企業(yè)來說，提拔的行為都是基于員工的既往表現(xiàn)的，是在他把本職工作做到位以后，為他增加的擔子。但是提到一個新的崗位上，并不意味著他依然勝任。所以管理學中非常知名的彼得原則認為，人總是傾向于被提拔到一個他不勝任的崗位。既然如此，就有必要幫助新的干部來勝任新的崗位，所以要幫助他成長。幫助干部成長最重要的內容是賦予他以新的技能，比如，一個原本掌握了技術技能的人，現(xiàn)在要讓他形成概念性技能、分析技能和人際關系技能等等，從而形成整體的技能。當然，不同層級的管理者對這幾項技能的要求是不一樣的，高層領導必須要掌握概念技能，基層領導則側重于技術能力和業(yè)務技能，而人際技能是各層級領導都需要的。

同時，企業(yè)還要通過干部任職資格和干部素質建立起干部畫像來。華為的干部畫像主要體現(xiàn)在三個方面，一是與客戶的連接，是否有成就客戶，是否能建立和發(fā)展客戶。二是組織和團隊，是否有確定合同的團隊能力。三是建立和發(fā)展管理者個人。這三個方面都屬于“術”的層面，因為華為不會從“道”的角度出發(fā)，更加注重的是干部履職的能力需要，諸如發(fā)展客戶，發(fā)展組織，發(fā)展個人等等。華為對管理者的管理，或者說領導力，是體現(xiàn)于工作行為中的，也體現(xiàn)于管理決策過程中的能力，還有戰(zhàn)略能力，包括描繪未來、愿景、構建文化的能力等等。所以，管理者、干部的領導力是一個很復雜的工程。

總的來說，就是把三者結合起來。領導就是要確定方向，是和團隊一起調動資源，幫助他們解決問題，實現(xiàn)動員和激發(fā)。而管理是制定計劃和具體組織實施。所以，很多管理行為當中是既包括領導層面，也包括了管理層面，二者緊密關聯(lián)的。

從優(yōu)秀到卓越，從管理到領導

方向確定了以后，干部就要做計劃，之后是組織相應的資源，再去做具體的工作。在這個過程中，要營造良好的組織氛圍，調動大家積極性，監(jiān)督和解決過程中的問題。全部任務完成之后，還要進行表彰，是這三個活動的有機結合。因此，干部不是簡單地得到任命和獲得權力，而是要經(jīng)過通過良好的溝通和組織氛圍的打造，獲得大家的逐步認可的過程。在這個過程中，干部的領導力會得到不斷地發(fā)展和升級，同時也能夠不斷培養(yǎng)并成就下屬，最終帶領大家創(chuàng)造高績效，并獲得高回報，從而引發(fā)下屬的不斷追隨。而事實上，所有的管理都需要經(jīng)過長時間的積累，它是“過程”而不是“事件”。