一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者,工作的重點(diǎn)是管理和用人,你說的夠好的呢,在工作中即不能太過于優(yōu)柔寡斷的，也不能太瞻前顧后,除此之外,要懂得了解員工的心理,要知道怎么樣樹立自己的威信,要讓自己具有綜合能力 ,你的表現(xiàn)要出色,要讓你周圍人的感覺你是最棒的,也就是讓他們信服你,而且還要有一幫"好兄弟"幫你打造個(gè)人形象,至于經(jīng)營(yíng)上,管理上的具體事宜,每個(gè)行業(yè)都不同的,我也說不好的,下面介紹一篇文章你看看,希望對(duì)你有所幫助:
打造卓越的領(lǐng)導(dǎo)力
取長(zhǎng)補(bǔ)短 構(gòu)筑企業(yè)核心團(tuán)隊(duì)
因地制宜 運(yùn)用各種領(lǐng)導(dǎo)方式


企業(yè)要想在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，獲得持續(xù)健康的發(fā)展，打造卓越的領(lǐng)導(dǎo)力是關(guān)鍵。培育卓越的領(lǐng)導(dǎo)力，首先要求企業(yè)必須構(gòu)筑一個(gè)強(qiáng)有力的核心團(tuán)隊(duì)并使它高效運(yùn)轉(zhuǎn)。其次，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況，因地制宜、有的放矢地運(yùn)用各種領(lǐng)導(dǎo)方式。企業(yè)文化和領(lǐng)導(dǎo)力是同一問題的兩個(gè)方面，要想打造卓越的領(lǐng)導(dǎo)力，企業(yè)還要必須塑造自己的價(jià)值觀并始終以這一價(jià)值觀來指導(dǎo)行動(dòng)。

構(gòu)筑企業(yè)核心團(tuán)隊(duì)

企業(yè)要發(fā)展，需要一個(gè)穩(wěn)定、可靠的核心團(tuán)隊(duì)，這就是平時(shí)大家所說的“搭班子”。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，搭建一個(gè)優(yōu)秀的核心團(tuán)隊(duì)是第一要?jiǎng)?wù)，也是領(lǐng)導(dǎo)力的一個(gè)重要體現(xiàn)，一個(gè)強(qiáng)有力的核心團(tuán)隊(duì)能夠促使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的提升。

選擇核心團(tuán)隊(duì)成員


如何搭好這個(gè)班子，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者首先要面臨的就是核心團(tuán)隊(duì)成員的選擇問題。從來源上看，不外乎有內(nèi)部培養(yǎng)和外部招聘兩種方式。無論是自己帶大的還是外聘的，核心團(tuán)隊(duì)成員必須擁有不同的層次和特長(zhǎng)，才能使成員之間取長(zhǎng)補(bǔ)短、互相配合，獲得“1+1>2”的效果。如果在一個(gè)核心團(tuán)隊(duì)里大家的專長(zhǎng)、能力和經(jīng)驗(yàn)類似，那就意味著整個(gè)團(tuán)隊(duì)在其它很多重要的地方專長(zhǎng)就越少，就會(huì)產(chǎn)生管理的“短板”。


除了專長(zhǎng)、能力和經(jīng)驗(yàn)需要互補(bǔ)外，選擇班子成員時(shí)，還應(yīng)考慮企業(yè)所處的發(fā)展階段。企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，對(duì)核心團(tuán)隊(duì)成員的要求不盡相同。處于創(chuàng)業(yè)時(shí)期的團(tuán)隊(duì)，其核心成員一般都較少，少則三四人，多則十來人，這時(shí)候就應(yīng)該選擇相互熟悉的同學(xué)、朋友、校友或同鄉(xiāng)，有利于迅速形成團(tuán)隊(duì)的向心力和凝聚力。如位列中國(guó)民營(yíng)企業(yè)三甲之一的上海復(fù)星高科技集團(tuán)，其創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中的5人均是復(fù)旦大學(xué)畢業(yè)，相互之間知根知底，創(chuàng)業(yè)之初就能夠根據(jù)每個(gè)成員的能力特點(diǎn)做出合理分工，形成了一個(gè)戰(zhàn)斗力極強(qiáng)的核心團(tuán)隊(duì)，在10年中創(chuàng)造了近百億凈資產(chǎn)的神話。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段后，核心成員就不能僅僅局限于創(chuàng)業(yè)時(shí)期的人員，而應(yīng)該在文化背景、知識(shí)結(jié)構(gòu)等方面進(jìn)行平衡，否則不僅會(huì)影響企業(yè)的發(fā)展速度，而且還可能會(huì)為企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展埋下致命的隱患。

建立信任關(guān)系


正確選擇核心團(tuán)隊(duì)成員僅是班子建設(shè)的基礎(chǔ)，要保證這些核心成員能夠心往一處想、力往一處使，真正形成一個(gè)高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)，建立信任關(guān)系是最為重要的。如果團(tuán)隊(duì)成員之間貌合神離、互相猜疑，怎么可能形成一個(gè)高效率的、富有凝聚力和戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)？因此，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，應(yīng)該在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部營(yíng)造相互信任的氛圍。


營(yíng)造互信的氛圍需要從橫向和縱向兩個(gè)方面考慮。在橫向方面，團(tuán)隊(duì)成員之間可以通過加強(qiáng)溝通、增進(jìn)了解、相互支持對(duì)方的正確觀點(diǎn)等來建立彼此間的信任。在縱向方面，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，除了可以使用上述方法來增進(jìn)與核心成員之間的信任外，授權(quán)也是建立與下屬之間信任關(guān)系的有效方式。


從領(lǐng)導(dǎo)者方面來說，有效授權(quán)一方面能夠讓核心團(tuán)隊(duì)成員得到鍛煉的機(jī)會(huì)，在實(shí)踐中培養(yǎng)他們的領(lǐng)導(dǎo)能力；另一方面，能讓自己有更多的時(shí)間和精力專注于戰(zhàn)略決策等重大事情上來。這兩個(gè)方面都是直接關(guān)系到企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的大事。從團(tuán)隊(duì)成員方面來說，獲得授權(quán)能讓他們確實(shí)感受到領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己的信任，能夠進(jìn)一步激發(fā)靈感和工作積極性，提高工作質(zhì)量。授權(quán)需要講究一些方法，否則可能會(huì)適得其反，不僅達(dá)不到增進(jìn)信任的目的，反而會(huì)引出不必要的誤會(huì)。

授權(quán)時(shí)要有明確的、具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，如果目標(biāo)不明確或沒有挑戰(zhàn)性，不僅起不到對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的激勵(lì)作用，不能讓團(tuán)隊(duì)成員感受到被充分的信任，而且還會(huì)使他們無所適從，甚至引起不必要的誤會(huì)。例如，如果你對(duì)新任的某位產(chǎn)品經(jīng)理說：“你負(fù)責(zé)本年度A產(chǎn)品的推廣工作，好好干，公司會(huì)給你豐厚的獎(jiǎng)勵(lì)。”那他可能就會(huì)一臉茫然，不知道自己的努力方向，甚至?xí)岩赡闶欠裾嬲湃嗡?。?duì)于同樣一個(gè)授權(quán)，如果你明確對(duì)他說說：“你負(fù)責(zé)本年度A產(chǎn)品的推廣工作，如果能夠在國(guó)內(nèi)達(dá)到30%的市場(chǎng)占有率，公司將給你50萬元獎(jiǎng)勵(lì)?！彼赡芫蜁?huì)為能得到這個(gè)富有挑戰(zhàn)性的任務(wù)而自豪，把自己的潛能充分調(diào)動(dòng)起來。


千萬不要重復(fù)授權(quán)，授權(quán)時(shí)也千萬不能猶豫不決、反復(fù)無常，否則會(huì)摧毀團(tuán)隊(duì)之間的信任關(guān)系。不幸的是，這種隨意性的授權(quán)在國(guó)內(nèi)企業(yè)中經(jīng)常發(fā)生。以前我就職于某軟件公司時(shí)，總經(jīng)理將研發(fā)部的差旅費(fèi)審核授權(quán)給研發(fā)部經(jīng)理，不到三個(gè)月的時(shí)間又將審批權(quán)收回，使得研發(fā)部經(jīng)理認(rèn)為企業(yè)對(duì)他不信任，甚至有受辱的感覺，在審批權(quán)回收的第三天就離開了公司。當(dāng)然，我舉這個(gè)例子并不是說授權(quán)后不能將權(quán)力回收，而是要告誡領(lǐng)導(dǎo)者，在授權(quán)之前你應(yīng)考慮清楚可能帶來的風(fēng)險(xiǎn)及制定相應(yīng)的控制措施，這或許會(huì)比授權(quán)后再回收權(quán)力更為有效吧！

有效利用沖突


團(tuán)隊(duì)雖然著力使成員形成合作關(guān)系，但這并不意味團(tuán)隊(duì)中不允許存在不同意見。事實(shí)上，團(tuán)隊(duì)上的沖突隨時(shí)都可能發(fā)生，有些是顯性的，有些是隱性的；有些是建設(shè)性的，有些是破壞性的；有些是認(rèn)知層的，有些是情感上的；有些可能危及企業(yè)存亡，有些可能不值一提。面對(duì)企業(yè)核心團(tuán)隊(duì)中發(fā)生的沖突，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該正確面對(duì)它、分析它、解決它，從而明朗團(tuán)隊(duì)氣氛，提高團(tuán)隊(duì)的整體績(jī)效。


不同性質(zhì)的沖突，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該采取不同的方法來解決。對(duì)于破壞性的、情感上的以及危及企業(yè)存亡的沖突，我們應(yīng)盡量它們避免發(fā)生，一旦發(fā)現(xiàn)此類沖突的跡象，就應(yīng)該快刀斬亂麻，將其扼殺于搖籃之中。而對(duì)于建設(shè)性的、認(rèn)知層的沖突，則應(yīng)加以適當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)，利用沖突發(fā)掘不同的意見，激發(fā)更多的創(chuàng)意。GE公司前任CEO杰克?韋爾奇就十分重視發(fā)揮建設(shè)性沖突和認(rèn)知層沖突的積極作用。他認(rèn)為，企業(yè)必須反對(duì)盲目的服從，每一位員工都應(yīng)有表達(dá)不同意見的自由，將事實(shí)擺在桌上進(jìn)行討論，尊重不同的意見。正是這種建設(shè)性沖突培植了通用公司獨(dú)特的企業(yè)文化，使GE在過去的二十多年獲得持續(xù)、高速的發(fā)展。


如果你的核心團(tuán)隊(duì)里沒有沖突，大家一團(tuán)和氣，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者或其他成員提出的議案都舉雙手贊成，聽不到任何異議，那么，作為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，就要當(dāng)心了。箭牌口香糖執(zhí)行長(zhǎng)小威廉?來格禮曾經(jīng)說過：“如果兩個(gè)人的意見永遠(yuǎn)一致，就表示其中有一個(gè)人是不需要的?！卑凑者@種說法進(jìn)行推理下去，是否意味著領(lǐng)導(dǎo)者事實(shí)上已經(jīng)成了“光桿司令”？這時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)該徹頭徹尾地檢討一下你的領(lǐng)導(dǎo)能力了，是信任危機(jī)？是獨(dú)斷專行的領(lǐng)導(dǎo)方式？還是管理制度出現(xiàn)了問題？

靈活運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)方式與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

隨著領(lǐng)導(dǎo)學(xué)的不斷發(fā)展和人們對(duì)領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐的深入研究，許多學(xué)者從不同角度歸納出諸多領(lǐng)導(dǎo)方式與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。例如，丹尼爾?戈?duì)柭匀?萬個(gè)職業(yè)經(jīng)理人數(shù)據(jù)庫為樣本，總結(jié)了當(dāng)今全球企業(yè)普遍存在的6種領(lǐng)導(dǎo)方式，即強(qiáng)制型領(lǐng)導(dǎo)、權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)、聯(lián)盟型領(lǐng)導(dǎo)、民主型領(lǐng)導(dǎo)、帶頭型領(lǐng)導(dǎo)和教練型領(lǐng)導(dǎo)。


就領(lǐng)導(dǎo)方式和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格本身而言，并無好壞之分。作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，若能夠了解這些不同的領(lǐng)導(dǎo)方式和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的優(yōu)點(diǎn)與不足，將有助于形成自己獨(dú)有的領(lǐng)導(dǎo)方式與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，進(jìn)而可以影響員工潛力的發(fā)揮，影響整個(gè)企業(yè)的績(jī)效。從國(guó)內(nèi)外眾多領(lǐng)導(dǎo)者的實(shí)踐來看，成功的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該根據(jù)實(shí)際情況，因地制宜、有的放矢地運(yùn)用各種領(lǐng)導(dǎo)方式去指導(dǎo)員工、教育員工、激勵(lì)員工，并在各種方式之間自由地進(jìn)行轉(zhuǎn)換，以充分發(fā)揮卓越的領(lǐng)導(dǎo)力。

與企業(yè)的發(fā)展相匹配


一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)根據(jù)公司發(fā)展的不同階段、規(guī)模大小和管理對(duì)象，隨時(shí)調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和方法。正如松下幸之助所說：“當(dāng)我的員工有l(wèi)00名時(shí)，我要站在員工最前面指揮部屬；當(dāng)員工增加到1000人時(shí)，我必須站在員工的中間，懇求員工鼎力相助；當(dāng)員工達(dá)萬人時(shí)，我只要站在員工后面，心存感激即可?！?


不同的發(fā)展階段和規(guī)模應(yīng)該采用不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。比如說，小企業(yè)和初創(chuàng)企業(yè)，由于員工數(shù)量較少，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者可以身先士卒，以行動(dòng)來樹立自己的權(quán)威和榜樣力量，引導(dǎo)員工仿而效之，即采用“以身作則式”的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；也可以結(jié)合“耐心說服式”領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，注重親情化管理，傾聽每個(gè)成員的報(bào)怨并加以說服。隨著公司不斷發(fā)展和員工隊(duì)伍的逐步壯大，“耐心說服式”的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也許就不再切合實(shí)際，這時(shí)就應(yīng)逐步向制度化方向轉(zhuǎn)移，采用其它更為有效的領(lǐng)導(dǎo)方式。


不同的行業(yè)或產(chǎn)業(yè)應(yīng)該采用不同的領(lǐng)導(dǎo)方式，否則企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力就會(huì)大打折扣，甚至?xí)哑髽I(yè)領(lǐng)向死亡的邊緣。比如說，高科技企業(yè)面對(duì)的是一個(gè)多變、快速、競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境。這時(shí)就需要更多地激發(fā)團(tuán)隊(duì)活力，鼓勵(lì)創(chuàng)新，如果企業(yè)采用“強(qiáng)制型”的領(lǐng)導(dǎo)方式就可能會(huì)抑制創(chuàng)新；而傳統(tǒng)企業(yè)面對(duì)的是相對(duì)穩(wěn)定、發(fā)展緩慢的市場(chǎng)，利潤(rùn)空間較小，這就需要深入、全面、嚴(yán)格的管理來減少消耗、降低成本，此時(shí)“強(qiáng)制型”的領(lǐng)導(dǎo)方式就可能成為比較理想的選擇。

與文化背景相適應(yīng)


每一個(gè)國(guó)家或地區(qū)都有其獨(dú)特的文化背景，比如說西方文化很直接，而東方文化則比較含蓄。即使同屬東方文化的中國(guó)和日本，其思維方式和價(jià)值觀念也存在很大的異。因此，對(duì)于跨文化管理的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來說，應(yīng)該對(duì)不同文化背景的團(tuán)隊(duì)或人員采取不同的領(lǐng)導(dǎo)方式，否則會(huì)影響影響領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)揮，嚴(yán)重時(shí)還可能會(huì)引發(fā)文化沖突，后果不堪設(shè)想。


例如，企業(yè)在做決策時(shí)經(jīng)常采用的“頭腦風(fēng)暴法”。在歐美等國(guó)家做頭腦風(fēng)暴時(shí)，參與者都把自己的觀點(diǎn)寫在一張紙條上，當(dāng)著大家的面說明白己的理念和觀點(diǎn)，然后大家再把理念和觀點(diǎn)整理到一個(gè)框架里面去，針對(duì)整個(gè)框架進(jìn)行討論，效果非常好。但是在日本，用這種方式做頭腦風(fēng)暴卻完全行不通，你可以讓他們私下里寫出自己的想法，但要讓他們?cè)诖笸V眾下說明白己的想法卻很困難，更不用說對(duì)他人的觀點(diǎn)進(jìn)行客觀的評(píng)論，因此根本不可能達(dá)到應(yīng)有的效果。在這種情況下，我們就必須改變領(lǐng)導(dǎo)方式，比如說把大家所提的想法或觀點(diǎn)私下里進(jìn)行集中整理，這樣大家都不知道誰提的什么意見，討論起來顧慮就會(huì)少很多。

建立企業(yè)文化來強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)力

文化和領(lǐng)導(dǎo)力是同一問題的兩個(gè)方面，兩者不可分開來理解。一方面，從某種意義上來說，企業(yè)文化是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的文化，他們的認(rèn)可和支持是企業(yè)文化建設(shè)成功的關(guān)鍵。因此，領(lǐng)導(dǎo)者要有獨(dú)特的能力來創(chuàng)造、融合、管理文化。另一方面，企業(yè)文化的形成，企業(yè)價(jià)值觀得到成員的廣泛認(rèn)同，使企業(yè)中的每一位成員產(chǎn)生使命感，又會(huì)進(jìn)一步提升企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力。


企業(yè)文化的核心是共同的價(jià)值觀，不同類型的企業(yè)，需要不同的價(jià)值觀與之相匹配。例如，以研發(fā)為主高科技企業(yè)，可以將組織創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新作為企業(yè)文化之一，因?yàn)橹挥谐掷m(xù)的創(chuàng)新才能為企業(yè)帶來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而對(duì)于以流水線生產(chǎn)為主的傳統(tǒng)加工制造企業(yè)來說，就應(yīng)該提倡嚴(yán)謹(jǐn)、秩序和紀(jì)律為核心的企業(yè)文化，而不能片面鼓勵(lì)創(chuàng)新。


一個(gè)企業(yè)的成功不僅在于擁有一套核心價(jià)值觀，更為重要的是能夠始終以這一價(jià)值觀來指導(dǎo)行動(dòng)，這樣才能使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力得到升華。如果只是把企業(yè)的價(jià)值觀當(dāng)作口號(hào)，領(lǐng)導(dǎo)人在大會(huì)小會(huì)上做做秀，而實(shí)際上并沒有以企業(yè)的價(jià)值觀來指導(dǎo)自己的行動(dòng)，那只會(huì)給人以虛偽的印象，就會(huì)在員工、客戶面前喪失威信，久而久之領(lǐng)導(dǎo)力就會(huì)蕩然無存。


例如，全球著名的鞋類制造商耐克公司有兩條基本價(jià)值觀：一是創(chuàng)新，二是享受毫不留情摧毀競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的樂趣，競(jìng)爭(zhēng)的準(zhǔn)則成為超越其他一切準(zhǔn)則的至高無上的信念。這種價(jià)值觀可能對(duì)社會(huì)沒有多大的貢獻(xiàn)，但耐克卻始終如一遵循，這使得走向了成功。而曾被譽(yù)為美國(guó)新經(jīng)濟(jì)的楷模的安然公司，雖然曾經(jīng)塑造了“溝通、尊重、誠信、卓越”的核心價(jià)值觀，但它并沒有始終如一地道循，在高喊誠信的同時(shí)采取欺詐的手段謀取暴利，也就是缺乏格守價(jià)值觀、以價(jià)值觀來指導(dǎo)行動(dòng)的能力，因此最終的結(jié)局只能是破產(chǎn)。

當(dāng)然，有些時(shí)候死守團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀也可能會(huì)給團(tuán)隊(duì)帶來災(zāi)難。如果企業(yè)的核心價(jià)值觀與社會(huì)的價(jià)值觀發(fā)生中突，這時(shí)企業(yè)就應(yīng)認(rèn)識(shí)到順應(yīng)社會(huì)價(jià)值觀的戰(zhàn)略意義。社會(huì)可以給企業(yè)施加壓力，卻不能把價(jià)值觀強(qiáng)加給企業(yè)，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)就應(yīng)充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力，發(fā)起對(duì)企業(yè)價(jià)值觀的修正。例如，隨著公眾環(huán)保意識(shí)的增強(qiáng)，如果你的企業(yè)還沒有樹立環(huán)保意識(shí)，那么你的產(chǎn)品或服務(wù)就不會(huì)受到公眾的歡迎。在這種情況下，環(huán)保的價(jià)值觀就成為企業(yè)發(fā)展一種戰(zhàn)略需要。



如何成為領(lǐng)導(dǎo)者

領(lǐng)導(dǎo)者唯一要作到的就是帶領(lǐng)下屬去蠃的勝利，但是領(lǐng)導(dǎo)者如何才能帶領(lǐng)下屬去蠃的勝利呢?領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該如何才能激勵(lì)員工去創(chuàng)造最佳業(yè)績(jī)呢?美國(guó)Hay/Mcber的研究或許回給我們些啟事。他的研究發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者所采用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格主要有6種，且不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在不同的情況下會(huì)產(chǎn)生不同的效果。卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)者總是能根據(jù)情況的不同，采取最合適的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。
一 六種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
（一）專制型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
它的顯著特徵是要求下屬立即服從。其行為特點(diǎn)是：不斷的下命令告訴下屬該做什麼不該做什麼，而不聽取或允許下屬發(fā)表意見，一旦下了命令，希望下屬立即服從，并嚴(yán)格執(zhí)行。當(dāng)下屬出現(xiàn)錯(cuò)誤時(shí)，會(huì)嚴(yán)厲指責(zé)下屬，有時(shí)甚至采取使人難堪的方法迫使下屬服從。
某電腦公司正處於危機(jī)之中，其銷售額與利潤(rùn)在不斷的下滑，股票市值一落千張，股東一片嘩然。為此董事會(huì)聘請(qǐng)了一位新的CEO。此人以扭轉(zhuǎn)困境聞名。該CEO采用的就是專制型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，上任之后就開始大力裁員，出售分部，作出了本應(yīng)幾年前就該實(shí)施的決定。最后，公司得救了，至少在短期內(nèi)度過了危機(jī)。但是好景不長(zhǎng)，由於他實(shí)行的是“恐怖統(tǒng)治”，威逼，貶低手下的管理人員，對(duì)他們工作中的丁點(diǎn)兒錯(cuò)誤都大發(fā)雷霆。他的乖張暴戾導(dǎo)致了眾叛親離，公司的最高管層最后幾乎瓦解。他的直接下屬因?yàn)楹ε聦南⒏嬖V他而挨罵，不再向他提供任何壞消息。員工的士氣是有始以來最低落的，結(jié)果公司在短暫的復(fù)蘇后又再次陷入困境。最后，公司董事會(huì)最終不得不將他罷免。
以上的事例說明，領(lǐng)導(dǎo)者在采用專制型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格應(yīng)該三思而后行，只有在萬不得已的情況下才能考慮使用。一般來說，專制型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格適用與如下情況：危機(jī)情況，比如公司正處於扭虧為蠃的當(dāng)口，或者面臨惡意收購的時(shí)候；任務(wù)簡(jiǎn)單明確，下屬需要清晰指令，且上級(jí)知道的比下級(jí)要多。在這些情況下專制型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可以快刀斬亂麻，激發(fā)人們采用新的工作方式。而在下列情況下不易采用這種領(lǐng)導(dǎo)方式：當(dāng)任務(wù)比教復(fù)雜，專制可能會(huì)帶來反叛；對(duì)自我激勵(lì)，有能力自我指導(dǎo)，監(jiān)控自己的工作，希望自主或有個(gè)人專長(zhǎng)的高素質(zhì)職工最不適用。此外，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該注意：如果長(zhǎng)期采用這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，這種對(duì)員工士氣和情感的漠視，會(huì)使下屬得不到發(fā)展而趨於反抗，消極怠工或離職，并造成毀滅性的影響。
（二 ）權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)
它的顯著特點(diǎn)是為員工提供長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和愿警，號(hào)召員工為之奮斗。其行為特點(diǎn)是：能勾畫阻擊發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和愿景；采用引導(dǎo)而不是強(qiáng)迫去讓員工了解愿景及達(dá)到愿景的最佳途徑；將長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和愿景的灌輸視為領(lǐng)導(dǎo)者工作的重要部分；基於組織和員工的個(gè)人的長(zhǎng)期利益來結(jié)實(shí)愿景；建立與愿景相關(guān)的績(jī)效管理體系；合理應(yīng)用積極和消極的反饋來強(qiáng)化激勵(lì)手段。
研究表明：在6種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格中，權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格最有成效，對(duì)工作氛圍的每一方面都能起到積極作用。權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格因其積極作用幾乎適用於任何商業(yè)環(huán)境，尤其適用於目標(biāo)不明確的企業(yè)。權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)可以描繪新的航向，給員工帶來新的愿景。不過，這種領(lǐng)導(dǎo)方式雖說威力無窮，也不是在每一種情況下都適用的。例如，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者面對(duì)的是一群比自己更有經(jīng)驗(yàn)的專家或者同事時(shí)，人家就會(huì)認(rèn)為他自高自大或裝腔作勢(shì)；當(dāng)下屬不信任領(lǐng)導(dǎo)，采用這種領(lǐng)導(dǎo)也很難取得好的效果。另一個(gè)局限性是，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)因?yàn)檫^於追求權(quán)威而變的傲慢專橫時(shí)，他就會(huì)破壞團(tuán)隊(duì)精神。
（三）親和型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
它的顯著風(fēng)格是在員工之間以及領(lǐng)導(dǎo)者與員工之間建立情感紐帶，創(chuàng)造一種和諧的氣氛。如果說專家型領(lǐng)導(dǎo)要求“照我說的做”，而權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)鼓勵(lì)大家說“跟我來”，那麼親和型領(lǐng)導(dǎo)則會(huì)說“員工優(yōu)先”。這一領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格以員工為中心，其倡導(dǎo)者們認(rèn)為個(gè)人和情感比任務(wù)和目標(biāo)更重要。親和型領(lǐng)導(dǎo)想方設(shè)法讓員工感到開心，并在他們中創(chuàng)造一種和諧的關(guān)系。他通過建立牢固的情感紐帶而進(jìn)行管理，的到的是員工的耿耿忠心。親和型領(lǐng)導(dǎo)從不吝嗇溢美之詞，對(duì)優(yōu)秀的工作表現(xiàn)總是給予及時(shí)的正面反饋——認(rèn)可或是獎(jiǎng)勵(lì)。這樣的獎(jiǎng)勵(lì)有
一種特殊的力量，因?yàn)槌四杲K考評(píng)大多數(shù)
人在平常的工作中的不到領(lǐng)導(dǎo)的反饋，即使得到也往往是負(fù)面的反饋，這就使的親和型領(lǐng)導(dǎo)的表揚(yáng)更具激勵(lì)作用。此外，親和型領(lǐng)導(dǎo)也長(zhǎng)於培養(yǎng)員工的歸屬感。例如，他們可能會(huì)邀請(qǐng)自己的直接下屬出去吃飯，或者喝上一杯進(jìn)行一對(duì)一的交流，了解其最近的員工情況。有時(shí)他們也會(huì)買一個(gè)蛋糕，共同慶祝團(tuán)隊(duì)所取得的成績(jī)。
親和型領(lǐng)導(dǎo)方式的總體影響是積極的，因而在在各種環(huán)境中均適合。在創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)和諧氣憤，提高員工士氣，加強(qiáng)交流與溝通，或者修復(fù)信任等情形中，這種類型尤其能發(fā)揮作用。盡管親和型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有諸多好處，但是不宜單獨(dú)使用，一味表揚(yáng)可能是糟糕的表現(xiàn)的不到糾正，員工認(rèn)為平庸是可以接受的。當(dāng)處於危機(jī)或復(fù)雜情況是需要清晰的方向和控制時(shí)，當(dāng)員工是任務(wù)導(dǎo)向且對(duì)主管建立友誼不感興趣時(shí)，也不宜采用這種風(fēng)格。此外，由於親和型領(lǐng)導(dǎo)很少指導(dǎo)下屬如何改進(jìn)，總是讓他們自己去琢磨，所以當(dāng)員工遇到復(fù)雜的問題需要明確的指導(dǎo)時(shí)就會(huì)失去方向。事實(shí)上，如果一個(gè)組織過分依賴這一組織風(fēng)格就會(huì)遭遇失敗。正因?yàn)槿绱?，一般需要將親和型和權(quán)威型緊密結(jié)合起來。他們描繪遠(yuǎn)景目標(biāo)，制定標(biāo)準(zhǔn)，讓員工明白團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)靠的是每一個(gè)人的努力；同時(shí)他們也關(guān)心員工的成長(zhǎng)，注意人才的培養(yǎng)。事實(shí)證明，這種恩威并重的領(lǐng)導(dǎo)方式是非常有效的。
（四） 民主型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
它的顯著特徵就是通過叁與來達(dá)成共識(shí)。采用這一風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者確信員工有能力為自己和組織找到合適的發(fā)展方向；能讓員工叁與其對(duì)工作有影響的決定；經(jīng)常召集會(huì)議聽取員工意見；對(duì)積極的績(jī)效進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，很少給予消極反饋或懲罰。采用這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格能夠讓領(lǐng)導(dǎo)者蠃的他人的信任，尊重與支援。提高員工對(duì)工作目標(biāo)的認(rèn)可程度。
然而，民主型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也有其不足之處，最讓人頭疼的是無休無止的會(huì)議，一遍又一遍的交換看法但是達(dá)成共識(shí)卻遙遙無期。唯一看得到的成果是更多會(huì)議的時(shí)間表。更有甚者，這些民主型領(lǐng)導(dǎo)會(huì)藉口大家意見不統(tǒng)一而拖延決策。結(jié)果是，員工感到迷惑不解，像無頭的蒼蠅不知飛向那
。民型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格甚至?xí)觿∶芘c沖突。
那麼，在何種情況下民主型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格最有成效呢?當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者自己也無法確定最佳方向，需要優(yōu)秀員工出謀劃策時(shí)這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是最理想的。即使領(lǐng)導(dǎo)者擁有明確的遠(yuǎn)景目標(biāo)，民主型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格還是能集思廣益，挖掘出一寫新點(diǎn)子幫助遠(yuǎn)景目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。當(dāng)然，如果員工的能力較弱或者資訊不靈無法提供建設(shè)型的意見，那麼民主型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格就沒有多少意義。而且在危機(jī)時(shí)刻力求達(dá)成共識(shí)也是不現(xiàn)實(shí)的。
（五）領(lǐng)跑型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
它的顯著特徵是追求卓越，設(shè)定比較高的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。采用這一領(lǐng)導(dǎo)者一般都會(huì)制定極高的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)，而且總是身先士卒。他沈迷於精益求精，快馬加鞭，同時(shí)也要求下屬員工都有同樣優(yōu)秀的表現(xiàn)。對(duì)於那些表現(xiàn)差的員工，他會(huì)立即指出，并要求他們改進(jìn)。如果仍然不合要求，他就讓能力較強(qiáng)的人取而帶之，或者親自出馬。大家可能會(huì)認(rèn)為這是一種比較理想的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，其實(shí)不然。許多員工對(duì)這種領(lǐng)跑型領(lǐng)導(dǎo)的過高要求感到望而生畏，士氣隨之低落下去。同時(shí)，員工也會(huì)感覺到領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他們不信任，不放手讓他們按照自己的方式工作也不鼓勵(lì)他們主動(dòng)做事。員工的奉獻(xiàn)精神和責(zé)任感回降低，干工作就是按部就班的完成任務(wù)。而且一旦這樣的領(lǐng)導(dǎo)離開，員工就會(huì)失去方向感，因?yàn)樗麄円呀?jīng)習(xí)慣由“專家”制度規(guī)則。當(dāng)然這并不是說領(lǐng)跑型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格就一無是處。如果組織中的所有員工都充滿工作激情，能力很強(qiáng)，幾乎不需要任何知道或協(xié)調(diào)，那麼，這樣的領(lǐng)導(dǎo)方式大有用武之地的。比如，對(duì)於技能高超，擅長(zhǎng)自我激勵(lì)的專業(yè)人士，像研究小組或營(yíng)銷小組，它就會(huì)產(chǎn)生積極的效果，人們?cè)谶@種領(lǐng)導(dǎo)的帶動(dòng)下總是能按時(shí)甚至提前完成任務(wù)。
（六）教練型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
教練型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的顯著特點(diǎn)是為未來培養(yǎng)員工。教練型領(lǐng)導(dǎo)幫助員工認(rèn)識(shí)自己獨(dú)特的長(zhǎng)處與短處，并將其與個(gè)人的抱負(fù)與職業(yè)的發(fā)展聯(lián)系起來。他們鼓勵(lì)員工樹立長(zhǎng)期的個(gè)人發(fā)展目標(biāo)，幫助員工制定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體計(jì)劃，并就員工在實(shí)施計(jì)劃時(shí)的角色和職責(zé)與員工取的一致意見，同時(shí)給予他們充分的指導(dǎo)與反饋。教練型領(lǐng)導(dǎo)十分擅長(zhǎng)授權(quán)，他們將挑戰(zhàn)型的工作分配給員工，哪怕這些工作不能很快完成。換言之，這些領(lǐng)導(dǎo)可以容忍下屬的失敗，只要這個(gè)失敗對(duì)今后有警示作用和借鑒意義。
教練型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格雖然適用於大部分的商業(yè)環(huán)境，但是只有在員工“心甘情愿“時(shí)才最有效。與此相反，當(dāng)員工處於種種原因拒絕學(xué)習(xí)或者拒絕改變自己時(shí)，采用教練型領(lǐng)導(dǎo)就好比是對(duì)牛彈琴了。并且，如果領(lǐng)導(dǎo)者不能作到循循善誘，那麼這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格同樣也發(fā)揮不了什麼作用。
值得一提的是，研究發(fā)現(xiàn)在6中領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格中，教練型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是使用最少的一種方式。許多領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，在當(dāng)今經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的重壓下，他們根本沒有時(shí)間去教導(dǎo)培養(yǎng)員工，這樣的工作做起來見效慢，而且枯燥乏味。殊不知第一輪輔導(dǎo)過后，接下來的輔導(dǎo)幾乎不需要花什麼額外時(shí)間。忽略這一方式的領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)際上是放棄了一個(gè)強(qiáng)有力的工具，要知道教練型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)工作氛圍和工作績(jī)效將產(chǎn)生顯著的推動(dòng)作用。
二 成為卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)者
領(lǐng)導(dǎo)者需要多種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
領(lǐng)導(dǎo)者展示的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格越豐富多彩，其領(lǐng)導(dǎo)越見成效。掌握多種領(lǐng)導(dǎo)方式，尤其是掌握權(quán)威型民主型`親和型和教練型四種領(lǐng)導(dǎo)方式的領(lǐng)導(dǎo)者，能創(chuàng)造出最好的工作氛圍與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。領(lǐng)導(dǎo)者如果發(fā)現(xiàn)自己缺乏了某一種，或者某幾種風(fēng)格，可以根據(jù)每一種管理風(fēng)格需要具備的能力，制定合理的培訓(xùn)培養(yǎng)計(jì)劃有針對(duì)性的提高自己在這些方面的能力。比如，如果發(fā)現(xiàn)自己缺乏專制型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，則可以通過培訓(xùn)培養(yǎng)的方式來提高自己的成就導(dǎo)向，主動(dòng)型和自我控制，進(jìn)而使自己具備專制型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。此外，如果領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)現(xiàn)自己缺乏某方便的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，還可以通過配備具有這種領(lǐng)導(dǎo)的助手來弭補(bǔ)自己在這方便的不足。
根據(jù)情況采用最合適的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
每一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格都有它最合適的運(yùn)用時(shí)機(jī)，且有些管理風(fēng)格如果能同時(shí)運(yùn)用效果回更好。要成為一名有效的領(lǐng)導(dǎo)者，必須根據(jù)情況的不同，采用最合適的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。領(lǐng)導(dǎo)者可以對(duì)照每一種風(fēng)格的說明，回顧一下自己在過去的工作經(jīng)常表現(xiàn)出哪些管理風(fēng)格，在哪些情況下的管理風(fēng)格是合適的，哪些管理風(fēng)格是不合適的。然后，在今后的工作中作出相應(yīng)的調(diào)整，以保證在每一情況下的管理風(fēng)格是不合適的。然后，在今后的工作中進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，以保證在每一情況都采用合適的管理風(fēng)格。此外，還必須主力不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的組合，比如同時(shí)采用親和型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的組合，比如同時(shí)采用親和型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。
業(yè)精於勤 荒於嬉
我們身處的商業(yè)環(huán)境瞬息萬變，領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)中起著比以往更重要的作用。領(lǐng)導(dǎo)者必須作出合理的選擇。領(lǐng)導(dǎo)者必須培養(yǎng)豐富的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，并做出合理的選擇。領(lǐng)導(dǎo)者必須像高爾夫選手那樣天天練習(xí)，選手需要根據(jù)球的不同位置，選擇不同的球桿，在合適的時(shí)機(jī)一合適的力道擊球；領(lǐng)導(dǎo)者也一樣，必須在適當(dāng)?shù)臅r(shí)刻把握分寸，采用適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。如果做到了這一點(diǎn)，你就一定會(huì)成為一名卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)者。
       
       
    參考資料：某處？但忘記了

一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者,工作的重點(diǎn)是管理和用人,你說的夠好的呢,在工作中即不能太過于優(yōu)柔寡斷的，也不能太瞻前顧后,除此之外,要懂得了解員工的心理,要知道怎么樣樹立自己的威信,要讓自己具有綜合能力 ,你的表現(xiàn)要出色,要讓你周圍人的感覺你是最棒的,也就是讓他們信服你,而且還要有一幫"好兄弟"幫你打造個(gè)人形象,至于經(jīng)營(yíng)上,管理上的具體事宜,每個(gè)行業(yè)都不同的,我也說不好的,下面介紹一篇文章你看看,希望對(duì)你有所幫助:
打造卓越的領(lǐng)導(dǎo)力
取長(zhǎng)補(bǔ)短 構(gòu)筑企業(yè)核心團(tuán)隊(duì)
因地制宜 運(yùn)用各種領(lǐng)導(dǎo)方式


企業(yè)要想在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，獲得持續(xù)健康的發(fā)展，打造卓越的領(lǐng)導(dǎo)力是關(guān)鍵。培育卓越的領(lǐng)導(dǎo)力，首先要求企業(yè)必須構(gòu)筑一個(gè)強(qiáng)有力的核心團(tuán)隊(duì)并使它高效運(yùn)轉(zhuǎn)。其次，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況，因地制宜、有的放矢地運(yùn)用各種領(lǐng)導(dǎo)方式。企業(yè)文化和領(lǐng)導(dǎo)力是同一問題的兩個(gè)方面，要想打造卓越的領(lǐng)導(dǎo)力，企業(yè)還要必須塑造自己的價(jià)值觀并始終以這一價(jià)值觀來指導(dǎo)行動(dòng)。

構(gòu)筑企業(yè)核心團(tuán)隊(duì)

企業(yè)要發(fā)展，需要一個(gè)穩(wěn)定、可靠的核心團(tuán)隊(duì)，這就是平時(shí)大家所說的“搭班子”。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，搭建一個(gè)優(yōu)秀的核心團(tuán)隊(duì)是第一要?jiǎng)?wù)，也是領(lǐng)導(dǎo)力的一個(gè)重要體現(xiàn)，一個(gè)強(qiáng)有力的核心團(tuán)隊(duì)能夠促使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的提升。

選擇核心團(tuán)隊(duì)成員


如何搭好這個(gè)班子，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者首先要面臨的就是核心團(tuán)隊(duì)成員的選擇問題。從來源上看，不外乎有內(nèi)部培養(yǎng)和外部招聘兩種方式。無論是自己帶大的還是外聘的，核心團(tuán)隊(duì)成員必須擁有不同的層次和特長(zhǎng)，才能使成員之間取長(zhǎng)補(bǔ)短、互相配合，獲得“1+1>2”的效果。如果在一個(gè)核心團(tuán)隊(duì)里大家的專長(zhǎng)、能力和經(jīng)驗(yàn)類似，那就意味著整個(gè)團(tuán)隊(duì)在其它很多重要的地方專長(zhǎng)就越少，就會(huì)產(chǎn)生管理的“短板”。


除了專長(zhǎng)、能力和經(jīng)驗(yàn)需要互補(bǔ)外，選擇班子成員時(shí)，還應(yīng)考慮企業(yè)所處的發(fā)展階段。企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，對(duì)核心團(tuán)隊(duì)成員的要求不盡相同。處于創(chuàng)業(yè)時(shí)期的團(tuán)隊(duì)，其核心成員一般都較少，少則三四人，多則十來人，這時(shí)候就應(yīng)該選擇相互熟悉的同學(xué)、朋友、校友或同鄉(xiāng)，有利于迅速形成團(tuán)隊(duì)的向心力和凝聚力。如位列中國(guó)民營(yíng)企業(yè)三甲之一的上海復(fù)星高科技集團(tuán)，其創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中的5人均是復(fù)旦大學(xué)畢業(yè)，相互之間知根知底，創(chuàng)業(yè)之初就能夠根據(jù)每個(gè)成員的能力特點(diǎn)做出合理分工，形成了一個(gè)戰(zhàn)斗力極強(qiáng)的核心團(tuán)隊(duì)，在10年中創(chuàng)造了近百億凈資產(chǎn)的神話。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段后，核心成員就不能僅僅局限于創(chuàng)業(yè)時(shí)期的人員，而應(yīng)該在文化背景、知識(shí)結(jié)構(gòu)等方面進(jìn)行平衡，否則不僅會(huì)影響企業(yè)的發(fā)展速度，而且還可能會(huì)為企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展埋下致命的隱患。

建立信任關(guān)系


正確選擇核心團(tuán)隊(duì)成員僅是班子建設(shè)的基礎(chǔ)，要保證這些核心成員能夠心往一處想、力往一處使，真正形成一個(gè)高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)，建立信任關(guān)系是最為重要的。如果團(tuán)隊(duì)成員之間貌合神離、互相猜疑，怎么可能形成一個(gè)高效率的、富有凝聚力和戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)？因此，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，應(yīng)該在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部營(yíng)造相互信任的氛圍。


營(yíng)造互信的氛圍需要從橫向和縱向兩個(gè)方面考慮。在橫向方面，團(tuán)隊(duì)成員之間可以通過加強(qiáng)溝通、增進(jìn)了解、相互支持對(duì)方的正確觀點(diǎn)等來建立彼此間的信任。在縱向方面，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，除了可以使用上述方法來增進(jìn)與核心成員之間的信任外，授權(quán)也是建立與下屬之間信任關(guān)系的有效方式。


從領(lǐng)導(dǎo)者方面來說，有效授權(quán)一方面能夠讓核心團(tuán)隊(duì)成員得到鍛煉的機(jī)會(huì)，在實(shí)踐中培養(yǎng)他們的領(lǐng)導(dǎo)能力；另一方面，能讓自己有更多的時(shí)間和精力專注于戰(zhàn)略決策等重大事情上來。這兩個(gè)方面都是直接關(guān)系到企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的大事。從團(tuán)隊(duì)成員方面來說，獲得授權(quán)能讓他們確實(shí)感受到領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己的信任，能夠進(jìn)一步激發(fā)靈感和工作積極性，提高工作質(zhì)量。授權(quán)需要講究一些方法，否則可能會(huì)適得其反，不僅達(dá)不到增進(jìn)信任的目的，反而會(huì)引出不必要的誤會(huì)。

授權(quán)時(shí)要有明確的、具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，如果目標(biāo)不明確或沒有挑戰(zhàn)性，不僅起不到對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的激勵(lì)作用，不能讓團(tuán)隊(duì)成員感受到被充分的信任，而且還會(huì)使他們無所適從，甚至引起不必要的誤會(huì)。例如，如果你對(duì)新任的某位產(chǎn)品經(jīng)理說：“你負(fù)責(zé)本年度A產(chǎn)品的推廣工作，好好干，公司會(huì)給你豐厚的獎(jiǎng)勵(lì)?！蹦撬赡芫蜁?huì)一臉茫然，不知道自己的努力方向，甚至?xí)岩赡闶欠裾嬲湃嗡?。?duì)于同樣一個(gè)授權(quán)，如果你明確對(duì)他說說：“你負(fù)責(zé)本年度A產(chǎn)品的推廣工作，如果能夠在國(guó)內(nèi)達(dá)到30%的市場(chǎng)占有率，公司將給你50萬元獎(jiǎng)勵(lì)?！彼赡芫蜁?huì)為能得到這個(gè)富有挑戰(zhàn)性的任務(wù)而自豪，把自己的潛能充分調(diào)動(dòng)起來。


千萬不要重復(fù)授權(quán)，授權(quán)時(shí)也千萬不能猶豫不決、反復(fù)無常，否則會(huì)摧毀團(tuán)隊(duì)之間的信任關(guān)系。不幸的是，這種隨意性的授權(quán)在國(guó)內(nèi)企業(yè)中經(jīng)常發(fā)生。以前我就職于某軟件公司時(shí)，總經(jīng)理將研發(fā)部的差旅費(fèi)審核授權(quán)給研發(fā)部經(jīng)理，不到三個(gè)月的時(shí)間又將審批權(quán)收回，使得研發(fā)部經(jīng)理認(rèn)為企業(yè)對(duì)他不信任，甚至有受辱的感覺，在審批權(quán)回收的第三天就離開了公司。當(dāng)然，我舉這個(gè)例子并不是說授權(quán)后不能將權(quán)力回收，而是要告誡領(lǐng)導(dǎo)者，在授權(quán)之前你應(yīng)考慮清楚可能帶來的風(fēng)險(xiǎn)及制定相應(yīng)的控制措施，這或許會(huì)比授權(quán)后再回收權(quán)力更為有效吧！

有效利用沖突


團(tuán)隊(duì)雖然著力使成員形成合作關(guān)系，但這并不意味團(tuán)隊(duì)中不允許存在不同意見。事實(shí)上，團(tuán)隊(duì)上的沖突隨時(shí)都可能發(fā)生，有些是顯性的，有些是隱性的；有些是建設(shè)性的，有些是破壞性的；有些是認(rèn)知層的，有些是情感上的；有些可能危及企業(yè)存亡，有些可能不值一提。面對(duì)企業(yè)核心團(tuán)隊(duì)中發(fā)生的沖突，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該正確面對(duì)它、分析它、解決它，從而明朗團(tuán)隊(duì)氣氛，提高團(tuán)隊(duì)的整體績(jī)效。


不同性質(zhì)的沖突，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該采取不同的方法來解決。對(duì)于破壞性的、情感上的以及危及企業(yè)存亡的沖突，我們應(yīng)盡量它們避免發(fā)生，一旦發(fā)現(xiàn)此類沖突的跡象，就應(yīng)該快刀斬亂麻，將其扼殺于搖籃之中。而對(duì)于建設(shè)性的、認(rèn)知層的沖突，則應(yīng)加以適當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)，利用沖突發(fā)掘不同的意見，激發(fā)更多的創(chuàng)意。GE公司前任CEO杰克?韋爾奇就十分重視發(fā)揮建設(shè)性沖突和認(rèn)知層沖突的積極作用。他認(rèn)為，企業(yè)必須反對(duì)盲目的服從，每一位員工都應(yīng)有表達(dá)不同意見的自由，將事實(shí)擺在桌上進(jìn)行討論，尊重不同的意見。正是這種建設(shè)性沖突培植了通用公司獨(dú)特的企業(yè)文化，使GE在過去的二十多年獲得持續(xù)、高速的發(fā)展。


如果你的核心團(tuán)隊(duì)里沒有沖突，大家一團(tuán)和氣，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者或其他成員提出的議案都舉雙手贊成，聽不到任何異議，那么，作為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，就要當(dāng)心了。箭牌口香糖執(zhí)行長(zhǎng)小威廉?來格禮曾經(jīng)說過：“如果兩個(gè)人的意見永遠(yuǎn)一致，就表示其中有一個(gè)人是不需要的?！卑凑者@種說法進(jìn)行推理下去，是否意味著領(lǐng)導(dǎo)者事實(shí)上已經(jīng)成了“光桿司令”？這時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)該徹頭徹尾地檢討一下你的領(lǐng)導(dǎo)能力了，是信任危機(jī)？是獨(dú)斷專行的領(lǐng)導(dǎo)方式？還是管理制度出現(xiàn)了問題？

靈活運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)方式與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

隨著領(lǐng)導(dǎo)學(xué)的不斷發(fā)展和人們對(duì)領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐的深入研究，許多學(xué)者從不同角度歸納出諸多領(lǐng)導(dǎo)方式與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。例如，丹尼爾?戈?duì)柭匀?萬個(gè)職業(yè)經(jīng)理人數(shù)據(jù)庫為樣本，總結(jié)了當(dāng)今全球企業(yè)普遍存在的6種領(lǐng)導(dǎo)方式，即強(qiáng)制型領(lǐng)導(dǎo)、權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)、聯(lián)盟型領(lǐng)導(dǎo)、民主型領(lǐng)導(dǎo)、帶頭型領(lǐng)導(dǎo)和教練型領(lǐng)導(dǎo)。


就領(lǐng)導(dǎo)方式和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格本身而言，并無好壞之分。作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，若能夠了解這些不同的領(lǐng)導(dǎo)方式和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的優(yōu)點(diǎn)與不足，將有助于形成自己獨(dú)有的領(lǐng)導(dǎo)方式與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，進(jìn)而可以影響員工潛力的發(fā)揮，影響整個(gè)企業(yè)的績(jī)效。從國(guó)內(nèi)外眾多領(lǐng)導(dǎo)者的實(shí)踐來看，成功的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該根據(jù)實(shí)際情況，因地制宜、有的放矢地運(yùn)用各種領(lǐng)導(dǎo)方式去指導(dǎo)員工、教育員工、激勵(lì)員工，并在各種方式之間自由地進(jìn)行轉(zhuǎn)換，以充分發(fā)揮卓越的領(lǐng)導(dǎo)力。

與企業(yè)的發(fā)展相匹配


一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)根據(jù)公司發(fā)展的不同階段、規(guī)模大小和管理對(duì)象，隨時(shí)調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和方法。正如松下幸之助所說：“當(dāng)我的員工有l(wèi)00名時(shí)，我要站在員工最前面指揮部屬；當(dāng)員工增加到1000人時(shí)，我必須站在員工的中間，懇求員工鼎力相助；當(dāng)員工達(dá)萬人時(shí)，我只要站在員工后面，心存感激即可?！?


不同的發(fā)展階段和規(guī)模應(yīng)該采用不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。比如說，小企業(yè)和初創(chuàng)企業(yè)，由于員工數(shù)量較少，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者可以身先士卒，以行動(dòng)來樹立自己的權(quán)威和榜樣力量，引導(dǎo)員工仿而效之，即采用“以身作則式”的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；也可以結(jié)合“耐心說服式”領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，注重親情化管理，傾聽每個(gè)成員的報(bào)怨并加以說服。隨著公司不斷發(fā)展和員工隊(duì)伍的逐步壯大，“耐心說服式”的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也許就不再切合實(shí)際，這時(shí)就應(yīng)逐步向制度化方向轉(zhuǎn)移，采用其它更為有效的領(lǐng)導(dǎo)方式。


不同的行業(yè)或產(chǎn)業(yè)應(yīng)該采用不同的領(lǐng)導(dǎo)方式，否則企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力就會(huì)大打折扣，甚至?xí)哑髽I(yè)領(lǐng)向死亡的邊緣。比如說，高科技企業(yè)面對(duì)的是一個(gè)多變、快速、競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境。這時(shí)就需要更多地激發(fā)團(tuán)隊(duì)活力，鼓勵(lì)創(chuàng)新，如果企業(yè)采用“強(qiáng)制型”的領(lǐng)導(dǎo)方式就可能會(huì)抑制創(chuàng)新；而傳統(tǒng)企業(yè)面對(duì)的是相對(duì)穩(wěn)定、發(fā)展緩慢的市場(chǎng)，利潤(rùn)空間較小，這就需要深入、全面、嚴(yán)格的管理來減少消耗、降低成本，此時(shí)“強(qiáng)制型”的領(lǐng)導(dǎo)方式就可能成為比較理想的選擇。

與文化背景相適應(yīng)


每一個(gè)國(guó)家或地區(qū)都有其獨(dú)特的文化背景，比如說西方文化很直接，而東方文化則比較含蓄。即使同屬東方文化的中國(guó)和日本，其思維方式和價(jià)值觀念也存在很大的異。因此，對(duì)于跨文化管理的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來說，應(yīng)該對(duì)不同文化背景的團(tuán)隊(duì)或人員采取不同的領(lǐng)導(dǎo)方式，否則會(huì)影響影響領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)揮，嚴(yán)重時(shí)還可能會(huì)引發(fā)文化沖突，后果不堪設(shè)想。


例如，企業(yè)在做決策時(shí)經(jīng)常采用的“頭腦風(fēng)暴法”。在歐美等國(guó)家做頭腦風(fēng)暴時(shí)，參與者都把自己的觀點(diǎn)寫在一張紙條上，當(dāng)著大家的面說明白己的理念和觀點(diǎn)，然后大家再把理念和觀點(diǎn)整理到一個(gè)框架里面去，針對(duì)整個(gè)框架進(jìn)行討論，效果非常好。但是在日本，用這種方式做頭腦風(fēng)暴卻完全行不通，你可以讓他們私下里寫出自己的想法，但要讓他們?cè)诖笸V眾下說明白己的想法卻很困難，更不用說對(duì)他人的觀點(diǎn)進(jìn)行客觀的評(píng)論，因此根本不可能達(dá)到應(yīng)有的效果。在這種情況下，我們就必須改變領(lǐng)導(dǎo)方式，比如說把大家所提的想法或觀點(diǎn)私下里進(jìn)行集中整理，這樣大家都不知道誰提的什么意見，討論起來顧慮就會(huì)少很多。

建立企業(yè)文化來強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)力

文化和領(lǐng)導(dǎo)力是同一問題的兩個(gè)方面，兩者不可分開來理解。一方面，從某種意義上來說，企業(yè)文化是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的文化，他們的認(rèn)可和支持是企業(yè)文化建設(shè)成功的關(guān)鍵。因此，領(lǐng)導(dǎo)者要有獨(dú)特的能力來創(chuàng)造、融合、管理文化。另一方面，企業(yè)文化的形成，企業(yè)價(jià)值觀得到成員的廣泛認(rèn)同，使企業(yè)中的每一位成員產(chǎn)生使命感，又會(huì)進(jìn)一步提升企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力。


企業(yè)文化的核心是共同的價(jià)值觀，不同類型的企業(yè)，需要不同的價(jià)值觀與之相匹配。例如，以研發(fā)為主高科技企業(yè)，可以將組織創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新作為企業(yè)文化之一，因?yàn)橹挥谐掷m(xù)的創(chuàng)新才能為企業(yè)帶來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而對(duì)于以流水線生產(chǎn)為主的傳統(tǒng)加工制造企業(yè)來說，就應(yīng)該提倡嚴(yán)謹(jǐn)、秩序和紀(jì)律為核心的企業(yè)文化，而不能片面鼓勵(lì)創(chuàng)新。


一個(gè)企業(yè)的成功不僅在于擁有一套核心價(jià)值觀，更為重要的是能夠始終以這一價(jià)值觀來指導(dǎo)行動(dòng)，這樣才能使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力得到升華。如果只是把企業(yè)的價(jià)值觀當(dāng)作口號(hào)，領(lǐng)導(dǎo)人在大會(huì)小會(huì)上做做秀，而實(shí)際上并沒有以企業(yè)的價(jià)值觀來指導(dǎo)自己的行動(dòng)，那只會(huì)給人以虛偽的印象，就會(huì)在員工、客戶面前喪失威信，久而久之領(lǐng)導(dǎo)力就會(huì)蕩然無存。


例如，全球著名的鞋類制造商耐克公司有兩條基本價(jià)值觀：一是創(chuàng)新，二是享受毫不留情摧毀競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的樂趣，競(jìng)爭(zhēng)的準(zhǔn)則成為超越其他一切準(zhǔn)則的至高無上的信念。這種價(jià)值觀可能對(duì)社會(huì)沒有多大的貢獻(xiàn)，但耐克卻始終如一遵循，這使得走向了成功。而曾被譽(yù)為美國(guó)新經(jīng)濟(jì)的楷模的安然公司，雖然曾經(jīng)塑造了“溝通、尊重、誠信、卓越”的核心價(jià)值觀，但它并沒有始終如一地道循，在高喊誠信的同時(shí)采取欺詐的手段謀取暴利，也就是缺乏格守價(jià)值觀、以價(jià)值觀來指導(dǎo)行動(dòng)的能力，因此最終的結(jié)局只能是破產(chǎn)。

當(dāng)然，有些時(shí)候死守團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀也可能會(huì)給團(tuán)隊(duì)帶來災(zāi)難。如果企業(yè)的核心價(jià)值觀與社會(huì)的價(jià)值觀發(fā)生中突，這時(shí)企業(yè)就應(yīng)認(rèn)識(shí)到順應(yīng)社會(huì)價(jià)值觀的戰(zhàn)略意義。社會(huì)可以給企業(yè)施加壓力，卻不能把價(jià)值觀強(qiáng)加給企業(yè)，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)就應(yīng)充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力，發(fā)起對(duì)企業(yè)價(jià)值觀的修正。例如，隨著公眾環(huán)保意識(shí)的增強(qiáng)，如果你的企業(yè)還沒有樹立環(huán)保意識(shí)，那么你的產(chǎn)品或服務(wù)就不會(huì)受到公眾的歡迎。在這種情況下，環(huán)保的價(jià)值觀就成為企業(yè)發(fā)展一種戰(zhàn)略需要。



如何成為領(lǐng)導(dǎo)者

領(lǐng)導(dǎo)者唯一要作到的就是帶領(lǐng)下屬去蠃的勝利，但是領(lǐng)導(dǎo)者如何才能帶領(lǐng)下屬去蠃的勝利呢?領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該如何才能激勵(lì)員工去創(chuàng)造最佳業(yè)績(jī)呢?美國(guó)Hay/Mcber的研究或許回給我們些啟事。他的研究發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者所采用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格主要有6種，且不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在不同的情況下會(huì)產(chǎn)生不同的效果。卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)者總是能根據(jù)情況的不同，采取最合適的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。
一 六種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
（一）專制型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
它的顯著特徵是要求下屬立即服從。其行為特點(diǎn)是：不斷的下命令告訴下屬該做什麼不該做什麼，而不聽取或允許下屬發(fā)表意見，一旦下了命令，希望下屬立即服從，并嚴(yán)格執(zhí)行。當(dāng)下屬出現(xiàn)錯(cuò)誤時(shí)，會(huì)嚴(yán)厲指責(zé)下屬，有時(shí)甚至采取使人難堪的方法迫使下屬服從。
某電腦公司正處於危機(jī)之中，其銷售額與利潤(rùn)在不斷的下滑，股票市值一落千張，股東一片嘩然。為此董事會(huì)聘請(qǐng)了一位新的CEO。此人以扭轉(zhuǎn)困境聞名。該CEO采用的就是專制型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，上任之后就開始大力裁員，出售分部，作出了本應(yīng)幾年前就該實(shí)施的決定。最后，公司得救了，至少在短期內(nèi)度過了危機(jī)。但是好景不長(zhǎng)，由於他實(shí)行的是“恐怖統(tǒng)治”，威逼，貶低手下的管理人員，對(duì)他們工作中的丁點(diǎn)兒錯(cuò)誤都大發(fā)雷霆。他的乖張暴戾導(dǎo)致了眾叛親離，公司的最高管層最后幾乎瓦解。他的直接下屬因?yàn)楹ε聦南⒏嬖V他而挨罵，不再向他提供任何壞消息。員工的士氣是有始以來最低落的，結(jié)果公司在短暫的復(fù)蘇后又再次陷入困境。最后，公司董事會(huì)最終不得不將他罷免。
以上的事例說明，領(lǐng)導(dǎo)者在采用專制型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格應(yīng)該三思而后行，只有在萬不得已的情況下才能考慮使用。一般來說，專制型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格適用與如下情況：危機(jī)情況，比如公司正處於扭虧為蠃的當(dāng)口，或者面臨惡意收購的時(shí)候；任務(wù)簡(jiǎn)單明確，下屬需要清晰指令，且上級(jí)知道的比下級(jí)要多。在這些情況下專制型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可以快刀斬亂麻，激發(fā)人們采用新的工作方式。而在下列情況下不易采用這種領(lǐng)導(dǎo)方式：當(dāng)任務(wù)比教復(fù)雜，專制可能會(huì)帶來反叛；對(duì)自我激勵(lì)，有能力自我指導(dǎo)，監(jiān)控自己的工作，希望自主或有個(gè)人專長(zhǎng)的高素質(zhì)職工最不適用。此外，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該注意：如果長(zhǎng)期采用這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，這種對(duì)員工士氣和情感的漠視，會(huì)使下屬得不到發(fā)展而趨於反抗，消極怠工或離職，并造成毀滅性的影響。
（二 ）權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)
它的顯著特點(diǎn)是為員工提供長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和愿警，號(hào)召員工為之奮斗。其行為特點(diǎn)是：能勾畫阻擊發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和愿景；采用引導(dǎo)而不是強(qiáng)迫去讓員工了解愿景及達(dá)到愿景的最佳途徑；將長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和愿景的灌輸視為領(lǐng)導(dǎo)者工作的重要部分；基於組織和員工的個(gè)人的長(zhǎng)期利益來結(jié)實(shí)愿景；建立與愿景相關(guān)的績(jī)效管理體系；合理應(yīng)用積極和消極的反饋來強(qiáng)化激勵(lì)手段。
研究表明：在6種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格中，權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格最有成效，對(duì)工作氛圍的每一方面都能起到積極作用。權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格因其積極作用幾乎適用於任何商業(yè)環(huán)境，尤其適用於目標(biāo)不明確的企業(yè)。權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)可以描繪新的航向，給員工帶來新的愿景。不過，這種領(lǐng)導(dǎo)方式雖說威力無窮，也不是在每一種情況下都適用的。例如，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者面對(duì)的是一群比自己更有經(jīng)驗(yàn)的專家或者同事時(shí)，人家就會(huì)認(rèn)為他自高自大或裝腔作勢(shì)；當(dāng)下屬不信任領(lǐng)導(dǎo)，采用這種領(lǐng)導(dǎo)也很難取得好的效果。另一個(gè)局限性是，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)因?yàn)檫^於追求權(quán)威而變的傲慢專橫時(shí)，他就會(huì)破壞團(tuán)隊(duì)精神。
（三）親和型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
它的顯著風(fēng)格是在員工之間以及領(lǐng)導(dǎo)者與員工之間建立情感紐帶，創(chuàng)造一種和諧的氣氛。如果說專家型領(lǐng)導(dǎo)要求“照我說的做”，而權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)鼓勵(lì)大家說“跟我來”，那麼親和型領(lǐng)導(dǎo)則會(huì)說“員工優(yōu)先”。這一領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格以員工為中心，其倡導(dǎo)者們認(rèn)為個(gè)人和情感比任務(wù)和目標(biāo)更重要。親和型領(lǐng)導(dǎo)想方設(shè)法讓員工感到開心，并在他們中創(chuàng)造一種和諧的關(guān)系。他通過建立牢固的情感紐帶而進(jìn)行管理，的到的是員工的耿耿忠心。親和型領(lǐng)導(dǎo)從不吝嗇溢美之詞，對(duì)優(yōu)秀的工作表現(xiàn)總是給予及時(shí)的正面反饋——認(rèn)可或是獎(jiǎng)勵(lì)。這樣的獎(jiǎng)勵(lì)有
一種特殊的力量，因?yàn)槌四杲K考評(píng)大多數(shù)
人在平常的工作中的不到領(lǐng)導(dǎo)的反饋，即使得到也往往是負(fù)面的反饋，這就使的親和型領(lǐng)導(dǎo)的表揚(yáng)更具激勵(lì)作用。此外，親和型領(lǐng)導(dǎo)也長(zhǎng)於培養(yǎng)員工的歸屬感。例如，他們可能會(huì)邀請(qǐng)自己的直接下屬出去吃飯，或者喝上一杯進(jìn)行一對(duì)一的交流，了解其最近的員工情況。有時(shí)他們也會(huì)買一個(gè)蛋糕，共同慶祝團(tuán)隊(duì)所取得的成績(jī)。
親和型領(lǐng)導(dǎo)方式的總體影響是積極的，因而在在各種環(huán)境中均適合。在創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)和諧氣憤，提高員工士氣，加強(qiáng)交流與溝通，或者修復(fù)信任等情形中，這種類型尤其能發(fā)揮作用。盡管親和型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有諸多好處，但是不宜單獨(dú)使用，一味表揚(yáng)可能是糟糕的表現(xiàn)的不到糾正，員工認(rèn)為平庸是可以接受的。當(dāng)處於危機(jī)或復(fù)雜情況是需要清晰的方向和控制時(shí)，當(dāng)員工是任務(wù)導(dǎo)向且對(duì)主管建立友誼不感興趣時(shí)，也不宜采用這種風(fēng)格。此外，由於親和型領(lǐng)導(dǎo)很少指導(dǎo)下屬如何改進(jìn)，總是讓他們自己去琢磨，所以當(dāng)員工遇到復(fù)雜的問題需要明確的指導(dǎo)時(shí)就會(huì)失去方向。事實(shí)上，如果一個(gè)組織過分依賴這一組織風(fēng)格就會(huì)遭遇失敗。正因?yàn)槿绱?，一般需要將親和型和權(quán)威型緊密結(jié)合起來。他們描繪遠(yuǎn)景目標(biāo)，制定標(biāo)準(zhǔn)，讓員工明白團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)靠的是每一個(gè)人的努力；同時(shí)他們也關(guān)心員工的成長(zhǎng)，注意人才的培養(yǎng)。事實(shí)證明，這種恩威并重的領(lǐng)導(dǎo)方式是非常有效的。
（四） 民主型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
它的顯著特徵就是通過叁與來達(dá)成共識(shí)。采用這一風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者確信員工有能力為自己和組織找到合適的發(fā)展方向；能讓員工叁與其對(duì)工作有影響的決定；經(jīng)常召集會(huì)議聽取員工意見；對(duì)積極的績(jī)效進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，很少給予消極反饋或懲罰。采用這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格能夠讓領(lǐng)導(dǎo)者蠃的他人的信任，尊重與支援。提高員工對(duì)工作目標(biāo)的認(rèn)可程度。
然而，民主型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也有其不足之處，最讓人頭疼的是無休無止的會(huì)議，一遍又一遍的交換看法但是達(dá)成共識(shí)卻遙遙無期。唯一看得到的成果是更多會(huì)議的時(shí)間表。更有甚者，這些民主型領(lǐng)導(dǎo)會(huì)藉口大家意見不統(tǒng)一而拖延決策。結(jié)果是，員工感到迷惑不解，像無頭的蒼蠅不知飛向那
。民型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格甚至?xí)觿∶芘c沖突。
那麼，在何種情況下民主型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格最有成效呢?當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者自己也無法確定最佳方向，需要優(yōu)秀員工出謀劃策時(shí)這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是最理想的。即使領(lǐng)導(dǎo)者擁有明確的遠(yuǎn)景目標(biāo)，民主型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格還是能集思廣益，挖掘出一寫新點(diǎn)子幫助遠(yuǎn)景目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。當(dāng)然，如果員工的能力較弱或者資訊不靈無法提供建設(shè)型的意見，那麼民主型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格就沒有多少意義。而且在危機(jī)時(shí)刻力求達(dá)成共識(shí)也是不現(xiàn)實(shí)的。
（五）領(lǐng)跑型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
它的顯著特徵是追求卓越，設(shè)定比較高的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。采用這一領(lǐng)導(dǎo)者一般都會(huì)制定極高的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)，而且總是身先士卒。他沈迷於精益求精，快馬加鞭，同時(shí)也要求下屬員工都有同樣優(yōu)秀的表現(xiàn)。對(duì)於那些表現(xiàn)差的員工，他會(huì)立即指出，并要求他們改進(jìn)。如果仍然不合要求，他就讓能力較強(qiáng)的人取而帶之，或者親自出馬。大家可能會(huì)認(rèn)為這是一種比較理想的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，其實(shí)不然。許多員工對(duì)這種領(lǐng)跑型領(lǐng)導(dǎo)的過高要求感到望而生畏，士氣隨之低落下去。同時(shí)，員工也會(huì)感覺到領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他們不信任，不放手讓他們按照自己的方式工作也不鼓勵(lì)他們主動(dòng)做事。員工的奉獻(xiàn)精神和責(zé)任感回降低，干工作就是按部就班的完成任務(wù)。而且一旦這樣的領(lǐng)導(dǎo)離開，員工就會(huì)失去方向感，因?yàn)樗麄円呀?jīng)習(xí)慣由“專家”制度規(guī)則。當(dāng)然這并不是說領(lǐng)跑型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格就一無是處。如果組織中的所有員工都充滿工作激情，能力很強(qiáng)，幾乎不需要任何知道或協(xié)調(diào)，那麼，這樣的領(lǐng)導(dǎo)方式大有用武之地的。比如，對(duì)於技能高超，擅長(zhǎng)自我激勵(lì)的專業(yè)人士，像研究小組或營(yíng)銷小組，它就會(huì)產(chǎn)生積極的效果，人們?cè)谶@種領(lǐng)導(dǎo)的帶動(dòng)下總是能按時(shí)甚至提前完成任務(wù)。
（六）教練型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
教練型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的顯著特點(diǎn)是為未來培養(yǎng)員工。教練型領(lǐng)導(dǎo)幫助員工認(rèn)識(shí)自己獨(dú)特的長(zhǎng)處與短處，并將其與個(gè)人的抱負(fù)與職業(yè)的發(fā)展聯(lián)系起來。他們鼓勵(lì)員工樹立長(zhǎng)期的個(gè)人發(fā)展目標(biāo)，幫助員工制定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體計(jì)劃，并就員工在實(shí)施計(jì)劃時(shí)的角色和職責(zé)與員工取的一致意見，同時(shí)給予他們充分的指導(dǎo)與反饋。教練型領(lǐng)導(dǎo)十分擅長(zhǎng)授權(quán)，他們將挑戰(zhàn)型的工作分配給員工，哪怕這些工作不能很快完成。換言之，這些領(lǐng)導(dǎo)可以容忍下屬的失敗，只要這個(gè)失敗對(duì)今后有警示作用和借鑒意義。
教練型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格雖然適用於大部分的商業(yè)環(huán)境，但是只有在員工“心甘情愿“時(shí)才最有效。與此相反，當(dāng)員工處於種種原因拒絕學(xué)習(xí)或者拒絕改變自己時(shí)，采用教練型領(lǐng)導(dǎo)就好比是對(duì)牛彈琴了。并且，如果領(lǐng)導(dǎo)者不能作到循循善誘，那麼這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格同樣也發(fā)揮不了什麼作用。
值得一提的是，研究發(fā)現(xiàn)在6中領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格中，教練型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是使用最少的一種方式。許多領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，在當(dāng)今經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的重壓下，他們根本沒有時(shí)間去教導(dǎo)培養(yǎng)員工，這樣的工作做起來見效慢，而且枯燥乏味。殊不知第一輪輔導(dǎo)過后，接下來的輔導(dǎo)幾乎不需要花什麼額外時(shí)間。忽略這一方式的領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)際上是放棄了一個(gè)強(qiáng)有力的工具，要知道教練型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)工作氛圍和工作績(jī)效將產(chǎn)生顯著的推動(dòng)作用。
二 成為卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)者
領(lǐng)導(dǎo)者需要多種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
領(lǐng)導(dǎo)者展示的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格越豐富多彩，其領(lǐng)導(dǎo)越見成效。掌握多種領(lǐng)導(dǎo)方式，尤其是掌握權(quán)威型民主型`親和型和教練型四種領(lǐng)導(dǎo)方式的領(lǐng)導(dǎo)者，能創(chuàng)造出最好的工作氛圍與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。領(lǐng)導(dǎo)者如果發(fā)現(xiàn)自己缺乏了某一種，或者某幾種風(fēng)格，可以根據(jù)每一種管理風(fēng)格需要具備的能力，制定合理的培訓(xùn)培養(yǎng)計(jì)劃有針對(duì)性的提高自己在這些方面的能力。比如，如果發(fā)現(xiàn)自己缺乏專制型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，則可以通過培訓(xùn)培養(yǎng)的方式來提高自己的成就導(dǎo)向，主動(dòng)型和自我控制，進(jìn)而使自己具備專制型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。此外，如果領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)現(xiàn)自己缺乏某方便的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，還可以通過配備具有這種領(lǐng)導(dǎo)的助手來弭補(bǔ)自己在這方便的不足。
根據(jù)情況采用最合適的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
每一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格都有它最合適的運(yùn)用時(shí)機(jī)，且有些管理風(fēng)格如果能同時(shí)運(yùn)用效果回更好。要成為一名有效的領(lǐng)導(dǎo)者，必須根據(jù)情況的不同，采用最合適的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。領(lǐng)導(dǎo)者可以對(duì)照每一種風(fēng)格的說明，回顧一下自己在過去的工作經(jīng)常表現(xiàn)出哪些管理風(fēng)格，在哪些情況下的管理風(fēng)格是合適的，哪些管理風(fēng)格是不合適的。然后，在今后的工作中作出相應(yīng)的調(diào)整，以保證在每一情況下的管理風(fēng)格是不合適的。然后，在今后的工作中進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，以保證在每一情況都采用合適的管理風(fēng)格。此外，還必須主力不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的組合，比如同時(shí)采用親和型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的組合，比如同時(shí)采用親和型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。
業(yè)精於勤 荒於嬉
我們身處的商業(yè)環(huán)境瞬息萬變，領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)中起著比以往更重要的作用。領(lǐng)導(dǎo)者必須作出合理的選擇。領(lǐng)導(dǎo)者必須培養(yǎng)豐富的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，并做出合理的選擇。領(lǐng)導(dǎo)者必須像高爾夫選手那樣天天練習(xí)，選手需要根據(jù)球的不同位置，選擇不同的球桿，在合適的時(shí)機(jī)一合適的力道擊球；領(lǐng)導(dǎo)者也一樣，必須在適當(dāng)?shù)臅r(shí)刻把握分寸，采用適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。如果做到了這一點(diǎn)，你就一定會(huì)成為一名卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)者。