權變的三規(guī)則依次是：

    第一，權不舍本，權不損人，權不多用。所謂權不舍本，意思是在權變的時候，不能夠違反企業(yè)的基本原則和制度指向；“臣行其志，不待命者“即不被動等待；這樣每一個連鎖店都是一個作戰(zhàn)單位，才能夠發(fā)揮協(xié)同作戰(zhàn)的效力；所以說，權變術并非權術，也非權宜之計，而是基于理性判斷的是非利弊取舍之道！

   第二，在行權的過程中，不要為了一己之私有損他人的利益、企業(yè)的利益；這樣才能夠公正無私，也才能夠得到更多人的支持，最終形成店面的戰(zhàn)斗力；

   第三，權不多用，意思是權變必須慎重而行，一旦大多數(shù)的行為都假以“權變”的名義施行，那么這種權變勢必演化成個人英雄主義，企業(yè)的標準、流程也就形同虛設，連鎖店最終演變成“獨立王國”，而這是任何連鎖總部所不能容忍的，店長的命運也可想而知。

在我們身邊，按部就班執(zhí)行連鎖總部各項制度指令的店長為數(shù)不少，但崇尚“將在外軍令有所不受”的店長也大有人在。

這兩類店長，在我前幾年分管連鎖店經營時，都曾共事過。相比較第一類店長，作為直線領導的我，不擔心他們會作出違規(guī)的事件，但是在具體執(zhí)行某一項方案時，又必須時常提醒他們，市場是瞬間萬變的，必須根據(jù)現(xiàn)場情況、競爭店動態(tài)及時作出調整，而不是機械執(zhí)行方案或制度。對于第二類店長，我并不擔心他們創(chuàng)造性開展工作的問題，但是我又不得不時刻警惕著：“這小子這次會給我捅出多大簍子，我該如何幫他收尾”。不過，對于他們基于顧客立場或者門店發(fā)展角度所捅出的簍子，無論多大，我都會毫不猶豫地給他們“擦屁股”。

因為在我看來，一個只懂得執(zhí)行不懂得創(chuàng)造的店長，絕對不是一個“好店長”；而一個敢于挑戰(zhàn)權威，擅于臨機應變的店長，絕對是一個優(yōu)秀的“前線指揮官”。

我有一位店長部下，在總部連鎖店管理中心眼里，絕對是“我行我素”的一類人物，但是在我心中，他則是一位“千軍易得，一將難求”的良將。

記得有一次，我這位良將打電話給我說：“領導，對手今天晚上閉店團購，我已經派出摩托車宣傳隊上街，馬上也搞上一場。”我則告訴他：“支持你！馬上我?guī)?span lang=EN-US XML:LANG="EN-US">4大品類采購部長，前去支援你，兩個小時之內到。”

當我們趕到他所在的郊區(qū)門店時，在店外我看到了所謂的摩托車宣傳隊，只不過是員工上下班所騎的摩托車后座上，一邊插上一竿我司的刀旗。這刀旗還是一年前開業(yè)時，插在人行道護欄的物料，在其他門店這一類物料早就被當作垃圾處理掉了，而這位仁兄則把他們變廢為寶，派上用場。

當最后一隊喊著“閉店團購，今晚大降價”口號，浩浩蕩蕩回來后，我這位良將則給我下達了一個指令：“領導，我五分鐘內把全店員工集中起來，請你給大家做一個動員，鼓勵大家的信心。”當然，這對于培訓師出身的我，簡直是小菜一碟。

動員會之后，我們8點鐘開始開門納客，這位店長又向我提出：“領導，你必須把你的賬號權限開放給4大部長，這樣才能全產品通殺。”冒著“殺頭的風險”，我也豁出去了，告訴他：“競爭對手那里來得顧客，價格搞不定，我負責；從競爭對手那里，拉不來顧客，你負責。”于是，我和四位品類采購部長一人守一個收銀臺，擔當起現(xiàn)場調價員，而我這位“良將”則將店員們分批分隊，每10分鐘回來一隊，便派出另外一隊，外出拉客。結果，當晚我們創(chuàng)下了四個小時銷售超過周末兩天銷售的記錄，而事后財務測算，當日我們的讓價損失不過比零單銷售高出1%。再加上抓到了幾單對手亂價的證據(jù)，一周后，不但降價損失全部索賠回來，加上懲罰性追差，這一次活動，我們甚至可以說既收獲了銷售，打擊了對手，而且還“小賺了一筆”。

當然，現(xiàn)階段的操作模式與兩年前有所不同。但是，我則認為對于店長們而言，臨機應變能力到任何時候都不會過時。

所以在我看來，所謂“將在外軍令有所不受”，前提是在具體判斷上一線店長最有發(fā)言權，在戰(zhàn)術運用上一線店長擁有絕對的權力；一旦上級越權管理，發(fā)出錯誤的指令，連鎖店店長必須有清醒的認識，也應該有據(jù)理以爭的勇氣，而不是盲目服從，更不應該陰奉陽違，制造假服從，真抗命的假象。

在現(xiàn)有連鎖行業(yè)管理水平普遍低下，管理層級分工不明確的情況下，權變規(guī)則顯得更為重要，這也是很多連鎖企業(yè)對店長提出“模范的遵守制度；創(chuàng)造性的開展工作”雙重要求的根本原因。但是，制度越成熟，權變的次數(shù)就越少，這是最終的發(fā)展趨勢，麥德龍SOP手冊達600多頁，詳述了各種情況下的作業(yè)標準、規(guī)則，在這種情況下，麥德龍的店總做更多是執(zhí)行貫徹的工作，而不是權變；而國內的連鎖企業(yè)國美、美凱龍等連鎖店的店長做的更多的是“權變”的工作，其實是企業(yè)的所處不同的發(fā)展階段使然。