因此真正的問(wèn)題并不在于應(yīng)該如何去創(chuàng)造激情，而在于應(yīng)該去了解我們?nèi)绾味髿⒘思で椤Ｆ髽I(yè)已經(jīng)成為了杰出的激情殺手，這真是令人不愉快的諷刺。大多數(shù)處于全球領(lǐng)先地位的企業(yè)都雇用了富有激情的員工(這也是他們被雇用的一部分原因)。但是往往在三個(gè)月之內(nèi)，他們的激情就被消磨殆盡。企業(yè)在許多時(shí)候就是充當(dāng)了這種“激情閹割”的角色。讓我們通過(guò)幾個(gè)例子來(lái)看看這種情況是如何發(fā)生的:●我們通常沒(méi)有給員工正確的引導(dǎo)。員工不了解屬于他們自己的角色是什么;不知道公司的目標(biāo)是什么;不理解他們需要融入的企業(yè)文化;也不知道如何能夠合理地取勝，并邁向新的領(lǐng)域。他們就像是漂流在企業(yè)中，一部分人在進(jìn)行試探性的摸索，而另一部分人則依靠含糊其辭和使用一些交際手腕來(lái)生存。這些都無(wú)法點(diǎn)燃我們潛在的激情?！裎覀?nèi)狈?jīng)驗(yàn)豐富的指導(dǎo)者。在沒(méi)有指導(dǎo)者的情況下，員工通常會(huì)使用他們?cè)谝郧暗墓ぷ鲘徫凰莆盏闹R(shí)和技巧，因此不會(huì)獲得新的技能，挖掘出新的潛能，也不會(huì)學(xué)習(xí)到從不同角度進(jìn)行思考。如果他們要設(shè)法完成任務(wù)，通常是以犧牲自己進(jìn)一步的發(fā)展為代價(jià)的。他們也許完成了任務(wù)，但過(guò)程和方法往往是十分不合理的?？梢哉f(shuō)，這些員工并沒(méi)有學(xué)習(xí)到如何充滿求知欲地進(jìn)行真正的聆聽的能力。盡管如此，他們卻很有可能擁有很強(qiáng)的恢復(fù)能力并可以迅速轉(zhuǎn)變自己的方向。如果在一開始面對(duì)問(wèn)題的時(shí)候，就能夠在較為自由和開放的環(huán)境中，由富有經(jīng)驗(yàn)的老員工進(jìn)行指導(dǎo)，他們很有可能會(huì)提出更具有前瞻性的，效率更高的解決方法。但事實(shí)往往是，當(dāng)他們采取行動(dòng)向前邁進(jìn)的時(shí)候幾乎什么都沒(méi)有得到，知識(shí)分享是受到阻礙的，企業(yè)文化方面也是一片空白。如果這些無(wú)人指導(dǎo)和培訓(xùn)的管理者們繼續(xù)他們?cè)谄髽I(yè)中的發(fā)展，也許你日后會(huì)面臨企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者不具備基本的管理技巧和領(lǐng)導(dǎo)能力的局面。雖然他們也曾被培養(yǎng)用這樣或那樣的方法解決一些問(wèn)題，但是這其中存在的機(jī)會(huì)成本，受到傷害的員工，以及無(wú)法得到充分發(fā)揮的集體潛能是極具破壞性的。

　　●通常除了正式的工作評(píng)估之外，員工得到的反饋信息是不足的。而當(dāng)反饋信息出現(xiàn)的時(shí)候卻總是趨向于消極否定的。因此員工能夠了解的只是他們現(xiàn)在有什么做得不好。一點(diǎn)也不令人驚訝的，大家都想逃避這種信息反饋，因?yàn)樗偸桥c積極和肯定背道而馳的。上述的最后一點(diǎn)對(duì)員工來(lái)說(shuō)是尤為可悲的。信息反饋是一種生活方式。除此之外我們還能如何知道自己究竟表現(xiàn)得怎么樣呢?我們還能通過(guò)怎樣的方式提高自己的能力和改善自身呢?但是有效的信息反饋必須是具有可信度的。如果我們并不真正了解他人，怎么能讓自己的觀點(diǎn)在別人眼中具有可靠性和建設(shè)性的呢?我們可以通過(guò)自己在企業(yè)中所處的地位來(lái)迫使他人關(guān)注我們，但是我們卻無(wú)法“掌控”可信度。在團(tuán)隊(duì)中獲得他人信任的最主要的方法，就是通過(guò)持續(xù)的，實(shí)時(shí)的正面評(píng)價(jià)和質(zhì)疑，并且只有當(dāng)這兩點(diǎn)都具備的時(shí)候，我們才能夠相互信任。激情被扼殺可能源于不真誠(chéng)的稱贊，也有可能源于心胸狹窄的壓制。不幸的是，類似這樣壓抑并消磨激情，或徹底扼殺激情的例子真是數(shù)不勝數(shù)。對(duì)此有沒(méi)有解決方法呢?答案是肯定的，我們能夠?qū)ω灤┯谒蓄愃瓢咐械臐撛诘奈也徽襁M(jìn)行攻擊，并消滅它們。其中的一個(gè)潛在問(wèn)題就是領(lǐng)導(dǎo)者之間關(guān)系的質(zhì)量不佳與真實(shí)性的缺乏，并且這種關(guān)系問(wèn)題實(shí)際上存在于整個(gè)企業(yè)中。領(lǐng)導(dǎo)能力基本上就是與我們與他人建立聯(lián)系，讓他人參與到工作中，調(diào)動(dòng)積極性，確定工作重點(diǎn)，以及相互激勵(lì)—亦或不能做到與這些有關(guān)的一些內(nèi)容。

　　我們與他人之間的相互影響，以及真實(shí)性，想像力和承諾是激情最根本的來(lái)源。因此當(dāng)我們準(zhǔn)備一起為拯救與釋放激情而努力的時(shí)候，首先需要深入地了解的是，有關(guān)激情的問(wèn)題究竟是什么，以及這個(gè)問(wèn)題產(chǎn)生的原因。(第2章)我們可能并沒(méi)有打算消磨彼此的激情，但是為什么扼殺激情卻成為了企業(yè)管理實(shí)踐中如此普遍存在的問(wèn)題呢?在第2章我們將回答這個(gè)問(wèn)題。然后我們要探索一下良好的關(guān)系是如何令企業(yè)取得成功的，以及不良關(guān)系是如何導(dǎo)致企業(yè)功能失調(diào)的。(第3章)這些不真實(shí)的，通常具有腐蝕性的不良關(guān)系無(wú)疑是扼殺激情的重要組成部分。我們將深入分析如何使之恢復(fù)其應(yīng)扮演的角色—領(lǐng)導(dǎo)力文化的主要的建筑設(shè)計(jì)師。在接下來(lái)的部分里我們將尋求解決方法。在第4章到第12章里，我們將詳細(xì)地探討9個(gè)激情釋放者。它們中的每一個(gè)都將為我們的頭腦，精神和心靈打開一扇不同的門。當(dāng)我們理解了每一個(gè)激情釋放者，我們就能夠了解那些長(zhǎng)期困擾我們的，具有破壞性且反復(fù)出現(xiàn)的激情殺手，這使得我們能夠避開它們而做出其他選擇。在最后一部分，我們會(huì)探討一下所有內(nèi)容中最關(guān)鍵的地方。當(dāng)我們已經(jīng)了解到這個(gè)問(wèn)題的重要性和解決方法時(shí)，我們需要知道的是，如何利用一個(gè)目標(biāo)明確且具有實(shí)效的計(jì)劃將激情釋放者轉(zhuǎn)換為企業(yè)日常的領(lǐng)導(dǎo)力習(xí)慣。關(guān)于這個(gè)問(wèn)題的答案你可以在第13章和第14章里找到。我們真的能夠創(chuàng)造富有激情的，高效能的工作文化嗎?當(dāng)然可以!并且我們將可以在某種程度上，借鑒那些已有實(shí)際經(jīng)驗(yàn)的人們的做法。總的來(lái)說(shuō)，我們必須消除我們是誰(shuí)與我們做什么之間的分裂狀態(tài)。我們必須學(xué)習(xí)將領(lǐng)導(dǎo)力從一系列宏偉的目標(biāo)，轉(zhuǎn)換成為一個(gè)能夠相互激發(fā)出最佳狀態(tài)的好方法。我們不能再繼續(xù)“教育”人們從自身之外尋找激情。艾爾伯特?愛(ài)因斯坦(alberteinstein)有一個(gè)著名的警句:“如果你的思考方式停留在問(wèn)題產(chǎn)生時(shí)的同一水平，問(wèn)題是不可能被解決的。”這句話說(shuō)得完全正確!同樣的，如果我們?nèi)狈η楦猩系某墒?，或關(guān)系的真實(shí)性，或成長(zhǎng)的勇氣，那么由此而產(chǎn)生的問(wèn)題也不會(huì)得到解決。讓我們釋放自己和團(tuán)隊(duì)的潛在激情!這是打造杰出的團(tuán)隊(duì)與卓越的個(gè)人表現(xiàn)的最好的原動(dòng)力，也是我們能夠交出的最好的成績(jī)單。

　　你一定會(huì)這樣想。但不幸的是你錯(cuò)了。一項(xiàng)關(guān)于在崗員工的閑散狀態(tài)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)十分令人震驚。據(jù)蓋洛普公司估計(jì)，每10個(gè)員工中就有7個(gè)處于閑散狀態(tài)，伴隨這種狀態(tài)而出現(xiàn)的，由生產(chǎn)力，質(zhì)量，效率和收益率降低而帶來(lái)的損失是不可估算的。我們說(shuō)“不可估算”是因?yàn)樨?fù)面影響的計(jì)算是很困難的。實(shí)際上即使是確定其中所包含的機(jī)會(huì)成本的數(shù)量也是非常困難的。這個(gè)問(wèn)題為什么會(huì)出現(xiàn)，又是怎么出現(xiàn)的呢?所有人都承認(rèn)激情的力量，并且絕大多數(shù)優(yōu)秀的公司，從bodyshop到virgin，southwest以及toyota，無(wú)不熱衷于展示他們熱情而活躍的員工支持者的形象;在這種情況下，為何企業(yè)依然扮演了始終如一的激情殺手的角色呢?答案可以歸結(jié)為存在于幾乎所有人類活動(dòng)中的，并因而也存在于所有企業(yè)活動(dòng)中的一道重要的分界線。我們實(shí)際上可以將所有的人類活動(dòng)分為“技術(shù)型”和“基于成長(zhǎng)型”兩類。以養(yǎng)育孩子為例，“技術(shù)型”養(yǎng)育包括為孩子提供衣食住的保證，讓孩子接受學(xué)校教育，學(xué)習(xí)基本的社會(huì)規(guī)則和培養(yǎng)生活習(xí)慣。我們可以稱之為養(yǎng)育的“基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)”。盡管我們必須承認(rèn)這些對(duì)于撫養(yǎng)一個(gè)孩子來(lái)說(shuō)是足夠的，但是僅僅滿足這些條件顯然并不能觸及孩子心智與精神層面的東西。上面所列舉出的行為似乎過(guò)于直白簡(jiǎn)單，甚至可以說(shuō)，只是在完成單調(diào)的任務(wù)而已。這是大多數(shù)人所選擇的，認(rèn)為能夠等同于養(yǎng)育的行為:有效率，卻不太有意義。“基于成長(zhǎng)型”的養(yǎng)育所構(gòu)想的是一種同時(shí)培養(yǎng)父母與孩子的行為。父母?jìng)円獙W(xué)習(xí)平衡自我意識(shí)，為他人的需求著想，為他人生活上的滿足和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而奉獻(xiàn)自己，以及與生活中的伙伴們實(shí)現(xiàn)完美的親密合作。孩子們則需要從無(wú)條件的愛(ài)中得到鼓勵(lì)，同時(shí)這種充足的被愛(ài)的感覺(jué)使他們能夠勇敢的面對(duì)困難，接受挑戰(zhàn)，以及新鮮和令人振奮的體驗(yàn)。孩子們的自尊源于他們被愛(ài)和被支持，他們因此而有自信去嘗試，冒險(xiǎn)，學(xué)習(xí)，體會(huì)失敗，成長(zhǎng)并勇于承擔(dān)責(zé)任。如果順利的話，被愛(ài)和被支持還能使孩子擁有感恩的心，以及支持與關(guān)懷他人的能力。

　　我們可以看到，從出生到成長(zhǎng)為成人的這段時(shí)期，總是像英雄之旅般在文學(xué)作品中被頌揚(yáng)和當(dāng)成神話來(lái)講述。從早期傳說(shuō)中的騎士冒險(xiǎn)，到宗教傳說(shuō)中的開悟與覺(jué)醒的故事，甚至一些有關(guān)探險(xiǎn)和救贖的現(xiàn)代小說(shuō)，例如指環(huán)王或星球大戰(zhàn)，都是其中的例子。這些偉大的探索之旅需要我們具備最好的洞察力，適應(yīng)力，勇氣和智慧。為了完成這項(xiàng)任務(wù)，激情總是充足的且可以隨時(shí)補(bǔ)充更新的資源?，F(xiàn)在請(qǐng)記住這兩個(gè)不同出發(fā)點(diǎn)(技術(shù)型和基于成長(zhǎng)型)之間巨大的差異，我們將轉(zhuǎn)而開始討論企業(yè)中的情況。讓我們分別舉出一些有關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略，取勝客戶，以及開發(fā)人力資源方面的實(shí)例，以探討存在于技術(shù)型的和基于成長(zhǎng)型之間的分界線是如何導(dǎo)致激情的縮減的。企業(yè)戰(zhàn)略從上述有關(guān)養(yǎng)育問(wèn)題的討論中，我們可以清楚了解，“技術(shù)型”養(yǎng)育必然是最容易的，也是被默認(rèn)的途徑。相對(duì)“基于成長(zhǎng)型”養(yǎng)育所需要的個(gè)人適應(yīng)性和成長(zhǎng)發(fā)展來(lái)說(shuō)，“技術(shù)型”養(yǎng)育只需激發(fā)出較少的能量，活力以及個(gè)人勇氣。讓我們看看當(dāng)企業(yè)熱衷于企業(yè)戰(zhàn)略的“技術(shù)型”內(nèi)容，而忽略了其中至少50%有關(guān)溝通，雇傭與吸收人才，提高參與度及執(zhí)行力的內(nèi)容時(shí)—這些顯然都是“基于成長(zhǎng)型”的行為—會(huì)發(fā)生什么樣的情況。如果沒(méi)有“基于成長(zhǎng)型”的行為參與其中，企業(yè)戰(zhàn)略往往會(huì)變成一種乏味的“規(guī)劃”練習(xí)，而非一次充滿激情的，具有豐富構(gòu)想的，富有挑戰(zhàn)性的，優(yōu)先順序明確的，向智慧之門輕叩的旅程，但正是這個(gè)旅程能夠把我們引導(dǎo)向真正的企業(yè)戰(zhàn)略:發(fā)揮出我們最大的能力在關(guān)鍵市場(chǎng)取勝，并以激動(dòng)人心的差異化影響整個(gè)行業(yè)。

　　“戰(zhàn)略”最終常常會(huì)演變成官僚主義的惡夢(mèng)，而非具有引導(dǎo)和啟動(dòng)作用，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)總是受制于無(wú)休止的發(fā)展規(guī)劃培訓(xùn)(比去年同期增加10%)，或被動(dòng)地接受大量自上而下的提議(盡管我們周圍的環(huán)境在不斷改變，但是這些提議卻永遠(yuǎn)將我們置于黑暗和無(wú)奈中)，或被分成數(shù)量眾多的任務(wù)小組(這些小組中的多數(shù)最后都會(huì)因?yàn)榧で榈臏p退以及人員抽調(diào)問(wèn)題而無(wú)法完成任務(wù))。但是事情也并非總是這樣。比如寶潔公司(p&g)的阿蘭?喬治?雷夫利(a.g.lafley)曾在企業(yè)內(nèi)部舉辦“不戴拳擊手套的”戰(zhàn)略研討(拒絕優(yōu)雅客氣的，坦率直接的意見(jiàn)交換)，員工們共同評(píng)估與討論了有關(guān)“我們的戰(zhàn)場(chǎng)在哪里”，以及“我們?cè)鯓尤?#8221;的問(wèn)題。決議，期望和行動(dòng)計(jì)劃都由此而產(chǎn)生并得以跟蹤實(shí)施，全部員工都要對(duì)他們共同贊成的計(jì)劃負(fù)責(zé)。在這樣的努力下，戰(zhàn)略成為了一次令人愉快和印象深刻的體驗(yàn)。西南航空公司(southwest)的赫伯?凱萊赫(herbkelleher)有一句名言:“我們有一個(gè)戰(zhàn)略計(jì)劃，那就是做事。”有趣的是，雖然這樣說(shuō)稍顯圓滑，卻概括出了一個(gè)比“技術(shù)型”所提供的好的多的方法。我將凱萊赫的話稍稍修改為:“找到最適合你的位置，然后做事，快速收集反饋信息，重新調(diào)整，然后做更多的事情。”換句話說(shuō)，就是找到一個(gè)讓你感覺(jué)到能夠把握戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)的價(jià)值尺度，并把戰(zhàn)略當(dāng)作一個(gè)逐漸取得進(jìn)展的過(guò)程來(lái)對(duì)待—你的天線必須靈敏地收集一切情報(bào)，設(shè)置中轉(zhuǎn)站(有關(guān)于整個(gè)企業(yè)，市場(chǎng)以及高端客戶)，并快速做出適當(dāng)?shù)?，協(xié)調(diào)的反應(yīng)，這是一種很高明的藝術(shù)。激情也會(huì)因此而得到成功展示。

　　與客戶共贏管理學(xué)之父彼得?杜拉克(peterdrucker)曾經(jīng)提醒我們經(jīng)營(yíng)的目的就是創(chuàng)造客戶。確實(shí)如此。但隨后我們必須做的就是通過(guò)我們的努力幫助客戶在競(jìng)爭(zhēng)中取得成功。當(dāng)我們努力吸引客戶，幫助客戶在競(jìng)爭(zhēng)中取勝，并因而使自己獲益的行為演變成為“技術(shù)型”行為的時(shí)候，我們開始建立大量的數(shù)據(jù)庫(kù)，使用客戶管理軟件(crm)，舉辦各種宣傳活動(dòng)，促銷，并花費(fèi)大量的精力在那些令人眩目的廣告活動(dòng)上。我們?cè)O(shè)立客服熱線(盡管當(dāng)你真的打進(jìn)熱線想尋求人工幫助時(shí)會(huì)異常的困難)，網(wǎng)站，以及其他很多東西。而另一方面，基于成長(zhǎng)型的方法則意味著讓客戶參與到我們的核心經(jīng)營(yíng)中，接觸到我們的工作進(jìn)程，系統(tǒng)，決定，以及我們的員工，培訓(xùn)，領(lǐng)導(dǎo)力，和所有的一切。如果單就網(wǎng)站來(lái)說(shuō)，有誰(shuí)會(huì)因?yàn)槟硞€(gè)企業(yè)擁有一個(gè)網(wǎng)站而感到興奮不已呢?大概是沒(méi)有的。但是即使是網(wǎng)站，也可以在基于成長(zhǎng)型的基礎(chǔ)上，做成一個(gè)真正對(duì)人們的需求和偏好積極回應(yīng)，并尋求相應(yīng)改變的網(wǎng)站。就這方面來(lái)說(shuō)，在互動(dòng)方面做到完美的amazon與大多數(shù)只是在表面上標(biāo)榜用戶友好的令人乏味的網(wǎng)站相比，確實(shí)做到了利用每一次用戶登錄的狀況來(lái)改進(jìn)他們的網(wǎng)站。因此他們逐步地，確實(shí)地解決了之前存在的，使用便利度，用戶個(gè)性化和訂單操作滿意度方面的困擾。這種嘗試更加貼近用戶的做法，應(yīng)該被當(dāng)作令人尊敬的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)來(lái)看待，而非只是短暫的新奇事物。在摩托羅拉(motorola)最繁盛的時(shí)期，ceo羅伯特?蓋爾文(robertgalvin)將大量時(shí)間用在了客戶投訴處理上。鮑勃?湯森德(bobtownsend)在他領(lǐng)導(dǎo)avis公司時(shí)也做過(guò)同樣的事情。為什么他們都做出了這樣的選擇?因?yàn)閺目蛻敉对V中可以直接得到未被過(guò)濾和處理過(guò)的信息。另外，這種做法還可以對(duì)客戶在企業(yè)中的重要地位起到宣傳作用。最近，ge也通過(guò)主張“從客戶出發(fā)，為客戶服務(wù)(acfc)”來(lái)證明客戶所具有的重要地位，他們幫助客戶解決其所面臨的問(wèn)題，為客戶出謀劃策，并將ge的員工派到客戶的企業(yè)做技術(shù)支持(即使某些產(chǎn)品和服務(wù)與ge并無(wú)關(guān)聯(lián))，這些做法都源于一個(gè)信念，那就是成功的客戶才是更好的客戶。

　　因此如果要擺脫功利主義的陷阱，真正接觸到客戶或消費(fèi)者的思想，感情和精神層面，需要的是適應(yīng)性和不斷成長(zhǎng)。僅僅是收集客戶的電話號(hào)碼和消費(fèi)偏好等信息，并不能幫助我們更好地理解他們，從而也不會(huì)對(duì)我們的決定，產(chǎn)品和服務(wù)產(chǎn)生什么影響。因此我們需要換一個(gè)角度來(lái)思考我們的客戶。我們不能再把客戶當(dāng)作金錢的符號(hào)，客戶的生活和他們所考慮的重點(diǎn)是我們必須去了解的，這樣我們才能真正對(duì)他們有所幫助(并因此自然地吸引到更多業(yè)務(wù))。如果采用這種方法，我們不僅可以提高客戶的生活質(zhì)量，同時(shí)也可以為我們自己每天的努力帶來(lái)更多的激情和滿意度。員工們不可能對(duì)客服熱線工作充滿激情。除非他們能夠看到客戶確實(shí)樂(lè)于與我們做生意，看到客服熱線是令人愉快的，看到客戶在使用我們的產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)興奮的表情，這樣他們也許能夠充滿激情—就像有人曾經(jīng)說(shuō)過(guò)的，商業(yè)經(jīng)營(yíng)總是需要去創(chuàng)造“理由”。這并不代表企業(yè)應(yīng)該去做一些具有社交價(jià)值的事情，雖然這可能挺重要。我們應(yīng)該做的是為那些最終令我們獲益的客戶的成功，滿足和驚喜盡最大的努力。fedex對(duì)客戶做出“次日絕對(duì)到達(dá)”的承諾正是這一類型的信條。thefourseasonshotels希望讓顧客產(chǎn)生“對(duì)飯店有思鄉(xiāng)的感覺(jué)”也是一個(gè)生動(dòng)的例子。再多的表格，數(shù)據(jù)庫(kù)，或我們稱之為“基礎(chǔ)設(shè)施”的東西，也不能激發(fā)企業(yè)內(nèi)部人員的潛能和獻(xiàn)身精神，更不要說(shuō)對(duì)客戶起到的作用了。富有激情的目標(biāo)才能夠喚起富有激情的行動(dòng)。

　　激情殺手后退一步，我們就可以看到激情殺手為何充斥在我們周圍，并且是具有破壞性地?zé)o所不在。每一件扼殺激情的事情都是由一系列瑣碎的技術(shù)型行為，格式，規(guī)則和強(qiáng)制性的命令組成的。而活力，真正的相關(guān)性和吸引力都在這個(gè)過(guò)程中被消磨掉了。我們并不是要反對(duì)成長(zhǎng)中“技術(shù)型”方面的內(nèi)容。并且實(shí)際上它們是非常重要的。只是對(duì)于激發(fā)人類的能力，活力和想像力，這些是不足夠的。就像地板，墻和門可以組成我們居住的房屋，但是它們充其量能夠給你一所房子，而一個(gè)家仍然需要你在其他方面的創(chuàng)造。因此，實(shí)際上我們每一次的努力和嘗試都是以最高的變革潛能為尺度來(lái)衡量的。這始終需要我們自身的不斷發(fā)展，成長(zhǎng)，提高行為與技能的適應(yīng)性，有時(shí)甚至需要我們?cè)谒伎己头磻?yīng)方式上做出一些改進(jìn)。這是一種對(duì)自身進(jìn)行徹底改造的要求。領(lǐng)導(dǎo)力本質(zhì)上就是一個(gè)不斷前進(jìn)的徹底改造行為。人們忙于徹底改造—即使它是困難的，有時(shí)也是要求嚴(yán)格的，因?yàn)樗鼘?duì)我們提出的挑戰(zhàn)是如此的重要—要求我們充滿激情地，擁有充足的生命力去面對(duì)生活。

　　在這樣的前提下，消費(fèi)者也會(huì)渴望去嘗試使用這個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)，投資資本當(dāng)前也是不缺乏的。企業(yè)有機(jī)會(huì)進(jìn)行擴(kuò)張，合并或其他類似行為?，F(xiàn)在我們將一個(gè)擇優(yōu)錄取的有才能的ceo引入到這個(gè)假設(shè)中。在一個(gè)成熟度或關(guān)系問(wèn)題不構(gòu)成主要威脅的世界里，這樣一個(gè)具有才能的人，處在一個(gè)本質(zhì)上有生存能力的企業(yè)中，很可能會(huì)以這樣的方式發(fā)展下去:他/她會(huì)根據(jù)整體的價(jià)值考慮創(chuàng)建一個(gè)具有才能的，多樣化的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。借助他人的能力和智慧來(lái)發(fā)現(xiàn)自己本身所具有的才能，并彌補(bǔ)自己的劣勢(shì)。這位領(lǐng)導(dǎo)會(huì)希望擁有一個(gè)強(qiáng)大的生氣勃勃的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，無(wú)論是在相互承諾，意見(jiàn)交換，還是整個(gè)企業(yè)內(nèi)部的知識(shí)流動(dòng)上，都具有相當(dāng)大的能量。他/她將確保在各個(gè)客戶中心進(jìn)行信息收集，并保證客戶與公司共同創(chuàng)新，可能的話甚至共同制定戰(zhàn)略。“客戶的成功”將是這家企業(yè)對(duì)成功的總體衡量標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)企業(yè)進(jìn)行改進(jìn)是每天的議程。過(guò)去的教訓(xùn)可以被當(dāng)作今天用于咨詢和商討的經(jīng)驗(yàn)，但是每一天都要提出新的質(zhì)疑和挑戰(zhàn)，以不斷地提高標(biāo)準(zhǔn)，推動(dòng)企業(yè)向更為繁盛的前景邁進(jìn)。謙遜的態(tài)度和深入聆聽是必需的。所有的領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)該充滿對(duì)新想法的渴望，和關(guān)注一切的好奇心。這種態(tài)度將通過(guò)持續(xù)的意見(jiàn)交換，積極的商討，頻繁更新數(shù)據(jù)庫(kù)，以及會(huì)議和論壇等形式滲透到整個(gè)企業(yè)中，從而刺激創(chuàng)新并推動(dòng)決策的形成。信息反饋將具有最重要的位置，無(wú)論是從哪里得到的。企業(yè)里的員工會(huì)主動(dòng)去尋求信息反饋。來(lái)自于供應(yīng)商，客戶，分析師，或者思想家，詩(shī)人，社會(huì)學(xué)家等一切與我們相互影響，或與我們所處的領(lǐng)域相關(guān)的人的信息反饋，都將是企業(yè)的最重要的資源。

　　當(dāng)我們決定要采取行動(dòng)時(shí)，以上述反饋信息為基礎(chǔ)，企業(yè)可以果斷地前進(jìn)，強(qiáng)有力地執(zhí)行。在我們進(jìn)行更為深入的探討之前，你一定要清楚97%的“成功”企業(yè)并非像我們上面所描述的這樣。實(shí)際上，這充其量只是一個(gè)烏托邦式的神話，或者說(shuō)是一個(gè)頭腦發(fā)熱的缺乏遠(yuǎn)見(jiàn)的幻想罷了。但是為什么?為什么企業(yè)在那些理性的，富有才能的，希望將當(dāng)前和未來(lái)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)最大化的人的領(lǐng)導(dǎo)下，在這個(gè)相互聯(lián)系日益緊密，競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的世界中，不能像上述我們所描繪的情形一樣自然且必然地得到發(fā)展呢?追溯原因，阻礙并非來(lái)源于缺乏理性，天資，能力或洞察力。是我們情緒的成熟度，以及我們與企業(yè)中的其他關(guān)鍵人員之間的關(guān)系阻礙了企業(yè)的發(fā)展。ibm的年度ceo調(diào)查顯示了領(lǐng)導(dǎo)者最大的擔(dān)心之一，就是缺乏能夠引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展的次級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者。想到這一點(diǎn)你會(huì)覺(jué)得非常奇怪!高層領(lǐng)導(dǎo)者們?cè)谝欢ǔ潭壬蠜Q定著次級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的可用性，質(zhì)量和準(zhǔn)備狀態(tài)，但是缺乏足夠的，合適的次級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者卻成為了他們最大的苦惱。最符合邏輯的解釋就是，他們自己缺乏足夠的活力和能力去召集，發(fā)展，指導(dǎo)，激勵(lì)，以及建立適當(dāng)?shù)年P(guān)系以培養(yǎng)他們自己所需要的人才。說(shuō)到ibm，在卡斯特納(gerstner)之前的1990年代，羅伯特?海勒(robertheller)曾在他有關(guān)這段慘淡時(shí)期的記錄中寫到:“在董事會(huì)，投資者和繼任者看來(lái)，約翰?艾克斯(johnakers)的失敗源于他對(duì)正確策略的錯(cuò)誤執(zhí)行……很明顯艾克斯沒(méi)有能夠達(dá)到徹底改造的真正目的:即改造企業(yè)中的人的行為，而非改造企業(yè)本身……任何補(bǔ)救方法都沒(méi)有奏效，因?yàn)楦脑煺邲](méi)有能力改造最為關(guān)鍵的部分—他們自身。”

　　在sensei跨越美國(guó)，英國(guó)，中東地區(qū)，南亞和東亞進(jìn)行全球性研究的14年里，我們反反復(fù)復(fù)地看到上述情況的出現(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)者自身的個(gè)性仿佛通過(guò)血液循環(huán)滲透到了整個(gè)企業(yè)結(jié)構(gòu)中。企業(yè)發(fā)展的重點(diǎn)，制度規(guī)則，開放程度，創(chuàng)新程度，對(duì)多樣化發(fā)展的鼓勵(lì)程度，以及企業(yè)的靈活度—全部依賴關(guān)鍵人物的精神動(dòng)力以及他們相互之間的摩擦和化學(xué)反應(yīng)來(lái)決定。同時(shí)這些關(guān)系的質(zhì)量和真實(shí)性決定了激情殺手在企業(yè)中是能夠被戰(zhàn)勝還是逐漸發(fā)揮出作用。四種檢驗(yàn)方法我們?cè)鯓幼霾拍芨纳撇涣缄P(guān)系，并由此不再給激情殺手提供它們所需要的養(yǎng)分呢?在這里不良關(guān)系指的是生硬的，呆板的，虛假且不坦率的互動(dòng)，以及令人窒息的表面性的關(guān)系。我們將為你提供四種關(guān)于健康的，有利于培養(yǎng)激情的關(guān)系的檢驗(yàn)方法，它們可以幫助我們實(shí)現(xiàn)真正的創(chuàng)新并取得優(yōu)異的成果。每一種檢驗(yàn)方法實(shí)際上都包含著一種策略。第一個(gè)檢驗(yàn)方法，問(wèn)問(wèn)自己是否能及早地，坦率地，勇敢地說(shuō)出事實(shí)真相?這里的關(guān)鍵，就是學(xué)習(xí)如何能夠更為積極地將真相表達(dá)出來(lái)，盡可能不使用類似“你不能”這樣的說(shuō)法，而是要為對(duì)方提供積極的正面的選擇，并在提出相關(guān)建議時(shí)使對(duì)方也能夠參與進(jìn)來(lái)。例如，如果莎莉說(shuō):“約翰，你的提議毫無(wú)意義。讓我來(lái)告訴你為什么。”約翰此時(shí)不太可能產(chǎn)生什么正面的反應(yīng)。實(shí)際上，他很可能已經(jīng)準(zhǔn)備好要為自己的提議來(lái)爭(zhēng)論一番。但是如果莎莉此時(shí)能夠帶著更多的善意和坦誠(chéng)這樣表達(dá):“約翰，我擔(dān)心這個(gè)建議也許不能實(shí)現(xiàn)你我想要的結(jié)果。當(dāng)然可能有什么地方我還存在誤解。能不能請(qǐng)你聽一下我的想法?然后咱們一起看看怎樣才能把問(wèn)題解決。”

　　人們總是表現(xiàn)出“殘酷無(wú)情的誠(chéng)實(shí)”。但這樣做是完全沒(méi)有必要的。誠(chéng)實(shí)不代表殘酷，它只是一種重新闡述“是什么”的自由，并且能夠幫助你我真正取勝。第二個(gè)有關(guān)健全關(guān)系的檢驗(yàn)方法，就是問(wèn)自己是否能夠在一個(gè)新想法仍處在發(fā)展階段，還沒(méi)有在情感上被過(guò)分依賴時(shí)，及時(shí)地向別人請(qǐng)教和咨詢?這些新想法是否能夠被頻繁改進(jìn)，甚至被超越?簡(jiǎn)言之，好的想法是否能夠得到習(xí)慣性的持續(xù)改進(jìn)，人們的精力是否用在協(xié)商與合作中，而不是耗費(fèi)在盲目樂(lè)觀的支持以及事后反復(fù)的盤問(wèn)和評(píng)估上?這里我們應(yīng)該注意的關(guān)鍵點(diǎn)是，把你的想法強(qiáng)加于人只會(huì)令自己受挫。此外，那些能夠觸發(fā)和激活我們的新想法的人，同樣可以使這些想法停止下來(lái)，或者使它們受到重挫。如果你能在計(jì)劃醞釀的初期就從有經(jīng)驗(yàn)的同事那里得到他們的建議，面對(duì)他們提出的質(zhì)疑，把大家的想法和著重點(diǎn)都考慮進(jìn)去的話，你將會(huì)真正地從中獲益。這種獲益包括兩部分:1.

　　我們不用擔(dān)心以后會(huì)面臨意想不到的挑戰(zhàn)。2.

　　這個(gè)想法不僅僅是“我”的主張:它是大家共同的主張，是集體的責(zé)任。此外，如果我們能夠主動(dòng)協(xié)助他人完成他們的項(xiàng)目—非侵入性的，而是盡可能提供支持—?jiǎng)t表明了我們希望建立對(duì)彼此的成功相互承諾，責(zé)任分擔(dān)的文化環(huán)境的立場(chǎng)。就像某句老話所說(shuō)的:“不合格的團(tuán)隊(duì)在工作中相互對(duì)抗;合格的團(tuán)隊(duì)在工作中相互合作;杰出的團(tuán)隊(duì)在工作中彼此貢獻(xiàn)。”這聽起來(lái)也許不怎么深?yuàn)W，但是在實(shí)踐中卻是意味深長(zhǎng)且具有穿透力的。

　　第三個(gè)檢驗(yàn)方法，就是看看一旦我們達(dá)成了一致意見(jiàn)，能夠迅速地將決議轉(zhuǎn)化為行動(dòng)?正如同nissan的卡洛斯?戈恩(carlosghosn)在他幫助公司扭虧為盈的時(shí)期所提出的，真正對(duì)速度的檢驗(yàn)，并不是看做出決策的速度，而是看一旦決策做出后采取行動(dòng)的速度。上面提到的策略，或是提前咨詢的方法對(duì)我們一定會(huì)有幫助。但是這里還有另一個(gè)問(wèn)題。我們是否相互了解?是否相互信任?是否能夠向他人尋求幫助?有人會(huì)向我求助嗎?我們是否擁有共同的目標(biāo)?如果我們之間的關(guān)系是坦誠(chéng)的(見(jiàn)第一個(gè)檢驗(yàn)方法)，那么一旦決策被制定出來(lái)，對(duì)于協(xié)同行動(dòng)來(lái)說(shuō)應(yīng)該就不存在什么障礙了。在這里，關(guān)鍵的一點(diǎn)是在關(guān)系建立上投入時(shí)間(不僅僅是商討問(wèn)題而已)，使相互贊賞和建設(shè)性的相互質(zhì)疑成為我們的生活方式。這樣我們不僅可以分享處于萌芽期的各種想法，還可以分享我們的擔(dān)憂，以及通向成功過(guò)程中遇到的一些障礙和覺(jué)察到的缺陷。如果我們可以稱之為策略的話，這個(gè)策略就是“交談”，并由此真誠(chéng)地相互關(guān)聯(lián)。不要只是裝裝樣子，這樣我們才敢于面對(duì)問(wèn)題，而不是逃避質(zhì)疑和危機(jī)，由此我們才能把能量充分地應(yīng)用到問(wèn)題的解決上來(lái)。盡早面對(duì)危機(jī)，在危機(jī)演變成為事實(shí)之前將它清楚地識(shí)別出來(lái)，是心智健康和良好的領(lǐng)導(dǎo)能力以及高團(tuán)隊(duì)效率的一個(gè)共同的標(biāo)志。第四個(gè)檢驗(yàn)方法:我們的團(tuán)隊(duì)是否比個(gè)體的加總能夠發(fā)揮出更大的作用?強(qiáng)有力的相互合作是具有極大挑戰(zhàn)性的。可以說(shuō)必須在情感上給予相當(dāng)?shù)募?lì)才能夠完成。獎(jiǎng)勵(lì)或承諾必須足夠大，才能使每個(gè)人表現(xiàn)出真正的自己，并帶著真誠(chéng)的好奇心而非防御心理更好地傾聽他人?；谄髽I(yè)愿景和發(fā)展意圖，我們需要對(duì)更為廣泛的目標(biāo)做出承諾。但是從企業(yè)經(jīng)營(yíng)的立場(chǎng)來(lái)看，這些目標(biāo)應(yīng)該具有緊迫性，活力和毋庸置疑的吸引力。并且它們應(yīng)該是具有普遍性的，影響深遠(yuǎn)的，不可能輕易依靠個(gè)人努力的簡(jiǎn)單加總就能夠?qū)崿F(xiàn)的。它們應(yīng)該是由一支真正優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，在生產(chǎn)力和想像力方面實(shí)現(xiàn)乘數(shù)效應(yīng)才能得到的結(jié)果。這些目標(biāo)決不是追求個(gè)人舒適或沉溺于自負(fù)和虛榮的想像所能夠?qū)崿F(xiàn)的。實(shí)現(xiàn)這樣的目標(biāo)對(duì)于我們自己，我們的團(tuán)隊(duì)和企業(yè)來(lái)說(shuō)都是一個(gè)“更大”的勝利。

　　有趣的是，這些商業(yè)巨人們?cè)谡劦筋I(lǐng)導(dǎo)力成功的必要條件時(shí)，無(wú)一例外地強(qiáng)調(diào)了人與團(tuán)隊(duì)的問(wèn)題。不錯(cuò)。不過(guò)讓我們來(lái)思考一下這究竟意味著什么。當(dāng)人們將自己的能力融入到團(tuán)隊(duì)中發(fā)揮乘數(shù)效應(yīng)時(shí)他們變得更加強(qiáng)大。領(lǐng)導(dǎo)者們無(wú)一例外地這樣說(shuō)。但是是什么促使人們形成團(tuán)隊(duì)?當(dāng)然他們掌握著很多技能并擁有某些共同特征。但是潛在的，可能是思維習(xí)慣，心態(tài)，價(jià)值觀，信仰，優(yōu)先考慮的重點(diǎn)，敏感度，才能，甚至是缺點(diǎn)使我們組成了一個(gè)團(tuán)隊(duì)。我們很難跟自己不了解的人在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中進(jìn)行合作。而與我們既不了解也不關(guān)心的人一起工作是很難充滿激情的。因此，對(duì)于親密關(guān)系，我們?cè)谶@里所要表述的意思，也可以重新寫作“深入了解”。這是賦予團(tuán)隊(duì)合理的，強(qiáng)烈的渴望和抱負(fù)的一種必不可少的洞察力和領(lǐng)悟力。親密關(guān)系被列在激情釋放者的第一位，并且它可能是使關(guān)系建立的最根本的基礎(chǔ)。因?yàn)楫?dāng)你與他人建立了親密關(guān)系，你就獲得了深層的，真實(shí)可靠的，對(duì)他人的需求，質(zhì)疑和所具有的優(yōu)勢(shì)的洞察力，同時(shí)他們也因此獲得了對(duì)于你的相應(yīng)的洞察力。如果我們思考在缺乏這種親密關(guān)系時(shí)會(huì)表現(xiàn)出什么癥狀，這種知識(shí)和洞察力的實(shí)用性，或者說(shuō)是重要性就變得非常明顯。我們可以很容易地將這些癥狀歸類:疏遠(yuǎn)，偽裝以及不良的黨派之爭(zhēng)。讓我們依次來(lái)看一下。疏遠(yuǎn)當(dāng)我們因?yàn)槿狈τH密關(guān)系而無(wú)法培養(yǎng)自我與他人的關(guān)系時(shí)，我們感到自己是分離的，孤獨(dú)的，被隔絕的。我們?cè)谇楦猩系臓顟B(tài)就類似斯科特?亞當(dāng)斯(scottadams)在其諷刺作品《呆伯特(dilbert)》中所表現(xiàn)的，無(wú)聊地蜷縮在自己的小格子里。蓋洛普公司在其有關(guān)高度激情/高業(yè)績(jī)表現(xiàn)工作場(chǎng)所的調(diào)查中，得出了在工作中擁有良好的關(guān)系是杰出業(yè)績(jī)表現(xiàn)的最主要的前提條件的結(jié)論。

　　當(dāng)我們與他人疏遠(yuǎn)，隔絕，并帶有漠不關(guān)心的態(tài)度時(shí)，我們根本很難想像關(guān)系本身，更不要提建立起有價(jià)值的良好關(guān)系了。對(duì)于那些仍然在說(shuō)，“我為什么一定要和同事之間建立超越職業(yè)關(guān)系的關(guān)系呢?”的人們，我們要請(qǐng)他們更加仔細(xì)地思考一下這個(gè)提問(wèn)中所包含的一個(gè)假設(shè)。為什么“職業(yè)的”就必須是與情感相分離的呢?我們真的想用生命里的大部分的時(shí)間，來(lái)與那些與我們相互合作，影響著我們生活的質(zhì)量，甚至決定著我們的工作成果如何的人們毫無(wú)熱情地冷漠地相處嗎?有一點(diǎn)其實(shí)是很清楚的，就是這其實(shí)沒(méi)有更多爭(zhēng)論的必要。人們只是對(duì)這樣做可能會(huì)引發(fā)的，能量和情感上的變化感到緊張而已。我們有點(diǎn)被嚇到了。但這并不能成為反對(duì)付出努力的一個(gè)理由。這種改變需要勇氣，這也是我們?yōu)楹畏Q之為領(lǐng)導(dǎo)力的原因。偽裝在企業(yè)中，如果我們沒(méi)有與任何人建立有意義的關(guān)系，而又確實(shí)需要與他人進(jìn)行相互配合時(shí)，這種互動(dòng)會(huì)帶著特有的偽裝。當(dāng)我們沒(méi)有建立真正的親密關(guān)系時(shí)，每個(gè)人都不得不對(duì)自己的外在表現(xiàn)做一些保護(hù)。并且這些外在表現(xiàn)在以企業(yè)行為準(zhǔn)則為尺度進(jìn)行衡量時(shí)，通常都顯得具有“吸引力”……，或者是在我們自己看來(lái)，這些表現(xiàn)在社會(huì)中是可以被他人接受的。因此，每個(gè)人都可以偽裝成一種表面上很有積極性的樣子，仿佛在為某個(gè)有意義的目標(biāo)而忙碌著。我們選擇性地聽從和重復(fù)著那些無(wú)關(guān)緊要的，無(wú)意義的話，或找到合適的位置來(lái)盡量保證自己的日程安排，或人云亦云，隨波逐流，以免犯錯(cuò)。真正的感覺(jué)，想法，擔(dān)憂，激情和承諾只是這場(chǎng)持久的，令人遺憾的假面舞會(huì)的犧牲品，

　　當(dāng)我們與一些處于全球領(lǐng)先地位的企業(yè)進(jìn)行合作時(shí)，諸如銀行，電信，家庭與個(gè)人護(hù)理，貨運(yùn)與物流，食品，it，酒店管理等不同領(lǐng)域的企業(yè)，在談及最為頑固的激情殺手時(shí)他們不約而同地提到了會(huì)議。如果你稍微深入研究一下為何會(huì)議會(huì)使人們?nèi)绱送纯?，得到的答案是十分值得注意的。人們總是?huì)說(shuō)會(huì)議的時(shí)間太長(zhǎng)了。我們問(wèn)為什么呢?因?yàn)榇蠹铱偸瞧x議題。我們?cè)俅卧儐?wèn)為什么?難道他們?nèi)狈δ軌蚣性谧h題上的智力嗎?這樣經(jīng)過(guò)幾個(gè)回合的詢問(wèn)后，人們終于承認(rèn)并不是智力的問(wèn)題。而是因?yàn)橄鄬?duì)于解決真正的問(wèn)題來(lái)說(shuō)，爭(zhēng)論次要的，非本質(zhì)的問(wèn)題要容易得多。當(dāng)我們?cè)俅卧儐?wèn)為什么時(shí)，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的思考，人們回答說(shuō)，因?yàn)榇蠹覔?dān)心如果坦率地討論真正需要討論的問(wèn)題會(huì)產(chǎn)生某些后果。由此可見(jiàn)，真正的問(wèn)題并不在于會(huì)議本身，而在于徒勞的溝通。為什么會(huì)是徒勞的?因?yàn)槊總€(gè)人都在打幌子回避真正的問(wèn)題所在。而會(huì)議被人們?cè)鲪?，并且令激情磨滅的原因，就是因?yàn)橥瑯拥淖h題總是反復(fù)地出現(xiàn)，盡管它可能表現(xiàn)成各種不同的形式。而議題之所以會(huì)反復(fù)出現(xiàn)，是因?yàn)槿藗儚膩?lái)都不能明確果斷地對(duì)它進(jìn)行討論，更不要提解決了。偽裝導(dǎo)致我們浪費(fèi)了數(shù)不清的時(shí)間，金錢(既包括用來(lái)召集員工開會(huì)的實(shí)際成本，也包括由于浪費(fèi)精力和時(shí)間造成的機(jī)會(huì)成本)，信譽(yù)和機(jī)會(huì)。不良的黨派之爭(zhēng)歸屬感是有關(guān)人類行為動(dòng)機(jī)的一個(gè)基本的現(xiàn)實(shí)。從很多地方我們可以識(shí)別出來(lái)，例如年輕時(shí)形成的屬于自己的小圈子;渴望參與某個(gè)宗教組織并得到認(rèn)同和支持;基于民族主義和愛(ài)國(guó)主義的身份認(rèn)同;熱衷于與其他的愛(ài)好者分享我們對(duì)于同一體育團(tuán)隊(duì)或樂(lè)隊(duì)的狂熱;加入俱樂(lè)部和社團(tuán)來(lái)構(gòu)建我們的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)等等。我們是集體動(dòng)物。如果不與他人進(jìn)行接觸，我們就會(huì)在精神上變得萎靡不振。

　　這就是為什么“單獨(dú)監(jiān)禁”是對(duì)我們最惡劣的懲罰的原因。它確實(shí)對(duì)我們可能傷害到的其他人起到了保護(hù)作用，但主要的，它是一種極具毀滅性的打擊，因而對(duì)人類具有足夠的威懾力。如果企業(yè)文化阻礙了親密關(guān)系和團(tuán)隊(duì)的建立，那么在實(shí)質(zhì)上就等于創(chuàng)造了情感上單獨(dú)監(jiān)禁的牢房。在企業(yè)生活中，親密關(guān)系的缺乏意味著我們無(wú)法通過(guò)與他人的交往獲得令人滿意的歸屬感，而只能通過(guò)我們?cè)谄髽I(yè)中所擁有的，表面的從屬關(guān)系—職能或部門來(lái)完成。我們從屬于不同的職能—市場(chǎng)，財(cái)務(wù)，銷售，人力資源，研發(fā)，等等。我們的職業(yè)生涯也是依靠職能來(lái)培養(yǎng)的，因此我們傾向于成為各種職能在經(jīng)營(yíng)操作上的密友，而忽略了與整條價(jià)值鏈上的重要合作伙伴，以及協(xié)同創(chuàng)造者建立親密關(guān)系。這會(huì)導(dǎo)致很多不良后果。例如，一個(gè)具有現(xiàn)實(shí)性的企業(yè)愿景，可能因?yàn)楸仨氁缭礁鞑块T的管理領(lǐng)域以及一些管理真空地帶而變得四分五裂，而一個(gè)充滿活力的目標(biāo)則是更不可能實(shí)現(xiàn)的。內(nèi)部矛盾的爆發(fā)會(huì)失去控制。絕大部分企業(yè)的最大成本都來(lái)自于部門之間責(zé)任的相互推卸而導(dǎo)致的時(shí)間浪費(fèi)和低效率。在缺乏相互信任的關(guān)系和對(duì)合作伙伴的理解的前提下，我們所能做的只是為保衛(wèi)自己小小的地盤而戰(zhàn)。不僅如此，缺乏活躍的關(guān)系還會(huì)將我們卷入不同層級(jí)之間的，地區(qū)和國(guó)家之間的，與供應(yīng)商或更多合作者之間的潛在的黨派之爭(zhēng)。在這些內(nèi)部斗爭(zhēng)的影響下，我們很難將自己富有創(chuàng)造力的能量發(fā)揮到它們本應(yīng)屬于的地方:通過(guò)真正地吸引客戶在市場(chǎng)上取勝并不斷成長(zhǎng)。

　　由此看來(lái)，杰克?韋爾奇(jackwelch)在ge強(qiáng)烈要求推行“無(wú)邊界管理”的政策就不足為奇了。培養(yǎng)真正的親密關(guān)系如果能夠用真正的聯(lián)結(jié)去代替疏遠(yuǎn)，用勇敢和真實(shí)性代替?zhèn)窝b，用充滿生氣的伙伴關(guān)系與協(xié)作代替不良的黨派之爭(zhēng)，激情就會(huì)從困境中被釋放出來(lái)。讓我們停止強(qiáng)調(diào)這些論點(diǎn)。我們并不是在說(shuō)每個(gè)人都必須相互喜愛(ài)，或者成為最好的密友，或者一同計(jì)劃家庭旅行。我們所指的意思是，你需要投入一定的時(shí)間和精力來(lái)讓別人了解自己，同時(shí)也去了解其他人，因?yàn)槿绻阆Ｍ軌蚝退麄冞M(jìn)行有效合作，你必須了解自己是在和誰(shuí)一起工作。從智力的層面上講這顯然是不證自明的。但是在實(shí)際操作中，與他人分享有關(guān)自己的信息需要情感上的能量。同樣，超越懶惰和心理舒適區(qū)域，將自己延伸出去也是必需的。無(wú)論你怎樣選擇，這種需要仍然是不可避免的。并且你會(huì)發(fā)現(xiàn)，相對(duì)于蜷縮在原地什么都不做，為實(shí)現(xiàn)有效突破而釋放出的能量能夠?yàn)槲覀儙?lái)一些意想不到的收獲，而且這收獲值得你暫時(shí)去忍受一些可能出現(xiàn)的不舒適的感覺(jué)。除非生活和工作本來(lái)的模式，就是人們天生就想要相互攻擊并得到糟糕的工作成果，否則我們?cè)诨?dòng)關(guān)系中不可避免地要建立一定程度的親密關(guān)系。大多數(shù)人恐怕不會(huì)在每天早上起床的時(shí)候考慮，“怎樣才能讓我的同事的生活盡可能不愉快，怎樣才能將工作做到最糟糕。”一般來(lái)說(shuō)大家都會(huì)這樣想，“我愿意幫助別人，但是不想被當(dāng)作傻子。我愿意把工作做好，如果我知道如何能夠產(chǎn)生影響并且得到賞識(shí)。”

　　我們承認(rèn)這聽起來(lái)不那么崇高，不是什么史詩(shī)般的美好想法。但這些解釋意味著人們樂(lè)于被接受和認(rèn)同。如果我們能夠鼓勵(lì)這樣的意愿，大多數(shù)人會(huì)更樂(lè)于友好對(duì)待他人，而非折磨他人和造成困擾。為什么?因?yàn)楫?dāng)我們做出這樣的選擇時(shí)，生活會(huì)變得更加美好，富有吸引力，充滿樂(lè)趣，我們能夠得到更多收獲，對(duì)生活感到滿意，并且精力充沛和充滿激情。還有一個(gè)我們需要與同事建立親密關(guān)系和實(shí)現(xiàn)真誠(chéng)共享的理由。那就是有很多時(shí)候我們并不能達(dá)到自己的最佳狀態(tài)。我們會(huì)情緒低落，沮喪，心煩意亂或感覺(jué)空虛。這些對(duì)我們的創(chuàng)造力和工作效率是不利的。如果能夠與人分享這些情緒，哪怕只是短暫的，我們都能夠得到具有移情作用的傾聽，從而幫助我們繼續(xù)勇往直前。情緒被壓抑，就會(huì)成為我們的負(fù)擔(dān)。表達(dá)出來(lái)，它就會(huì)得到釋放。一個(gè)簡(jiǎn)單的方法—分享我們的偽裝“偽裝”只是一種表面現(xiàn)象。當(dāng)別人不了解我們的時(shí)候，我們的偽裝就是我們?cè)谒麄兠媲氨憩F(xiàn)出來(lái)的樣子。有些偽裝是故意的。例如當(dāng)情感或心理上需要進(jìn)行防御時(shí)，我們就會(huì)制造出某種形象。通常這樣做都是為了不暴露出我們的弱點(diǎn)。所以在我們實(shí)際上需要鼓勵(lì)的時(shí)候，我們會(huì)表現(xiàn)得好像很有自信;當(dāng)我們真正尋求支持的時(shí)候，卻偏偏為自己制造出獨(dú)立的光環(huán);當(dāng)我們擔(dān)心別人可能會(huì)察覺(jué)到我們心中的疑慮，并因而把我們當(dāng)成優(yōu)柔寡斷的人時(shí)，我們表現(xiàn)出的卻是確定性，等等。當(dāng)我們害怕因?yàn)閷?duì)別人提出質(zhì)疑而令自己不受歡迎，遭人反感，或者會(huì)讓他人對(duì)自己有不公正的評(píng)論，或者擔(dān)心別人可能會(huì)利用這些信息來(lái)對(duì)抗自己時(shí)，我們就會(huì)做出偽裝。就像是參加假面舞會(huì)一樣，我們穿上了行為和情感的表演服裝，呈現(xiàn)出另一個(gè)我。這需要耗費(fèi)大量的能量，并且會(huì)給自己施加壓力。“演員”通常會(huì)在幾個(gè)小時(shí)的完全“進(jìn)入角色”后變得非常疲憊。但是在這樣不斷進(jìn)行的扮演中，偽裝卻很少有能卸下的時(shí)候。

　　在最近的一次練習(xí)中，我們碰到了一位領(lǐng)導(dǎo)者。每個(gè)人都認(rèn)為他過(guò)于猶豫不決，他們總是希望他能夠迅速地表態(tài)。但是當(dāng)他在考慮這個(gè)問(wèn)題的時(shí)候覺(jué)得自己被完全地誤解了。因?yàn)樗J(rèn)為需要經(jīng)過(guò)集體參與和商議才能做出決定。經(jīng)過(guò)我們進(jìn)一步的探究，我們發(fā)現(xiàn)其實(shí)他是在害怕自己不能確定是否已經(jīng)考慮全面。他過(guò)去的一個(gè)老板曾經(jīng)非常不留情面地譴責(zé)過(guò)他，原因是他沒(méi)有對(duì)自己的演講稿中的每一個(gè)細(xì)節(jié)進(jìn)行再三的檢查。因此他現(xiàn)在希望對(duì)每一件事都做反復(fù)徹底的檢查，直到所有人都認(rèn)可。當(dāng)他意識(shí)到，其實(shí)他面對(duì)的每一個(gè)問(wèn)題，在清楚了解了關(guān)鍵事實(shí)，關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)和關(guān)鍵利益之后就可以做出決斷的時(shí)候，他就能夠改變自己的工作方式，反復(fù)盤問(wèn)的習(xí)慣，以及對(duì)事實(shí)的深度和本質(zhì)研究提出的苛刻要求，并推動(dòng)自己向前邁進(jìn)了。他的團(tuán)隊(duì)成員由于參與了這次練習(xí)，因而也了解到，他們可以在感覺(jué)到自己被過(guò)度要求檢查非關(guān)鍵性的內(nèi)容，并因而可能浪費(fèi)寶貴的時(shí)間時(shí)，對(duì)老板進(jìn)行適當(dāng)?shù)奶嵝选?#8220;解除偽裝”幫助這位領(lǐng)導(dǎo)者釋放了自我，并得到了其他人的有效支持。這樣一次團(tuán)隊(duì)成員之間的信息分享會(huì)帶來(lái)令人驚訝的豐富收獲。如果團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者能夠首先主動(dòng)開始，并且勇敢地為大家做一個(gè)很好的示范，而非過(guò)度透露個(gè)人隱私，這種分享的效果會(huì)更好。這并不是一個(gè)情感的脫衣秀，它只是在幫助你移除那道不必要的，導(dǎo)致別人產(chǎn)生無(wú)益的，不正確的看法的，令人窒息的墻壁。當(dāng)我們引導(dǎo)大家做這個(gè)練習(xí)的時(shí)候，你會(huì)一再地發(fā)現(xiàn)當(dāng)我們談?wù)撟约涸趧e人面前是如何表現(xiàn)的，以及讓別人參與進(jìn)來(lái)以證實(shí)或調(diào)整我們自己的看法其實(shí)是多么“安全”的一件事，這是十分令人著迷的。常常會(huì)有人說(shuō)，“你們知道我是一個(gè)靦腆的人。”令人驚訝的是，其他同事會(huì)這樣回答:“這太不可思議了!我覺(jué)得你很有自信，有時(shí)候甚至有點(diǎn)兒愛(ài)出風(fēng)頭。”那么這個(gè)主動(dòng)開始分享的人通常會(huì)意識(shí)到發(fā)生了什么，并且這樣回答:“是的，這可能就是我的偽裝。”

　　讓我們來(lái)舉一個(gè)例子。sensei曾經(jīng)接到來(lái)自全球最優(yōu)秀的一家食品和飲料企業(yè)的電話。他們的hr主管顯然非常得慌亂。“我們有很強(qiáng)大的戰(zhàn)略，但是不知道為什么，我們無(wú)法有效地推動(dòng)和實(shí)行，它們沒(méi)有起到任何作用。”于是我們一致同意與這家企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)一起，用三天的時(shí)間來(lái)探討和解決這個(gè)問(wèn)題。當(dāng)然如果我們能夠身心一致地投入，就可以找到導(dǎo)致這種無(wú)效發(fā)生的根本原因，并將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為果斷的行動(dòng)。當(dāng)奧馬爾早上到達(dá)這家企業(yè)的會(huì)議室的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)hr團(tuán)隊(duì)正處在一團(tuán)混亂中，并且有人正在嚴(yán)厲責(zé)備sensei公司的一名項(xiàng)目協(xié)助人員。“發(fā)生什么事了?”奧馬爾問(wèn)道。hr總監(jiān)氣急敗壞地說(shuō):“你的團(tuán)隊(duì)成員告訴我們必須讓九個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者按照隨機(jī)分配的方式坐到第三組的圓桌旁。”奧馬爾帶著困惑繼續(xù)問(wèn)道:“是的，那是我們常用的一種模式。有什么問(wèn)題嗎?”hr總監(jiān)的臉漲得通紅，“市場(chǎng)總監(jiān)和銷售總監(jiān)不可能坐在同一張桌子旁。而且我猜你們會(huì)要求他們圍繞桌子移動(dòng)位置，使每?jī)蓚€(gè)人之間都發(fā)生互動(dòng)。但在那兩個(gè)人之間這是不可能做到的。他們相互憎恨!”奧馬爾此刻感到哭笑不得。此時(shí)正好ceo走了進(jìn)來(lái)，奧馬爾馬上抓住他來(lái)解決這邊的混亂。ceo看起來(lái)很尷尬。奧馬爾充分地表達(dá)了他的驚訝:“你們要求我們舉辦討論會(huì)，找到戰(zhàn)略不能得到有效實(shí)施的原因。但是現(xiàn)在你們告訴我九個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者中有兩個(gè)人相互憎恨，以至于不能坐在同一張桌子旁邊?并且這兩個(gè)人居然是市場(chǎng)總監(jiān)和銷售總監(jiān)?”

　　這是一家擁有億萬(wàn)資產(chǎn)的，在全球500強(qiáng)中位居第60位的企業(yè)，現(xiàn)在因?yàn)閮蓚€(gè)關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)系不合，以及由此產(chǎn)生的，許多必要溝通的缺乏而停滯不前。而且必要溝通的不足不僅僅發(fā)生在這兩個(gè)人之間，sensei的團(tuán)隊(duì)確信，由于關(guān)系過(guò)于緊張，這兩個(gè)人所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)成員之間同樣存在這種狀況。奧馬爾告訴ceo，很明顯這個(gè)一直令大家感到困惑的難題已經(jīng)被解決了—企業(yè)或者是幫助他們提高情感成熟度，以保證至少能夠相互溝通，或者選擇放棄，但由此將導(dǎo)致的失敗是完全可以預(yù)見(jiàn)的。ceo堅(jiān)決果斷地選擇了前者。于是人們被分配到幾張桌子后會(huì)議就開始了。令人滿意的是，在三天的會(huì)議結(jié)束的時(shí)候，氣氛有了非常明顯的改善。在最后一輪的某個(gè)練習(xí)中，我們要求團(tuán)隊(duì)成員們分享他們的反饋信息。銷售總監(jiān)盯著市場(chǎng)總監(jiān)看了一會(huì)兒，長(zhǎng)出了一口氣說(shuō):“你……就是對(duì)我的一個(gè)挑戰(zhàn)。但我們確實(shí)應(yīng)該相互學(xué)習(xí)。”這是第一次兩人以相互贊賞的，而非相互指責(zé)的態(tài)度進(jìn)行對(duì)話。發(fā)生了什么事?在過(guò)去的三天中，他們接受挑戰(zhàn)，也得到鼓舞和啟迪，逐漸并且共同學(xué)會(huì)了這種大家期待已久的根本性對(duì)話。我們?cè)谇懊嬉呀?jīng)談到過(guò)，實(shí)際上每一家企業(yè)的問(wèn)題所在，都可以追溯到關(guān)系中出現(xiàn)的障礙和機(jī)能失調(diào)上。我們現(xiàn)在已經(jīng)更加明確地了解了這究竟是如何發(fā)生的。企業(yè)陷入停滯的僵局的原因，是由于我們沒(méi)有進(jìn)行或只是過(guò)于表面化地進(jìn)行根本性對(duì)話。鮑勃的故事讓我們現(xiàn)在就來(lái)看這樣一個(gè)例子。鮑勃是從美國(guó)總公司被派到中東地區(qū)的負(fù)責(zé)人—這是一家以創(chuàng)新精神著稱的大型企業(yè)。

　　鮑勃的團(tuán)隊(duì)由一個(gè)美國(guó)人，一個(gè)巴基斯坦人，兩個(gè)黎巴嫩人，一個(gè)希臘人，一個(gè)沙特阿拉伯人，一個(gè)新加坡人和一個(gè)英國(guó)人組成。這是一個(gè)真正的文化大雜燴。此前的管理團(tuán)隊(duì)全部由來(lái)自同一文化背景的人組成，他們?nèi)缤缸锝M織般地雇傭和解雇成員—如果違背了既定規(guī)則就要被驅(qū)逐出組織。鮑勃從未在美國(guó)之外的地方工作過(guò)，選擇他來(lái)這里看起來(lái)有些奇怪。但這恰恰是高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)將他送到這里來(lái)的原因。考慮到這里的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)已經(jīng)存在的多樣性，鮑勃的責(zé)任是把母公司的價(jià)值觀帶到這個(gè)地方?？梢哉f(shuō)他們希望他能夠一鼓作氣，對(duì)公司進(jìn)行整頓，并在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)狀況的扭轉(zhuǎn)。鮑勃起初做了很多他認(rèn)為是正確的事情。但是卻沒(méi)有收到很好的效果，并且他感覺(jué)到自己和團(tuán)隊(duì)之間的距離在逐漸的擴(kuò)大。因此在他到達(dá)這里6個(gè)月后，他請(qǐng)求sensei公司來(lái)幫助他更好地與他的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行合作。sensei的團(tuán)隊(duì)采取了與鮑勃團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人一對(duì)一面談的方式。他們中的很多人感覺(jué)鮑勃戴著美國(guó)文化的有色眼鏡，具有像頑皮的男孩子一樣的熱情，以及在互動(dòng)交流中感覺(jué)遲鈍。現(xiàn)在對(duì)于sensei團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，如何將這一結(jié)果傳達(dá)給鮑勃是一項(xiàng)巨大的挑戰(zhàn)。因?yàn)樗麄儾幌胱屗^(guò)于震驚，或者對(duì)自己所做的每一件事產(chǎn)生懷疑，或者采取進(jìn)一步激怒和疏遠(yuǎn)周圍的人的方式以報(bào)復(fù)他們。接下來(lái)發(fā)生的就是一個(gè)十分有趣的，從準(zhǔn)備，上演到將根本性對(duì)話堅(jiān)持到底的演示樣本。第一步是制造出一個(gè)具有煽動(dòng)性的背景，時(shí)機(jī)，或者說(shuō)發(fā)展框架。奧馬爾這樣對(duì)鮑勃說(shuō)道:“你的熱情令人耳目一新(確實(shí)如此)，人們受到了你那誠(chéng)摯的熱情的感染(大體上是這樣的)，你對(duì)于獲勝充滿激情，這對(duì)于以往的所有管理方式來(lái)說(shuō)都是一個(gè)全新的改變(這是非常真實(shí)的描述)。”

　　“但是有時(shí)候我們意識(shí)不到自己對(duì)他人造成了怎樣的影響。你是否認(rèn)為應(yīng)該保持自己的優(yōu)勢(shì)，但是不應(yīng)帶有攻擊，排斥，或者威脅其他同事的態(tài)度呢?”強(qiáng)有力的對(duì)話這段話激起了鮑勃的好奇心。他說(shuō):“當(dāng)然我同意。但是我并不是故意去做那些事情的。難道他們說(shuō)我是故意的嗎?”“你所做的事情產(chǎn)生了一些你自己不曾預(yù)料到的影響，”奧馬爾回答。“我的問(wèn)題是，你是否能夠在與他人進(jìn)行溝通時(shí)改變自己的一些行為方式呢?這樣他們就不會(huì)工作得如此辛苦。”請(qǐng)注意，這里并沒(méi)有指責(zé)的意思，而僅僅是將影響陳述出來(lái)。鮑勃同意了—雖然不經(jīng)意間給他人造成了困擾，并因此使自己的工作進(jìn)展變得艱難，但鮑勃畢竟還是希望能夠做出一些成果的。當(dāng)我們制造出具有煽動(dòng)性的，或者說(shuō)能夠激發(fā)出他人興趣的背景時(shí)，我們就可以控制隨后發(fā)生的所有對(duì)話。如果某些人存在潛在的情緒化，或者只從個(gè)人角度出發(fā)考慮問(wèn)題時(shí)，我們會(huì)重新回到初始背景之下進(jìn)行討論。因此就像我們所解釋的，根本性對(duì)話需要以意見(jiàn)達(dá)成一致為背景，并且為了它我們可以做出一些讓步并采取積極的行動(dòng)方式。這種對(duì)話是一種高明的藝術(shù)，其關(guān)鍵技巧在于構(gòu)造強(qiáng)有力的問(wèn)題或陳述方式。在我們與一個(gè)全球性財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)合作時(shí)，我們向他們提出問(wèn)題:“為什么你們不能全部采取外包的方式以控制成本呢?”他們顯得非常吃驚，回答說(shuō):“我們對(duì)公司非常了解并關(guān)心它的價(jià)值，如果全部采用外包，那么公司得到的只是一些財(cái)務(wù)方面的技術(shù)專家，而非可以共同進(jìn)行策劃的伙伴。”

　　我們繼續(xù)問(wèn)這是否是他們真正的價(jià)值所在，他們實(shí)際用在共同策劃，團(tuán)隊(duì)合作以及價(jià)值傳達(dá)上的時(shí)間有多少。所有人沉默了，之后他們的負(fù)責(zé)人慢慢地回答道，“實(shí)際上，確實(shí)不是太多。”因此，雖然他們給出的原因是，這支團(tuán)隊(duì)是企業(yè)的一個(gè)重要組成部分，他們所做出的貢獻(xiàn)對(duì)企業(yè)是有增值作用的。但是隨后他們承認(rèn)大多數(shù)時(shí)間都被用在了解決技術(shù)層面的問(wèn)題上，而這樣的工作是完全可以外包的。如你所設(shè)想的，我們開始了一次深入的根本性對(duì)話。這個(gè)團(tuán)隊(duì)在之后的幾年里取得了實(shí)質(zhì)性的進(jìn)展，并且為更有意義的，富有挑戰(zhàn)性的，面向未來(lái)的發(fā)展做好了準(zhǔn)備。此時(shí)我們?cè)俅蜗蛩麄冊(cè)儐?wèn):“作為財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)你們?nèi)绾我龑?dǎo)企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的市場(chǎng)份額增長(zhǎng)呢(這是他們衡量經(jīng)營(yíng)成功與否的關(guān)鍵性指標(biāo))?”他們不再為自己的團(tuán)隊(duì)為何存在而辯解，而是向我們解釋了他們?cè)谝龑?dǎo)企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中如何起到了重要的作用。一輪新的根本性對(duì)話開始了—并且借助這次對(duì)話將產(chǎn)生更多新的可能性。這支團(tuán)隊(duì)的故事如今仍在繼續(xù)，他們正作為真正的合作伙伴為業(yè)務(wù)部門積極地出謀劃策，并且開始真正創(chuàng)造價(jià)值，而非僅僅是起到保護(hù)企業(yè)資產(chǎn)的作用。一旦具備了強(qiáng)有力的背景，接下來(lái)的根本性對(duì)話就會(huì)成為實(shí)現(xiàn)你所預(yù)期的目標(biāo)的里程碑。奧馬爾對(duì)鮑勃說(shuō):“你必須將自己已經(jīng)取得的成果保持下去。如果你能夠做到這一點(diǎn)，它將能夠幫助你在你必須要做的工作，與如何讓這支多樣化的，成員目前仍不確定的團(tuán)隊(duì)伴隨你共同前進(jìn)這兩點(diǎn)之間取得一個(gè)平衡狀態(tài)，那么你將不只是能夠扭轉(zhuǎn)業(yè)務(wù)局面，還將為這里留下非常有意義的管理方式。”

　　當(dāng)奧馬爾與鮑勃對(duì)上述重要性進(jìn)行了討論之后，如何讓所有人充滿活力，并且敢于面對(duì)和改變以往的一些行為和溝通方式就變得不那么令人畏懼了。你所要做的就是親自將企業(yè)所處的不利狀況陳述清楚，用必要的成熟和智慧來(lái)引導(dǎo)根本性對(duì)話的進(jìn)行。在前面我們提到的市場(chǎng)總監(jiān)與銷售總監(jiān)的案例中，在最初令人感到有些棘手的為期三天的會(huì)議上，高層管理團(tuán)隊(duì)明確表示他們的企業(yè)愿景就是成為全球最好的食品與飲料企業(yè)。他們意識(shí)到了所有的希望，夢(mèng)想，承諾，公司的信譽(yù)和自己的職業(yè)生涯都因?yàn)閮蓚€(gè)或更多高層人員之間孩子氣般的不合而受到了阻礙。一旦他們清晰地認(rèn)識(shí)到自己所面臨的狀況的嚴(yán)重性，并且除了面對(duì)它沒(méi)有第二種選擇的時(shí)候，沒(méi)有人會(huì)希望持續(xù)破壞自己的夢(mèng)想。我們應(yīng)該做什么在擁有了強(qiáng)有力的背景，并對(duì)利害關(guān)系進(jìn)行了強(qiáng)調(diào)的前提下，根本性對(duì)話的進(jìn)行需要遵循幾個(gè)必要的指導(dǎo)原則。首先，我們要明確，相互之間的信任是以能夠創(chuàng)造性地前進(jìn)為基礎(chǔ)的—它不是妥協(xié)，而是一種全新的構(gòu)想。這需要每一個(gè)人都致力于描繪新的藍(lán)圖。在我們的教育系統(tǒng)和培養(yǎng)過(guò)程中，人們總是被告知對(duì)智力的檢驗(yàn)就是看是否能夠在辯論中獲勝，以及從他人的觀點(diǎn)和立場(chǎng)中找出錯(cuò)誤。但這其實(shí)只是一種任性的自我滿足，它只會(huì)讓我們變得更加頑固，并且最終走入死胡同，而不能取得任何實(shí)質(zhì)性的進(jìn)展。創(chuàng)造力就是要尋找一個(gè)方法使我們不去加強(qiáng)自己的防線。因此在根本性對(duì)話中，我們渴望創(chuàng)造力能夠與勇氣和對(duì)現(xiàn)實(shí)的承諾一起產(chǎn)生影響。

　　于是鮑勃開始考慮如何在他的團(tuán)隊(duì)成員中創(chuàng)造一些突破，也就是要求他們找到一種更好的工作方式。他們現(xiàn)在需要尋找一種互動(dòng)的節(jié)奏，以此來(lái)代替之前適應(yīng)與遷就鮑勃的工作方式，鮑勃以一對(duì)一的方式詢問(wèn)了每一位成員的工作狀況，并告訴他們自己從其他成員們那里收集的整體建議，而非其中某一人告訴他的具體細(xì)節(jié)(因?yàn)檫@是應(yīng)該保密的)。他接受并感謝每個(gè)人給他做的解釋和說(shuō)明，同時(shí)也詢問(wèn)對(duì)方是否樂(lè)意聽聽他的想法—不去評(píng)價(jià)對(duì)錯(cuò)，只是去了解鮑勃究竟是怎么想的。之后他們商定了今后如何一起工作的方法，溝通的橋梁就這樣建立起來(lái)了。在接下來(lái)的團(tuán)隊(duì)會(huì)議中，繼續(xù)以上述方式進(jìn)行集體討論。鮑勃與大家分享了來(lái)自總部的信息，以及他們現(xiàn)在必須要做的是什么，如何表現(xiàn)出信心和決心以及執(zhí)行力，以此來(lái)重新獲得總部對(duì)他們的信任。他明確地表示現(xiàn)實(shí)不容樂(lè)觀，并表明了自己希望能夠?qū)⑵髽I(yè)從困境中扭轉(zhuǎn)，使它擁有更好的未來(lái)發(fā)展的決心。他感謝大家讓他了解了自己給他人留下的印象。他們決定一起創(chuàng)造新的工作方式，一種不同于過(guò)去的小團(tuán)體管理方式，也不同于在中東地區(qū)不被接受的過(guò)度夸張的新方式。根本性對(duì)話不代表放棄自我。相反它決定著你是誰(shuí)，并且在任何事情上絕不妥協(xié)。因此鮑勃保留了他的活力，幽默，積極性和想要獲勝的激情，甚至還有他喜歡交際的活潑。但是他對(duì)待他人的方式變得溫和了(至少持續(xù)了一段時(shí)間，直到整個(gè)工作氛圍都得到了一些改變)，對(duì)周圍的人更加地信任，并且與他們共同商討問(wèn)題，讓他們真正參與進(jìn)來(lái)，而不只是宣布命令或分配任務(wù)。逐漸地，他的團(tuán)隊(duì)發(fā)展成為了一支共同主導(dǎo)的，在企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中真正能夠與他并肩作戰(zhàn)的隊(duì)伍。3年之后當(dāng)鮑勃離開那里時(shí)，之前雜亂無(wú)章的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)實(shí)現(xiàn)了兩位數(shù)字的增長(zhǎng)，這家分公司成為了整個(gè)企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)能力發(fā)展，客戶服務(wù)和銷售運(yùn)營(yíng)方面的楷模。

　　在旅行中遇到持續(xù)不斷的下雨天會(huì)令我們非常掃興，但是對(duì)當(dāng)?shù)氐霓r(nóng)作物來(lái)說(shuō)卻是上天的恩賜。森林大火可能破壞了生態(tài)系統(tǒng)，但是那里過(guò)不了多久就會(huì)出現(xiàn)嶄新的生命和活力。夫妻之間的一場(chǎng)大吵反而可能為兩人創(chuàng)造新的情感空間，建立更為良好的關(guān)系。飛機(jī)延誤可能讓你無(wú)法按時(shí)參加會(huì)議，但是你卻可能因此而有時(shí)間去讀一本對(duì)你自身，以及你的團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生突破性影響的書。所以，避免帶著過(guò)度的自信去急于做出判斷是明智的。一個(gè)古老的故事可以證明這一點(diǎn)。一個(gè)學(xué)生去見(jiàn)他的老師，老師教導(dǎo)他說(shuō):“當(dāng)你得到好消息時(shí)，要感謝上帝;當(dāng)你得到壞消息時(shí)，也要感謝上帝。”學(xué)生感謝老師給他的教導(dǎo)，但是經(jīng)過(guò)仔細(xì)思考，他又提出了新的問(wèn)題，那就是如何區(qū)分好消息和壞消息。老師帶著欣喜的笑容對(duì)他說(shuō):“我的孩子，你很聰明。所以你總是感謝上帝就好了。”我們可以將這段話的意思這樣表達(dá)給今天的領(lǐng)導(dǎo)者們:對(duì)待任何事物都要看到各種可能性，感謝你所擁有的機(jī)遇，幸運(yùn)的話還有你所擁有的能力。但是你需要的是快速達(dá)到這種狀態(tài)。當(dāng)你達(dá)到了這種狀態(tài)，就會(huì)明白你對(duì)世界的看法會(huì)改變你周圍的一切。接下來(lái)的這個(gè)故事，雖然可能不是真的，但是能夠?yàn)槲覀冴U釋這個(gè)觀點(diǎn)。當(dāng)人們來(lái)到雅典時(shí)，他們總是會(huì)去找著名的智者蘇格拉底。在故事中，一家人對(duì)蘇格拉底說(shuō)，他們正在考慮搬到雅典去住，想問(wèn)問(wèn)那里的人們是不是寬厚友善，會(huì)歡迎他們并與他們友好相處。蘇格拉底反問(wèn)他們，現(xiàn)在居住的地方的人是怎樣的。這家人回答說(shuō)，那里的人們相互猜疑，令人討厭，實(shí)際上他們相當(dāng)?shù)貌挥押谩?/strong>