有那么零零碎碎的五年時間，我一直在做媒體。08年初轉(zhuǎn)型產(chǎn)品設(shè)計，從頭組建產(chǎn)品部，策劃-交互-用研-視覺-運營這些職能都包括進(jìn)去，跟進(jìn)過的大大小小新新舊舊五花八門的產(chǎn)品20多款。我在這個位置上待了大約15個月，按照個人習(xí)慣，做過不少制度化的組織流程嘗試。今天忽來興致，覺得過往經(jīng)驗也不妨拿出來講一講。

1、團隊

▎起步
我剛受命組建產(chǎn)品部的時候，確定下來的人大概只有3位策劃，2位視覺（兼交互），2位運營。后面才逐漸擴到三四十人。還好，第一批成員中不乏強者。起步的時候不一定攤子很大，但一定要有核心成員；或者換個說法，如果一開始找不到核心成員，你就沒法順利起步。

指望通過常規(guī)渠道很快招到人才是不可能的，常規(guī)渠道招到的90%是可造之材，但不是來之能戰(zhàn)的人才。所以要靠特殊渠道拉來的核心成員，去指導(dǎo)外招人員，帶動初始業(yè)務(wù)。何謂“特殊渠道”呢？就是人拉人，考驗?zāi)汴P(guān)系網(wǎng)和號召力的時候到了。如果連一定量的人脈資源，個人影響力都沒有，那你也沒資格爬到中高層去。也就是個基層干部。

▎分工
拉人加上外招，第一個季度湊齊了十來人，業(yè)務(wù)線也清理了出來。按產(chǎn)品歸類，分成了3個產(chǎn)品策劃組，1個視覺交互組和1個運營組。我對每個策劃組有一些特殊的安排。

首先設(shè)一名策劃經(jīng)理，當(dāng)然也是主策劃。

再設(shè)一名策劃，在主策劃的管理下完成產(chǎn)品設(shè)計。與主策劃在性格上不沖突，能力上有互補性。

再設(shè)一名用研人員——多半是應(yīng)屆生或者剛轉(zhuǎn)行過來的人——另由專人指導(dǎo)其工作。我有這么一種考慮，用戶訪談也好，用戶意見的收集整理也好，可用性測試也好，都很繁瑣。雖然人人都知道“從用戶需求出發(fā)”這句屁話，但舍得耐心，不厭其煩，能長期踏實關(guān)注用戶的人其實是很少的。大部分都在耍小聰明，以為自己能見微知著，隔岸觀火。大部分都跑去看別家的產(chǎn)品創(chuàng)新而不是用戶反應(yīng)，都希望自己能“與眾不同”。

像這樣的趨勢，越是聰明人，或者越是自以為智商高有地位的人，就越難以避免。我自己都避免不了。道理誰都明白，就是沒法逼自己去干麻煩瑣碎的活兒，至少是沒法長期持續(xù)地干下去。所以我專門讓新兵來做這個事情。首先新兵的耐性會好一點，服從性也會強一點；其次，我一直認(rèn)為新兵應(yīng)該多做信息整理類而不是創(chuàng)造類的工作，用硬性任務(wù)來逼迫他長期大量地接觸用戶。他對用戶了解越深，相當(dāng)于策劃的底子越扎實，用任務(wù)來代替培訓(xùn)是我一貫帶新兵的方式。

那么應(yīng)屆生或者剛轉(zhuǎn)行過來的人，是否永遠(yuǎn)做繁瑣的用研工作呢？不會的。隨著技能日趨熟練，用研不可能占據(jù)他100%的時間，我估計最多50%。一個季度后他的視野打開了，可以更多參與策劃討論；半年后可能獨立做一些策劃；一年后又有其他新兵加入，此君愿意的話就正式轉(zhuǎn)去做策劃了。大概是這么一條發(fā)展曲線。從這條路走到策劃職業(yè)上去，我認(rèn)為會很穩(wěn)當(dāng)，同時也保證了策劃組總能得到豐富可靠的用戶研究資料。

組里的最后一名成員通常被稱為技術(shù)策劃。當(dāng)初設(shè)這個特殊位置的出處是因人立事，恰好有幾名程序員轉(zhuǎn)過來做策劃，因為“受不了成天去實現(xiàn)別人提交的離譜方案”，打算自己弄個靠譜的出來。當(dāng)時我想，也算是新兵，但讓程序員去做用研不現(xiàn)實啊，其他策劃又沒一個懂技術(shù)，那就從技術(shù)角度提出策劃意見吧，并負(fù)責(zé)開發(fā)協(xié)調(diào)——他們與開發(fā)人員應(yīng)該是有共同語言的，不至于雞同鴨講。

這樣，完整的4人產(chǎn)品策劃組就搭建起來了。

▎效果
以上分工的好處我已經(jīng)講的很清楚了，那執(zhí)行中是否與預(yù)期吻合呢？

我事后分析，這樣安置最大的好處是策劃-交互-用研職能放在同一個產(chǎn)品組里，齊心協(xié)力長期共事，彼此之間的摩擦降到最小，對產(chǎn)品的了解程度提升到最高，歸屬感非常強，避免了部門政治與流程損耗。

在策劃經(jīng)理這部分，我之前有個困惑，是策劃技能比較強的合適一點呢，還是產(chǎn)品管理比較強的合適？最后前者勝出。原因很簡單，定位規(guī)劃與進(jìn)度調(diào)控，我隨時可以插手進(jìn)來，就算出現(xiàn)短板我也能彌補；但如果策劃經(jīng)理不是從普通策劃升上去的，他的策劃技能不夠強，必然對組內(nèi)其他策劃人員依賴太大。而基層干部（甚至包括中層）明顯是堵槍眼的干活，什么地方有缺口，你自己就要沖上去堵。不可能把策劃執(zhí)行的事情全部丟給下屬，期待他們能做得盡善盡美，自己指點江山。這樣搞的風(fēng)險太大了，下屬扛不住怎么辦？你的位置又沒有人事資源的調(diào)度權(quán)，只好與小組同歸于盡。

所以策劃經(jīng)理最好是委任于有成功策劃經(jīng)驗的人，而不是有管理經(jīng)驗的人。當(dāng)然二者兼顧最好，但哪有這么多人才給你挑選。

普通策劃沒什么好說的，關(guān)鍵是與策劃經(jīng)理的相性、互補性。他們兩人名為上下級，實際上是搭檔關(guān)系。是否具備配合上的默契度，就需要我在分組的時候多加考量。

用研人員的設(shè)置有兩個目的，第一點是鍛煉新兵，這點基本上成功了。通過長期接觸用戶，他們的產(chǎn)品感都很快提了起來，在組內(nèi)討論時能代表用戶提出可靠的意見，減少策劃中的自說自話。第二點是為產(chǎn)品設(shè)計提供用研資料，卻不太成功。因為策劃經(jīng)理還沒建立起來用研指導(dǎo)策劃的意識，或者不下相關(guān)任務(wù)，或者下很含混、無從入手的任務(wù)?？孔V一點的用研單子很多是我跨級安排，但組內(nèi)對結(jié)果的重視程度也不太高。用研人員又太嫩，不習(xí)慣自己給自己提單，主動參與到策劃過程中去。

此外，我還有一點失誤是，只安排他們做用研工作，很少叮囑他們，同時也要自學(xué)策劃技能。這樣在一年后，用研人員并不能如我期待的完成獨當(dāng)一面的策劃，更多作為項目助理，策劃顧問的角色，幫助策劃人員提高方案的準(zhǔn)確度。

最后總結(jié)一下技術(shù)策劃的角色吧，這回我的設(shè)想完全失敗。普通程序員轉(zhuǎn)型產(chǎn)品設(shè)計是比較困難的。如果他們以策劃的身份長期了解某一款產(chǎn)品，那么提出技術(shù)思維的好的策劃點，這沒問題，但僅僅如此還不夠。程序員大多對界面策劃、交互設(shè)計、頁面文案這些UI/UE的東西不夠敏感，對前臺細(xì)節(jié)的把握不夠細(xì)致，策劃上有明顯的短板，能出好點子但不容易完成一整套方案。那如果做開發(fā)協(xié)調(diào)呢？我大錯特錯的一點是，這需要很強的主動溝通意愿，靈活的矛盾協(xié)調(diào)技巧。障礙完全不在“語言相通”這一點上，典型的程序員風(fēng)格反而構(gòu)成了缺陷。

此外，對前臺細(xì)節(jié)的模糊，也使得程序員更多負(fù)責(zé)純粹的功能開發(fā)協(xié)調(diào)，界面開發(fā)由他人跟進(jìn)，反而帶來了多接口的混亂。到最后技術(shù)策劃自己也比較沮喪，覺得無從發(fā)揮。至少是在我這邊偏重前臺設(shè)計的產(chǎn)品項目里無從發(fā)揮。

2、業(yè)務(wù)

▎流程
剛建立產(chǎn)品部的時候，我自己也是個產(chǎn)品新人，心里沒底，還專門跑到杭研——對，就是我現(xiàn)在待的這個杭研來取經(jīng)。拿一個小本本記滿了密密麻麻的幾頁紙回去。這次取經(jīng)對我最大的幫助倒不是紙上的內(nèi)容，而是在交談時，對項目流程的規(guī)范意識有所加強。

前前后后還在網(wǎng)上看了不少項目管理資料，天花亂墜矣，其實沒什么用。我現(xiàn)在覺得，產(chǎn)品設(shè)計最重要的是意識，了解和尊重用戶的意識，流程背后的節(jié)奏感比流程本身更關(guān)鍵。正確的方式未必能增強到位的意識，希望用繁瑣到刻板的流程來提高策劃可靠性，緣木求魚耳。關(guān)鍵是帶動團隊多用產(chǎn)品，多觀察用戶，主管要根據(jù)團隊和項目的情況來定流程，而不是硬套一個“科學(xué)管理方式”上去。

當(dāng)然，一些基礎(chǔ)性、普適性的流程還是要遵守的，不然就太山寨了。但你在網(wǎng)上看到的，聽說的越復(fù)雜的管理方式，可能越發(fā)不適合你。倒不是說人家錯了，而是人家的復(fù)雜度建立在他特有的團隊和項目背景上，你不要隨便生搬過來。反倒是管理方式越簡單，適應(yīng)性也就越強。

▎計劃
各國都有各國的國情。

我這個產(chǎn)品部的國情呢，就是開發(fā)資源特別少，同一時間跟進(jìn)十款左右的大大小小的產(chǎn)品，頻道又死催死催，再加上一個特別苛刻的老大坐鎮(zhèn)——也就是我。因此采用了步步緊逼的計劃控制方式。

每個月的月末，策劃經(jīng)理都要報下個月的任務(wù)節(jié)點給我，精確到某一天，每個組拆分出十幾個節(jié)點來。這份時間表由我與策劃經(jīng)理共同協(xié)商確認(rèn)，他點頭我也點頭，然后所有項目的下月計劃被羅列在一張巨大的mindmanager圖表上群發(fā)部門郵件——單單這么做自然是不夠的，脫離了監(jiān)控的計劃都是廢紙。因此我在每個周末會對著這張表，把下周“到點”的任務(wù)整理到我自己的每日計劃上面去，一到時間就晃悠過去問，做完了吧？給我看看。

當(dāng)然也不是每個點都檢查，有個隨機率，但至少要檢查50%的任務(wù)節(jié)點。到點沒完成怎么辦呢？沒關(guān)系，你可以提前幾天跟我解釋理由，再把這個月的時間表重排一次。

那如果沒解釋（或不接受解釋）又沒完成呢？

一開始靠訓(xùn)人，還把每周的任務(wù)節(jié)點寫在辦公區(qū)白板上，延誤依舊此起彼伏。最后我創(chuàng)造了一個“雷”的儀式出來，也就是在mindmanager圖表上，對沒完成的節(jié)點標(biāo)記為“雷”的圖標(biāo)，每周固定對部門群發(fā)“本周雷況通報”的郵件，哪個組踩雷一顆，哪個組踩雷兩顆，月會上也作匯總通報。你們當(dāng)然可以想象到，踩雷比較多的組，在月度和季度考核時一定會吃虧，具體的懲罰措施不便細(xì)說。

實施這個微型儀式后，內(nèi)部對時間計劃的重視度果然大有提升，這也是管理的秘訣，懲罰措施越是透明公開，效果也就越好。人是社會性的動物，把他放到一個社會環(huán)境里去獎懲，放到四周目光的焦點上去，此時溫和的通告比拉到小黑屋怒斥更令人印象深刻。

記得在“打雷”一個季度后，產(chǎn)品部的進(jìn)度控制意識已有相當(dāng)?shù)母纳疲壤装咐攘葻o幾。按此發(fā)展下去，我就可以放松監(jiān)控，給大家更多的靈活度，不必總是做個兇巴巴的拿摩溫。不過，我能精確了解計劃情況，并在重要節(jié)點參與策劃案的討論確認(rèn)，也是這種計劃管理方式的另一個好處。否則同時推進(jìn)十幾個產(chǎn)品項目（大中小混雜），不這么盯的話我自己早就亂成一團了。僅僅靠周報和例會于事無補。

▎培訓(xùn)
剛才已經(jīng)講過了，我?guī)F隊的風(fēng)格是用任務(wù)來代替培訓(xùn)，根據(jù)每個人的情況去定制合理的任務(wù)，讓團隊在執(zhí)行過程中成長起來（過幾天我還要專門發(fā)一篇日志寫“如何帶好新兵”）。

對于策劃的成長，我重視的不僅僅是分配好任務(wù)這一點，還包括讓每份調(diào)研材料，每份策劃案都擺到會議上去交流討論。通過共享產(chǎn)品資料，共享思考的過程，來達(dá)到取長補短共同提高的效果。

這個會議通常是組內(nèi)的例會（4-5人），每周兩次，每次平均90分鐘。每個人的階段性成果都要在會議上介紹，每份策劃案必須通過會議討論后才能確認(rèn)。以我之見，類似例會的好處在于“加速信息的流通與交換”，對幫助每個人的業(yè)務(wù)成長大有益處。唯一缺陷是，由于會議過于頻繁，必須有老道的會議主持人才能產(chǎn)生正面效果。如果策劃經(jīng)理不擅開會，而我又未能參加，則適得其反。

另一項可取的培訓(xùn)制度，則是我發(fā)明的“曝料會”。每周二上午，由某個組到投影會議室介紹2-3款他們認(rèn)為“有意思”的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，無主題限制，可能介紹產(chǎn)品局部也可能是整體，每個組每個月輪到一次。曝料會不強制參加，但大半個部門都會主動前往。目的是有規(guī)律地引導(dǎo)每個成員去了解一些重要產(chǎn)品，尤其是國外的新產(chǎn)品新動向。

曝料會在產(chǎn)品部大概進(jìn)行了3個季度，后來我還帶到了杭研，現(xiàn)在仍在組織之中。通過會上的講解，每個人的產(chǎn)品視野都可以憑借他人的發(fā)現(xiàn)而拓展開來。會議氣氛非?；顫姡袉栍写?，歡聲笑語。但一段時間后，大家從個人愛好出發(fā)的“發(fā)現(xiàn)”有限，講空了就搜腸刮肚……這如何是好？

不怕，我隨后又增加了“懸賞曝料”環(huán)節(jié)。意思是有人主動提出來想了解的某個網(wǎng)站，然后懸賞，多半是“3聽紅牛”之類，看誰愿意在下次曝料會上講解。結(jié)果呢，出這份懸賞的多半是我自己，也算是用某種愉快的方式分配市場調(diào)研任務(wù)。最重的一次賞金大約是價值50元的零食，講解Facebook connect，開會之前就把零食高高堆在桌子上，講完后，我把一大捆零食往她面前用力一推，眾人鼓掌，哄笑。

但我的花招也不是次次都能得手。

比如說部門博客“露點”，類似于XX公司UED研究博客這樣。部門初建時我就弄了一個，希望大家寫，我?guī)ь^，結(jié)果沒人響應(yīng)，作者全是我。這事兒靠講道理沒用，我強制每個組每個月至少要發(fā)一篇日志，行，那寫吧，敷衍得很。最后搞得大家都很沒趣。結(jié)論是我不要以己推人，認(rèn)為自己愛寫則同行都愛寫，尤其在工作繁忙之余，沒幾個人像我這樣熱衷于研究總結(jié)聒噪。甚至連我寫的日志他們也不愛看，我在自己部門里的讀者是很少的，現(xiàn)在也一樣，出口型創(chuàng)作。

又比如說部門月會，我為了提高策劃經(jīng)理的會議發(fā)言技巧，要求他們在月會上輪流介紹上個月的產(chǎn)品進(jìn)展——每人只給5分鐘時間，精確計時。講之前所有人領(lǐng)張表格，匿名給策劃經(jīng)理打分，臺風(fēng)評分內(nèi)容評分，最后交給我匯總后通報分?jǐn)?shù)結(jié)果。這個分?jǐn)?shù)沒有任何作用，就是策劃經(jīng)理自評“發(fā)言水平”的參考坐標(biāo)，民主評分的結(jié)果也比較客觀。但令我失望的是，4位策劃組長，幾乎沒有一人會為了拿一次高分而作半小時的準(zhǔn)備，抱著無所謂的態(tài)度，甚至難得見到誰為此準(zhǔn)備一回PPT。我的演說家養(yǎng)成計劃宣布失敗。

3、協(xié)作

▎困境
產(chǎn)品部自我組建開始就處在一個很尷尬的位置，之前沒這個部門，產(chǎn)品相關(guān)業(yè)務(wù)一片蠻荒。等到部門成立，同時服務(wù)9個頻道，又面對高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)要求的提單，打算一步與國際形勢接軌。問題是開發(fā)資源就我的綜合評估，僅為全部提單與時間目標(biāo)所需的1/2。頻道也不管這個，只找產(chǎn)品部的麻煩——你接的產(chǎn)品項目單子你要負(fù)責(zé)到底。媽的我又管不到技術(shù)部……

結(jié)果產(chǎn)品部被卡在頻道與技術(shù)部之間，里外不是人。具體情況很復(fù)雜，也沒必要細(xì)說。這個時候我卻起不到很好的外交作用，自負(fù)嘛，做不到低聲下氣地一個個內(nèi)容總監(jiān)找過去，請求人家體諒。我不出頭說軟話，頻道就更不給面子，只看客觀結(jié)果不考慮客觀困難，哪怕明知道這個困難主要在技術(shù)資源上，也單單找產(chǎn)品部的晦氣。

▎專員
在產(chǎn)品部成立的前兩個季度，因為上述的困境，我被搞得很慘，部門支持度很低，快扛不住了，怎么辦？出頭說軟話去？不可能！我只好跟團隊推心置腹，要和頻道對口人員多溝通，多解釋，爭取他們的體諒。這個道理策劃經(jīng)理當(dāng)然也明白，可他們比我的情商還要低，還不樂意跟頻道解釋因由。不僅不解釋，有2個組連策劃過程中的溝通都很不夠，悶頭苦干，把頻道晾到一邊去，好像在搞暗箱操作。

這時，連我都忍不下去了。按說對別人的提單有歸屬感是好事，但你也不能甩開頻道自己弄啊。產(chǎn)品做出來終歸是別人用，不是你用啊。我知道你們內(nèi)向，要面子，溝通嫌麻煩顧慮多，但獨斷獨行的結(jié)果就是吃力不討好?；蛘吣銌畏矫嬉詾橐呀?jīng)溝通到了，但有沒有效果，有多大效果都不去管。反復(fù)跟他們講“密切交流，理解萬歲”的大道理沒用，訓(xùn)斥甚至懲罰、評C都沒用。我沒轍了，難道只能撤換策劃經(jīng)理嗎？

未必。人力調(diào)度的精髓在于“搭配”這兩個字。我之前不是安排了用研人員在每個策劃組嗎？招聘他們的標(biāo)準(zhǔn)之一就是擅長溝通。隨后我給每個用研人員增加了一項任務(wù)，負(fù)責(zé)本組的“頻道關(guān)系協(xié)調(diào)”，搞搞公關(guān)，并讓溝通積極主動的他們作為唯一的頻道接口，恐嚇說，頻道認(rèn)可度在個人考核中起碼要占到1/3的比重。

這項安排把內(nèi)向、驕傲、沉默的策劃經(jīng)理解放了出來，把謙遜親切的用研人員推到頻道面前，讓合適的人去做合適的事，對頻道關(guān)系有很大改善，但還不夠徹底，我又使了一個大招……要求執(zhí)行產(chǎn)品周報制度。

▎周報
什么叫產(chǎn)品周報呢？就是每個組的用研人員，在周五下班前，把項目本周情況發(fā)一封郵件給頻道的相關(guān)人員。策劃進(jìn)展開發(fā)進(jìn)展都寫在一起。看起來很簡單吧，我卻是第一個以及唯一這樣做的公共部門。

我一直有個觀點，人人都是客戶，對產(chǎn)品部來說頻道也是客戶，所以必須從分析客戶需求做起。并不是每個頻道客戶都蠻不講理，大部分時候他們要求的是知情權(quán)，了解提單進(jìn)展情況。這很合理嘛，如果我們能非常透明地保持與頻道的實時溝通，讓他們了解每一個環(huán)節(jié)的成績與障礙，相信頻道也能更理解產(chǎn)品部的努力與資源困境。

話雖如此說，如果頻道很少主動過問，策劃經(jīng)理做不到及時交流，而用研人員的溝通又不夠全面系統(tǒng)，怎么辦？人治不如法治，我最拿手的事情就是定制度，定規(guī)范。隨后我和用研人員一起定了個產(chǎn)品周報的模板，用統(tǒng)一格式寫清楚針對貴頻道的產(chǎn)品提單，本周做了什么事情，到達(dá)什么階段，遇到什么問題，下周工作計劃，簡簡單單的一封郵件，周五下班前發(fā)給每個頻道并抄送我。這樣他們就知情了，不會覺得自己面對的是個黑箱子。從周報中發(fā)現(xiàn)哪里不對頭，也能及早與我們商量解決。

不僅僅如此，因為接收產(chǎn)品周報的頻道人員通常級別不高，我還要為整個產(chǎn)品部做一點公關(guān)。于是每個月的最后一天，我會對所有主編以上人員群發(fā)一份簡潔的產(chǎn)品部月報，把全部項目進(jìn)展列一份清單，免得大家說不知道你們產(chǎn)品部在干什么。廢話，開發(fā)人員少項目周期長，一季度下來發(fā)不了幾個版本，哪里像你們天天都在發(fā)稿子做專題。

類似的一系列措施執(zhí)行下來，效果非常明顯。一半頻道對產(chǎn)品部的評價提高到了80分以上，09年一季度在公共部門里高分率第一。但還有一半頻道，單子丟給你就不管了，既不看周報也不作日常交流，單方面的要求達(dá)不到就發(fā)飆。那我真沒轍了……我脾氣也不好，上去就吵。善哉，剛烈有罪。

4、總結(jié)

稀里嘩啦寫了這么多，可以看出來一件事情，就是我很愛搞制度。這在網(wǎng)站部是出了名的，卻是個壞名聲。大佬有個說法是制度越少越好，多了就沒效果，或者說約束多了就互相沖抵、稀釋。我覺得這是錯的。下屬是否重視制度，在于是否有配套的監(jiān)控獎懲，這個制度是否能刺激到他。但制度越多，監(jiān)控獎懲的管理成本就越高，把管理變成一樁體力活。所以大佬很不贊同。

如果管起來這么辛苦，我為什么還要搞許多制度出來呢？

因為很多道理靠喊口號提高覺悟是沒有用的，靠抽查和罵人也沒用。上面寫得很清楚，比如沒有用研人員和配套的提單要求，我怎么督促策劃組堅持做用戶研究呢？沒有每月計劃監(jiān)控與雷儀式，我怎么督促大家提高進(jìn)度意識呢？沒有曝料會，我怎么督促大家保持產(chǎn)品研究呢？沒有產(chǎn)品周報，我怎么督促大家與頻道積極溝通呢？

“督促”這兩個字如果不想變成空話，屁話，就必須拿出有規(guī)律的監(jiān)控獎懲在后面撐著，最好再加上“儀式化”的效果放大器，那就是制度。

這時有人可能要質(zhì)疑我，你招聘更合適的人不就行了嗎，你的團隊進(jìn)度意識不夠強，研究熱情不夠高，溝通意愿不夠主動，這明明是人的問題啊。

是的，是人的問題。但在廣州這個地方，針對產(chǎn)品人才，在提高招聘效果和加強制度監(jiān)督之間，后者對我更實用一些。更重要的是，制度執(zhí)行的目的不是做拿摩溫，而是用制度來引導(dǎo)團隊，培養(yǎng)好的習(xí)慣和氛圍。制度執(zhí)行到某個時間段，大家都接受它了，變成一種習(xí)以為常的做事方式，這時再放松監(jiān)控，管理成本也就下去了。制度本身不會地久天長存在，而是與時俱進(jìn)。我追求的也不是招聘“完人”，而是團隊的共同進(jìn)步。

舉例來講，我09年調(diào)動到杭州，整個工作環(huán)境變得厲害，以前的很多制度都不適用了，必須放棄掉哪怕是成功的經(jīng)驗，然后根據(jù)新的環(huán)境去設(shè)計新的制度。

另一個關(guān)鍵點是，設(shè)計制度與設(shè)計產(chǎn)品沒兩樣，用戶是你的下屬。設(shè)計前要做用戶調(diào)研，實施后也要做效果分析，靈活調(diào)整這些制度——改進(jìn)它或者放棄它，別死扛著放不下去面子。如果用戶體驗很差，執(zhí)行效果很差，就算你“令出如山”也頂屁用。如果制度的改良能提高體驗和效果，別人未必在乎你“朝令夕改”。當(dāng)然改版不能太頻繁，有個節(jié)奏上的度。

那么，我辛辛苦苦搞了這么多制度，最終的效果怎么樣？部門氛圍倒是積極上進(jìn)，團隊凝聚力很強，然則5個季度里產(chǎn)品部拿了4個C，不是倒數(shù)第一就是倒數(shù)第二。氣得有次我在機場對大佬怒吼：“2C辭退，你為什么還不開除我！”

既然我這么冒火，說明對考核結(jié)果不服（過幾天再發(fā)一篇分析考核制度建設(shè)性的日志）。但這個事情沒法談，你是考核的loser啊，你說什么都會被認(rèn)為是自我辯解，“狡辯”嘛，“找理由”嘛。算球，我在月會時幾次對部門大聲講，我不服考核，但必須服從管理。我仍然以A部門的榮譽感與大家并肩奮斗。我們并不為了考核而工作，而是為了自己的產(chǎn)品追求努力工作。

唉，現(xiàn)在已經(jīng)沒有這個產(chǎn)品部的獨立編制了，部門重組了，人全散了，我那5個季度的團隊建設(shè)心血蕩然無存。不過，管理經(jīng)驗都能帶走，我也完成了從媒體內(nèi)容到產(chǎn)品設(shè)計的轉(zhuǎn)型。嚴(yán)格說起來，還是應(yīng)該感謝網(wǎng)站部給我這個轉(zhuǎn)型的機會。我對自己管內(nèi)容中心那5個季度的評分是65，對管產(chǎn)品業(yè)務(wù)那5個季度的評分是75，一步步成長起來是件美好的事情，至少比怨天尤人，自以為懷才不遇更好。