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1、團(tuán)隊(duì)
▎起步 我剛受命組建產(chǎn)品部的時(shí)候，確定下來(lái)的人大概只有3位策劃，2位視覺(jué)（兼交互），2位運(yùn)營(yíng)。后面才逐漸擴(kuò)到三四十人。還好，第一批成員中不乏強(qiáng)者。起步的時(shí)候不一定攤子很大，但一定要有核心成員；或者換個(gè)說(shuō)法，如果一開(kāi)始找不到核心成員，你就沒(méi)法順利起步。 指望通過(guò)常規(guī)渠道很快招到人才是不可能的，常規(guī)渠道招到的90%是可造之材，但不是來(lái)之能戰(zhàn)的人才。所以要靠特殊渠道拉來(lái)的核心成員，去指導(dǎo)外招人員，帶動(dòng)初始業(yè)務(wù)。何謂“特殊渠道”呢？就是人拉人，考驗(yàn)?zāi)汴P(guān)系網(wǎng)和號(hào)召力的時(shí)候到了。如果連一定量的人脈資源，個(gè)人影響力都沒(méi)有，那你也沒(méi)資格爬到中高層去。也就是個(gè)基層干部。 ▎分工 拉人加上外招，第一個(gè)季度湊齊了十來(lái)人，業(yè)務(wù)線(xiàn)也清理了出來(lái)。按產(chǎn)品歸類(lèi)，分成了3個(gè)產(chǎn)品策劃組，1個(gè)視覺(jué)交互組和1個(gè)運(yùn)營(yíng)組。我對(duì)每個(gè)策劃組有一些特殊的安排。 首先設(shè)一名策劃經(jīng)理，當(dāng)然也是主策劃。 再設(shè)一名策劃，在主策劃的管理下完成產(chǎn)品設(shè)計(jì)。與主策劃在性格上不沖突，能力上有互補(bǔ)性。 再設(shè)一名用研人員——多半是應(yīng)屆生或者剛轉(zhuǎn)行過(guò)來(lái)的人——另由專(zhuān)人指導(dǎo)其工作。我有這么一種考慮，用戶(hù)訪(fǎng)談也好，用戶(hù)意見(jiàn)的收集整理也好，可用性測(cè)試也好，都很繁瑣。雖然人人都知道“從用戶(hù)需求出發(fā)”這句屁話(huà)，但舍得耐心，不厭其煩，能長(zhǎng)期踏實(shí)關(guān)注用戶(hù)的人其實(shí)是很少的。大部分都在耍小聰明，以為自己能見(jiàn)微知著，隔岸觀(guān)火。大部分都跑去看別家的產(chǎn)品創(chuàng)新而不是用戶(hù)反應(yīng)，都希望自己能“與眾不同”。 像這樣的趨勢(shì)，越是聰明人，或者越是自以為智商高有地位的人，就越難以避免。我自己都避免不了。道理誰(shuí)都明白，就是沒(méi)法逼自己去干麻煩瑣碎的活兒，至少是沒(méi)法長(zhǎng)期持續(xù)地干下去。所以我專(zhuān)門(mén)讓新兵來(lái)做這個(gè)事情。首先新兵的耐性會(huì)好一點(diǎn)，服從性也會(huì)強(qiáng)一點(diǎn)；其次，我一直認(rèn)為新兵應(yīng)該多做信息整理類(lèi)而不是創(chuàng)造類(lèi)的工作，用硬性任務(wù)來(lái)逼迫他長(zhǎng)期大量地接觸用戶(hù)。他對(duì)用戶(hù)了解越深，相當(dāng)于策劃的底子越扎實(shí)，用任務(wù)來(lái)代替培訓(xùn)是我一貫帶新兵的方式。 那么應(yīng)屆生或者剛轉(zhuǎn)行過(guò)來(lái)的人，是否永遠(yuǎn)做繁瑣的用研工作呢？不會(huì)的。隨著技能日趨熟練，用研不可能占據(jù)他100%的時(shí)間，我估計(jì)最多50%。一個(gè)季度后他的視野打開(kāi)了，可以更多參與策劃討論；半年后可能獨(dú)立做一些策劃；一年后又有其他新兵加入，此君愿意的話(huà)就正式轉(zhuǎn)去做策劃了。大概是這么一條發(fā)展曲線(xiàn)。從這條路走到策劃職業(yè)上去，我認(rèn)為會(huì)很穩(wěn)當(dāng)，同時(shí)也保證了策劃組總能得到豐富可靠的用戶(hù)研究資料。 組里的最后一名成員通常被稱(chēng)為技術(shù)策劃。當(dāng)初設(shè)這個(gè)特殊位置的出處是因人立事，恰好有幾名程序員轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)做策劃，因?yàn)?#8220;受不了成天去實(shí)現(xiàn)別人提交的離譜方案”，打算自己弄個(gè)靠譜的出來(lái)。當(dāng)時(shí)我想，也算是新兵，但讓程序員去做用研不現(xiàn)實(shí)啊，其他策劃又沒(méi)一個(gè)懂技術(shù)，那就從技術(shù)角度提出策劃意見(jiàn)吧，并負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)協(xié)調(diào)——他們與開(kāi)發(fā)人員應(yīng)該是有共同語(yǔ)言的，不至于雞同鴨講。 這樣，完整的4人產(chǎn)品策劃組就搭建起來(lái)了。 ▎效果 以上分工的好處我已經(jīng)講的很清楚了，那執(zhí)行中是否與預(yù)期吻合呢？ 我事后分析，這樣安置最大的好處是策劃-交互-用研職能放在同一個(gè)產(chǎn)品組里，齊心協(xié)力長(zhǎng)期共事，彼此之間的摩擦降到最小，對(duì)產(chǎn)品的了解程度提升到最高，歸屬感非常強(qiáng)，避免了部門(mén)政治與流程損耗。 在策劃經(jīng)理這部分，我之前有個(gè)困惑，是策劃技能比較強(qiáng)的合適一點(diǎn)呢，還是產(chǎn)品管理比較強(qiáng)的合適？最后前者勝出。原因很簡(jiǎn)單，定位規(guī)劃與進(jìn)度調(diào)控，我隨時(shí)可以插手進(jìn)來(lái)，就算出現(xiàn)短板我也能彌補(bǔ)；但如果策劃經(jīng)理不是從普通策劃升上去的，他的策劃技能不夠強(qiáng)，必然對(duì)組內(nèi)其他策劃人員依賴(lài)太大。而基層干部（甚至包括中層）明顯是堵槍眼的干活，什么地方有缺口，你自己就要沖上去堵。不可能把策劃執(zhí)行的事情全部丟給下屬，期待他們能做得盡善盡美，自己指點(diǎn)江山。這樣搞的風(fēng)險(xiǎn)太大了，下屬扛不住怎么辦？你的位置又沒(méi)有人事資源的調(diào)度權(quán)，只好與小組同歸于盡。 所以策劃經(jīng)理最好是委任于有成功策劃經(jīng)驗(yàn)的人，而不是有管理經(jīng)驗(yàn)的人。當(dāng)然二者兼顧最好，但哪有這么多人才給你挑選。 普通策劃沒(méi)什么好說(shuō)的，關(guān)鍵是與策劃經(jīng)理的相性、互補(bǔ)性。他們兩人名為上下級(jí)，實(shí)際上是搭檔關(guān)系。是否具備配合上的默契度，就需要我在分組的時(shí)候多加考量。 用研人員的設(shè)置有兩個(gè)目的，第一點(diǎn)是鍛煉新兵，這點(diǎn)基本上成功了。通過(guò)長(zhǎng)期接觸用戶(hù)，他們的產(chǎn)品感都很快提了起來(lái)，在組內(nèi)討論時(shí)能代表用戶(hù)提出可靠的意見(jiàn)，減少策劃中的自說(shuō)自話(huà)。第二點(diǎn)是為產(chǎn)品設(shè)計(jì)提供用研資料，卻不太成功。因?yàn)椴邉澖?jīng)理還沒(méi)建立起來(lái)用研指導(dǎo)策劃的意識(shí)，或者不下相關(guān)任務(wù)，或者下很含混、無(wú)從入手的任務(wù)。靠譜一點(diǎn)的用研單子很多是我跨級(jí)安排，但組內(nèi)對(duì)結(jié)果的重視程度也不太高。用研人員又太嫩，不習(xí)慣自己給自己提單，主動(dòng)參與到策劃過(guò)程中去。 此外，我還有一點(diǎn)失誤是，只安排他們做用研工作，很少叮囑他們，同時(shí)也要自學(xué)策劃技能。這樣在一年后，用研人員并不能如我期待的完成獨(dú)當(dāng)一面的策劃，更多作為項(xiàng)目助理，策劃顧問(wèn)的角色，幫助策劃人員提高方案的準(zhǔn)確度。 最后總結(jié)一下技術(shù)策劃的角色吧，這回我的設(shè)想完全失敗。普通程序員轉(zhuǎn)型產(chǎn)品設(shè)計(jì)是比較困難的。如果他們以策劃的身份長(zhǎng)期了解某一款產(chǎn)品，那么提出技術(shù)思維的好的策劃點(diǎn)，這沒(méi)問(wèn)題，但僅僅如此還不夠。程序員大多對(duì)界面策劃、交互設(shè)計(jì)、頁(yè)面文案這些UI/UE的東西不夠敏感，對(duì)前臺(tái)細(xì)節(jié)的把握不夠細(xì)致，策劃上有明顯的短板，能出好點(diǎn)子但不容易完成一整套方案。那如果做開(kāi)發(fā)協(xié)調(diào)呢？我大錯(cuò)特錯(cuò)的一點(diǎn)是，這需要很強(qiáng)的主動(dòng)溝通意愿，靈活的矛盾協(xié)調(diào)技巧。障礙完全不在“語(yǔ)言相通”這一點(diǎn)上，典型的程序員風(fēng)格反而構(gòu)成了缺陷。 此外，對(duì)前臺(tái)細(xì)節(jié)的模糊，也使得程序員更多負(fù)責(zé)純粹的功能開(kāi)發(fā)協(xié)調(diào)，界面開(kāi)發(fā)由他人跟進(jìn)，反而帶來(lái)了多接口的混亂。到最后技術(shù)策劃自己也比較沮喪，覺(jué)得無(wú)從發(fā)揮。至少是在我這邊偏重前臺(tái)設(shè)計(jì)的產(chǎn)品項(xiàng)目里無(wú)從發(fā)揮。 2、業(yè)務(wù) ▎流程 剛建立產(chǎn)品部的時(shí)候，我自己也是個(gè)產(chǎn)品新人，心里沒(méi)底，還專(zhuān)門(mén)跑到杭研——對(duì)，就是我現(xiàn)在待的這個(gè)杭研來(lái)取經(jīng)。拿一個(gè)小本本記滿(mǎn)了密密麻麻的幾頁(yè)紙回去。這次取經(jīng)對(duì)我最大的幫助倒不是紙上的內(nèi)容，而是在交談時(shí)，對(duì)項(xiàng)目流程的規(guī)范意識(shí)有所加強(qiáng)。 前前后后還在網(wǎng)上看了不少項(xiàng)目管理資料，天花亂墜矣，其實(shí)沒(méi)什么用。我現(xiàn)在覺(jué)得，產(chǎn)品設(shè)計(jì)最重要的是意識(shí)，了解和尊重用戶(hù)的意識(shí)，流程背后的節(jié)奏感比流程本身更關(guān)鍵。正確的方式未必能增強(qiáng)到位的意識(shí)，希望用繁瑣到刻板的流程來(lái)提高策劃可靠性，緣木求魚(yú)耳。關(guān)鍵是帶動(dòng)團(tuán)隊(duì)多用產(chǎn)品，多觀(guān)察用戶(hù)，主管要根據(jù)團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目的情況來(lái)定流程，而不是硬套一個(gè)“科學(xué)管理方式”上去。 當(dāng)然，一些基礎(chǔ)性、普適性的流程還是要遵守的，不然就太山寨了。但你在網(wǎng)上看到的，聽(tīng)說(shuō)的越復(fù)雜的管理方式，可能越發(fā)不適合你。倒不是說(shuō)人家錯(cuò)了，而是人家的復(fù)雜度建立在他特有的團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目背景上，你不要隨便生搬過(guò)來(lái)。反倒是管理方式越簡(jiǎn)單，適應(yīng)性也就越強(qiáng)。 ▎計(jì)劃 各國(guó)都有各國(guó)的國(guó)情。 我這個(gè)產(chǎn)品部的國(guó)情呢，就是開(kāi)發(fā)資源特別少，同一時(shí)間跟進(jìn)十款左右的大大小小的產(chǎn)品，頻道又死催死催，再加上一個(gè)特別苛刻的老大坐鎮(zhèn)——也就是我。因此采用了步步緊逼的計(jì)劃控制方式。 每個(gè)月的月末，策劃經(jīng)理都要報(bào)下個(gè)月的任務(wù)節(jié)點(diǎn)給我，精確到某一天，每個(gè)組拆分出十幾個(gè)節(jié)點(diǎn)來(lái)。這份時(shí)間表由我與策劃經(jīng)理共同協(xié)商確認(rèn)，他點(diǎn)頭我也點(diǎn)頭，然后所有項(xiàng)目的下月計(jì)劃被羅列在一張巨大的mindmanager圖表上群發(fā)部門(mén)郵件——單單這么做自然是不夠的，脫離了監(jiān)控的計(jì)劃都是廢紙。因此我在每個(gè)周末會(huì)對(duì)著這張表，把下周“到點(diǎn)”的任務(wù)整理到我自己的每日計(jì)劃上面去，一到時(shí)間就晃悠過(guò)去問(wèn)，做完了吧？給我看看。 當(dāng)然也不是每個(gè)點(diǎn)都檢查，有個(gè)隨機(jī)率，但至少要檢查50%的任務(wù)節(jié)點(diǎn)。到點(diǎn)沒(méi)完成怎么辦呢？沒(méi)關(guān)系，你可以提前幾天跟我解釋理由，再把這個(gè)月的時(shí)間表重排一次。 那如果沒(méi)解釋?zhuān)ɑ虿唤邮芙忉專(zhuān)┯譀](méi)完成呢？ 一開(kāi)始靠訓(xùn)人，還把每周的任務(wù)節(jié)點(diǎn)寫(xiě)在辦公區(qū)白板上，延誤依舊此起彼伏。最后我創(chuàng)造了一個(gè)“雷”的儀式出來(lái)，也就是在mindmanager圖表上，對(duì)沒(méi)完成的節(jié)點(diǎn)標(biāo)記為“雷”的圖標(biāo)，每周固定對(duì)部門(mén)群發(fā)“本周雷況通報(bào)”的郵件，哪個(gè)組踩雷一顆，哪個(gè)組踩雷兩顆，月會(huì)上也作匯總通報(bào)。你們當(dāng)然可以想象到，踩雷比較多的組，在月度和季度考核時(shí)一定會(huì)吃虧，具體的懲罰措施不便細(xì)說(shuō)。 實(shí)施這個(gè)微型儀式后，內(nèi)部對(duì)時(shí)間計(jì)劃的重視度果然大有提升，這也是管理的秘訣，懲罰措施越是透明公開(kāi)，效果也就越好。人是社會(huì)性的動(dòng)物，把他放到一個(gè)社會(huì)環(huán)境里去獎(jiǎng)懲，放到四周目光的焦點(diǎn)上去，此時(shí)溫和的通告比拉到小黑屋怒斥更令人印象深刻。 記得在“打雷”一個(gè)季度后，產(chǎn)品部的進(jìn)度控制意識(shí)已有相當(dāng)?shù)母纳?，踩雷案例寥寥無(wú)幾。按此發(fā)展下去，我就可以放松監(jiān)控，給大家更多的靈活度，不必總是做個(gè)兇巴巴的拿摩溫。不過(guò)，我能精確了解計(jì)劃情況，并在重要節(jié)點(diǎn)參與策劃案的討論確認(rèn)，也是這種計(jì)劃管理方式的另一個(gè)好處。否則同時(shí)推進(jìn)十幾個(gè)產(chǎn)品項(xiàng)目（大中小混雜），不這么盯的話(huà)我自己早就亂成一團(tuán)了。僅僅靠周報(bào)和例會(huì)于事無(wú)補(bǔ)。 ▎培訓(xùn) 剛才已經(jīng)講過(guò)了，我?guī)F(tuán)隊(duì)的風(fēng)格是用任務(wù)來(lái)代替培訓(xùn)，根據(jù)每個(gè)人的情況去定制合理的任務(wù)，讓團(tuán)隊(duì)在執(zhí)行過(guò)程中成長(zhǎng)起來(lái)（過(guò)幾天我還要專(zhuān)門(mén)發(fā)一篇日志寫(xiě)“如何帶好新兵”）。 對(duì)于策劃的成長(zhǎng)，我重視的不僅僅是分配好任務(wù)這一點(diǎn)，還包括讓每份調(diào)研材料，每份策劃案都擺到會(huì)議上去交流討論。通過(guò)共享產(chǎn)品資料，共享思考的過(guò)程，來(lái)達(dá)到取長(zhǎng)補(bǔ)短共同提高的效果。 這個(gè)會(huì)議通常是組內(nèi)的例會(huì)（4-5人），每周兩次，每次平均90分鐘。每個(gè)人的階段性成果都要在會(huì)議上介紹，每份策劃案必須通過(guò)會(huì)議討論后才能確認(rèn)。以我之見(jiàn)，類(lèi)似例會(huì)的好處在于“加速信息的流通與交換”，對(duì)幫助每個(gè)人的業(yè)務(wù)成長(zhǎng)大有益處。唯一缺陷是，由于會(huì)議過(guò)于頻繁，必須有老道的會(huì)議主持人才能產(chǎn)生正面效果。如果策劃經(jīng)理不擅開(kāi)會(huì)，而我又未能參加，則適得其反。 另一項(xiàng)可取的培訓(xùn)制度，則是我發(fā)明的“曝料會(huì)”。每周二上午，由某個(gè)組到投影會(huì)議室介紹2-3款他們認(rèn)為“有意思”的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，無(wú)主題限制，可能介紹產(chǎn)品局部也可能是整體，每個(gè)組每個(gè)月輪到一次。曝料會(huì)不強(qiáng)制參加，但大半個(gè)部門(mén)都會(huì)主動(dòng)前往。目的是有規(guī)律地引導(dǎo)每個(gè)成員去了解一些重要產(chǎn)品，尤其是國(guó)外的新產(chǎn)品新動(dòng)向。 曝料會(huì)在產(chǎn)品部大概進(jìn)行了3個(gè)季度，后來(lái)我還帶到了杭研，現(xiàn)在仍在組織之中。通過(guò)會(huì)上的講解，每個(gè)人的產(chǎn)品視野都可以憑借他人的發(fā)現(xiàn)而拓展開(kāi)來(lái)。會(huì)議氣氛非?；顫姡袉?wèn)有答，歡聲笑語(yǔ)。但一段時(shí)間后，大家從個(gè)人愛(ài)好出發(fā)的“發(fā)現(xiàn)”有限，講空了就搜腸刮肚……這如何是好？ 不怕，我隨后又增加了“懸賞曝料”環(huán)節(jié)。意思是有人主動(dòng)提出來(lái)想了解的某個(gè)網(wǎng)站，然后懸賞，多半是“3聽(tīng)紅牛”之類(lèi)，看誰(shuí)愿意在下次曝料會(huì)上講解。結(jié)果呢，出這份懸賞的多半是我自己，也算是用某種愉快的方式分配市場(chǎng)調(diào)研任務(wù)。最重的一次賞金大約是價(jià)值50元的零食，講解Facebook connect，開(kāi)會(huì)之前就把零食高高堆在桌子上，講完后，我把一大捆零食往她面前用力一推，眾人鼓掌，哄笑。 但我的花招也不是次次都能得手。 比如說(shuō)部門(mén)博客“露點(diǎn)”，類(lèi)似于XX公司UED研究博客這樣。部門(mén)初建時(shí)我就弄了一個(gè)，希望大家寫(xiě)，我?guī)ь^，結(jié)果沒(méi)人響應(yīng)，作者全是我。這事兒靠講道理沒(méi)用，我強(qiáng)制每個(gè)組每個(gè)月至少要發(fā)一篇日志，行，那寫(xiě)吧，敷衍得很。最后搞得大家都很沒(méi)趣。結(jié)論是我不要以己推人，認(rèn)為自己愛(ài)寫(xiě)則同行都愛(ài)寫(xiě)，尤其在工作繁忙之余，沒(méi)幾個(gè)人像我這樣熱衷于研究總結(jié)聒噪。甚至連我寫(xiě)的日志他們也不愛(ài)看，我在自己部門(mén)里的讀者是很少的，現(xiàn)在也一樣，出口型創(chuàng)作。 又比如說(shuō)部門(mén)月會(huì)，我為了提高策劃經(jīng)理的會(huì)議發(fā)言技巧，要求他們?cè)谠聲?huì)上輪流介紹上個(gè)月的產(chǎn)品進(jìn)展——每人只給5分鐘時(shí)間，精確計(jì)時(shí)。講之前所有人領(lǐng)張表格，匿名給策劃經(jīng)理打分，臺(tái)風(fēng)評(píng)分內(nèi)容評(píng)分，最后交給我匯總后通報(bào)分?jǐn)?shù)結(jié)果。這個(gè)分?jǐn)?shù)沒(méi)有任何作用，就是策劃經(jīng)理自評(píng)“發(fā)言水平”的參考坐標(biāo)，民主評(píng)分的結(jié)果也比較客觀(guān)。但令我失望的是，4位策劃組長(zhǎng)，幾乎沒(méi)有一人會(huì)為了拿一次高分而作半小時(shí)的準(zhǔn)備，抱著無(wú)所謂的態(tài)度，甚至難得見(jiàn)到誰(shuí)為此準(zhǔn)備一回PPT。我的演說(shuō)家養(yǎng)成計(jì)劃宣布失敗。 3、協(xié)作 ▎困境 產(chǎn)品部自我組建開(kāi)始就處在一個(gè)很尷尬的位置，之前沒(méi)這個(gè)部門(mén)，產(chǎn)品相關(guān)業(yè)務(wù)一片蠻荒。等到部門(mén)成立，同時(shí)服務(wù)9個(gè)頻道，又面對(duì)高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)要求的提單，打算一步與國(guó)際形勢(shì)接軌。問(wèn)題是開(kāi)發(fā)資源就我的綜合評(píng)估，僅為全部提單與時(shí)間目標(biāo)所需的1/2。頻道也不管這個(gè)，只找產(chǎn)品部的麻煩——你接的產(chǎn)品項(xiàng)目單子你要負(fù)責(zé)到底。媽的我又管不到技術(shù)部…… 結(jié)果產(chǎn)品部被卡在頻道與技術(shù)部之間，里外不是人。具體情況很復(fù)雜，也沒(méi)必要細(xì)說(shuō)。這個(gè)時(shí)候我卻起不到很好的外交作用，自負(fù)嘛，做不到低聲下氣地一個(gè)個(gè)內(nèi)容總監(jiān)找過(guò)去，請(qǐng)求人家體諒。我不出頭說(shuō)軟話(huà)，頻道就更不給面子，只看客觀(guān)結(jié)果不考慮客觀(guān)困難，哪怕明知道這個(gè)困難主要在技術(shù)資源上，也單單找產(chǎn)品部的晦氣。 ▎專(zhuān)員 在產(chǎn)品部成立的前兩個(gè)季度，因?yàn)樯鲜龅睦Ь?，我被搞得很慘，部門(mén)支持度很低，快扛不住了，怎么辦？出頭說(shuō)軟話(huà)去？不可能！我只好跟團(tuán)隊(duì)推心置腹，要和頻道對(duì)口人員多溝通，多解釋?zhuān)瑺?zhēng)取他們的體諒。這個(gè)道理策劃經(jīng)理當(dāng)然也明白，可他們比我的情商還要低，還不樂(lè)意跟頻道解釋因由。不僅不解釋?zhuān)?個(gè)組連策劃過(guò)程中的溝通都很不夠，悶頭苦干，把頻道晾到一邊去，好像在搞暗箱操作。 這時(shí)，連我都忍不下去了。按說(shuō)對(duì)別人的提單有歸屬感是好事，但你也不能甩開(kāi)頻道自己弄啊。產(chǎn)品做出來(lái)終歸是別人用，不是你用啊。我知道你們內(nèi)向，要面子，溝通嫌麻煩顧慮多，但獨(dú)斷獨(dú)行的結(jié)果就是吃力不討好?；蛘吣銌畏矫嬉詾橐呀?jīng)溝通到了，但有沒(méi)有效果，有多大效果都不去管。反復(fù)跟他們講“密切交流，理解萬(wàn)歲”的大道理沒(méi)用，訓(xùn)斥甚至懲罰、評(píng)C都沒(méi)用。我沒(méi)轍了，難道只能撤換策劃經(jīng)理嗎？ 未必。人力調(diào)度的精髓在于“搭配”這兩個(gè)字。我之前不是安排了用研人員在每個(gè)策劃組嗎？招聘他們的標(biāo)準(zhǔn)之一就是擅長(zhǎng)溝通。隨后我給每個(gè)用研人員增加了一項(xiàng)任務(wù)，負(fù)責(zé)本組的“頻道關(guān)系協(xié)調(diào)”，搞搞公關(guān)，并讓溝通積極主動(dòng)的他們作為唯一的頻道接口，恐嚇說(shuō)，頻道認(rèn)可度在個(gè)人考核中起碼要占到1/3的比重。 這項(xiàng)安排把內(nèi)向、驕傲、沉默的策劃經(jīng)理解放了出來(lái)，把謙遜親切的用研人員推到頻道面前，讓合適的人去做合適的事，對(duì)頻道關(guān)系有很大改善，但還不夠徹底，我又使了一個(gè)大招……要求執(zhí)行產(chǎn)品周報(bào)制度。 ▎周報(bào) 什么叫產(chǎn)品周報(bào)呢？就是每個(gè)組的用研人員，在周五下班前，把項(xiàng)目本周情況發(fā)一封郵件給頻道的相關(guān)人員。策劃進(jìn)展開(kāi)發(fā)進(jìn)展都寫(xiě)在一起?？雌饋?lái)很簡(jiǎn)單吧，我卻是第一個(gè)以及唯一這樣做的公共部門(mén)。 我一直有個(gè)觀(guān)點(diǎn)，人人都是客戶(hù)，對(duì)產(chǎn)品部來(lái)說(shuō)頻道也是客戶(hù)，所以必須從分析客戶(hù)需求做起。并不是每個(gè)頻道客戶(hù)都蠻不講理，大部分時(shí)候他們要求的是知情權(quán)，了解提單進(jìn)展情況。這很合理嘛，如果我們能非常透明地保持與頻道的實(shí)時(shí)溝通，讓他們了解每一個(gè)環(huán)節(jié)的成績(jī)與障礙，相信頻道也能更理解產(chǎn)品部的努力與資源困境。 話(huà)雖如此說(shuō)，如果頻道很少主動(dòng)過(guò)問(wèn)，策劃經(jīng)理做不到及時(shí)交流，而用研人員的溝通又不夠全面系統(tǒng)，怎么辦？人治不如法治，我最拿手的事情就是定制度，定規(guī)范。隨后我和用研人員一起定了個(gè)產(chǎn)品周報(bào)的模板，用統(tǒng)一格式寫(xiě)清楚針對(duì)貴頻道的產(chǎn)品提單，本周做了什么事情，到達(dá)什么階段，遇到什么問(wèn)題，下周工作計(jì)劃，簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單的一封郵件，周五下班前發(fā)給每個(gè)頻道并抄送我。這樣他們就知情了，不會(huì)覺(jué)得自己面對(duì)的是個(gè)黑箱子。從周報(bào)中發(fā)現(xiàn)哪里不對(duì)頭，也能及早與我們商量解決。 不僅僅如此，因?yàn)榻邮债a(chǎn)品周報(bào)的頻道人員通常級(jí)別不高，我還要為整個(gè)產(chǎn)品部做一點(diǎn)公關(guān)。于是每個(gè)月的最后一天，我會(huì)對(duì)所有主編以上人員群發(fā)一份簡(jiǎn)潔的產(chǎn)品部月報(bào)，把全部項(xiàng)目進(jìn)展列一份清單，免得大家說(shuō)不知道你們產(chǎn)品部在干什么。廢話(huà)，開(kāi)發(fā)人員少項(xiàng)目周期長(zhǎng)，一季度下來(lái)發(fā)不了幾個(gè)版本，哪里像你們天天都在發(fā)稿子做專(zhuān)題。 類(lèi)似的一系列措施執(zhí)行下來(lái)，效果非常明顯。一半頻道對(duì)產(chǎn)品部的評(píng)價(jià)提高到了80分以上，09年一季度在公共部門(mén)里高分率第一。但還有一半頻道，單子丟給你就不管了，既不看周報(bào)也不作日常交流，單方面的要求達(dá)不到就發(fā)飆。那我真沒(méi)轍了……我脾氣也不好，上去就吵。善哉，剛烈有罪。 4、總結(jié) 稀里嘩啦寫(xiě)了這么多，可以看出來(lái)一件事情，就是我很愛(ài)搞制度。這在網(wǎng)站部是出了名的，卻是個(gè)壞名聲。大佬有個(gè)說(shuō)法是制度越少越好，多了就沒(méi)效果，或者說(shuō)約束多了就互相沖抵、稀釋。我覺(jué)得這是錯(cuò)的。下屬是否重視制度，在于是否有配套的監(jiān)控獎(jiǎng)懲，這個(gè)制度是否能刺激到他。但制度越多，監(jiān)控獎(jiǎng)懲的管理成本就越高，把管理變成一樁體力活。所以大佬很不贊同。 如果管起來(lái)這么辛苦，我為什么還要搞許多制度出來(lái)呢？ 因?yàn)楹芏嗟览砜亢翱谔?hào)提高覺(jué)悟是沒(méi)有用的，靠抽查和罵人也沒(méi)用。上面寫(xiě)得很清楚，比如沒(méi)有用研人員和配套的提單要求，我怎么督促策劃組堅(jiān)持做用戶(hù)研究呢？沒(méi)有每月計(jì)劃監(jiān)控與雷儀式，我怎么督促大家提高進(jìn)度意識(shí)呢？沒(méi)有曝料會(huì)，我怎么督促大家保持產(chǎn)品研究呢？沒(méi)有產(chǎn)品周報(bào)，我怎么督促大家與頻道積極溝通呢？ “督促”這兩個(gè)字如果不想變成空話(huà)，屁話(huà)，就必須拿出有規(guī)律的監(jiān)控獎(jiǎng)懲在后面撐著，最好再加上“儀式化”的效果放大器，那就是制度。 這時(shí)有人可能要質(zhì)疑我，你招聘更合適的人不就行了嗎，你的團(tuán)隊(duì)進(jìn)度意識(shí)不夠強(qiáng)，研究熱情不夠高，溝通意愿不夠主動(dòng)，這明明是人的問(wèn)題啊。 是的，是人的問(wèn)題。但在廣州這個(gè)地方，針對(duì)產(chǎn)品人才，在提高招聘效果和加強(qiáng)制度監(jiān)督之間，后者對(duì)我更實(shí)用一些。更重要的是，制度執(zhí)行的目的不是做拿摩溫，而是用制度來(lái)引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，培養(yǎng)好的習(xí)慣和氛圍。制度執(zhí)行到某個(gè)時(shí)間段，大家都接受它了，變成一種習(xí)以為常的做事方式，這時(shí)再放松監(jiān)控，管理成本也就下去了。制度本身不會(huì)地久天長(zhǎng)存在，而是與時(shí)俱進(jìn)。我追求的也不是招聘“完人”，而是團(tuán)隊(duì)的共同進(jìn)步。 舉例來(lái)講，我09年調(diào)動(dòng)到杭州，整個(gè)工作環(huán)境變得厲害，以前的很多制度都不適用了，必須放棄掉哪怕是成功的經(jīng)驗(yàn)，然后根據(jù)新的環(huán)境去設(shè)計(jì)新的制度。 另一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)是，設(shè)計(jì)制度與設(shè)計(jì)產(chǎn)品沒(méi)兩樣，用戶(hù)是你的下屬。設(shè)計(jì)前要做用戶(hù)調(diào)研，實(shí)施后也要做效果分析，靈活調(diào)整這些制度——改進(jìn)它或者放棄它，別死扛著放不下去面子。如果用戶(hù)體驗(yàn)很差，執(zhí)行效果很差，就算你“令出如山”也頂屁用。如果制度的改良能提高體驗(yàn)和效果，別人未必在乎你“朝令夕改”。當(dāng)然改版不能太頻繁，有個(gè)節(jié)奏上的度。 那么，我辛辛苦苦搞了這么多制度，最終的效果怎么樣？部門(mén)氛圍倒是積極上進(jìn)，團(tuán)隊(duì)凝聚力很強(qiáng)，然則5個(gè)季度里產(chǎn)品部拿了4個(gè)C，不是倒數(shù)第一就是倒數(shù)第二。氣得有次我在機(jī)場(chǎng)對(duì)大佬怒吼：“2C辭退，你為什么還不開(kāi)除我！” 既然我這么冒火，說(shuō)明對(duì)考核結(jié)果不服（過(guò)幾天再發(fā)一篇分析考核制度建設(shè)性的日志）。但這個(gè)事情沒(méi)法談，你是考核的loser啊，你說(shuō)什么都會(huì)被認(rèn)為是自我辯解，“狡辯”嘛，“找理由”嘛。算球，我在月會(huì)時(shí)幾次對(duì)部門(mén)大聲講，我不服考核，但必須服從管理。我仍然以A部門(mén)的榮譽(yù)感與大家并肩奮斗。我們并不為了考核而工作，而是為了自己的產(chǎn)品追求努力工作。 唉，現(xiàn)在已經(jīng)沒(méi)有這個(gè)產(chǎn)品部的獨(dú)立編制了，部門(mén)重組了，人全散了，我那5個(gè)季度的團(tuán)隊(duì)建設(shè)心血蕩然無(wú)存。不過(guò)，管理經(jīng)驗(yàn)都能帶走，我也完成了從媒體內(nèi)容到產(chǎn)品設(shè)計(jì)的轉(zhuǎn)型。嚴(yán)格說(shuō)起來(lái)，還是應(yīng)該感謝網(wǎng)站部給我這個(gè)轉(zhuǎn)型的機(jī)會(huì)。我對(duì)自己管內(nèi)容中心那5個(gè)季度的評(píng)分是65，對(duì)管產(chǎn)品業(yè)務(wù)那5個(gè)季度的評(píng)分是75，一步步成長(zhǎng)起來(lái)是件美好的事情，至少比怨天尤人，自以為懷才不遇更好。 |
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來(lái)自： I am crazy > 《我的圖書(shū)館》
