對組織而言，管理十分重要，但我們對管理者實(shí)際工作內(nèi)容的研究卻少得可憐。與成千上萬的學(xué)生一樣，我當(dāng)年也讀了一個據(jù)說專為培養(yǎng)管理者而設(shè)的學(xué)位——MBA。不過，我對從來沒有人嚴(yán)肅地討論過管理者的真正工作這一事實(shí)沒有絲毫懷疑。

　　多年來，關(guān)于管理者應(yīng)該做什么的資料并不短缺（例如，遵循一整套簡單地稱為“時間管理”的指示或按照技術(shù)人員推薦的方法使用計(jì)算機(jī)）。不幸的是，由于缺乏對管理工作的真正理解，很多這樣的建議已經(jīng)被證明是錯誤的。如果不能真正理解管理工作，怎么可能對它進(jìn)行改進(jìn)呢？

　　在上個世紀(jì)60年代中期，美國國家航空航天局（NASA）的詹姆斯·韋布希望我們研究一下該局的管理工作。韋布向MIT斯隆管理學(xué)院的一個教授提出了這個想法。由于我是當(dāng)時學(xué)院里唯一一位學(xué)管理學(xué)的博士生，教授找到我，希望我把這項(xiàng)研究作為博士論文。我拒絕了這個看起來有點(diǎn)瘋狂的主意。MIT是科學(xué)的堡壘，讓我坐在管理者的辦公室記錄他一天的行為，這聽起來可不大對頭。記得有一位教授曾告訴我，MIT的博士論文最重要的是“有品位”。我不知道他說的“品位”　指的是什么，但顯然不是論文成果。無論如何，我要做一篇關(guān)于為組織開發(fā)綜合戰(zhàn)略規(guī)劃的論文。

　　我計(jì)劃中的論文沒能做出，因?yàn)闆]有組織愿意配合我的試驗(yàn)。過了不久，我參加了在MIT召開的一個研究計(jì)算機(jī)對管理的影響的會議。與會者討論了整整2天，但論點(diǎn)卻只有一個，那就是管理者對計(jì)算機(jī)的使用與他們的工作“無程序”（我不知道這個詞是什么意思）這個事實(shí)有關(guān)。這些參會者缺乏一個理解管理工作的框架，這讓我很吃驚。他們顯然不缺少關(guān)于過程的知識　——他們都與管理者一起工作，許多人自己就是管理者。他們?nèi)鄙俚氖强紤]管理工作的概念基礎(chǔ)。

　　在那個會上我學(xué)到了兩樣?xùn)|西。首先，清楚明確的“懂”不同于含混模糊的“懂”，而二者都與管理組織密切相關(guān)；其次，必須有人盡快弄清楚管理者的真正工作，即使在MIT這樣的地方，一篇論文最要緊的不是有品位的操作手法，而是論文內(nèi)容與實(shí)踐密切相關(guān)。

　　就這樣，我開始了我的關(guān)于《管理工作的本質(zhì)》的第一個研究。與多年前泰勒在工廠中做過的一樣，我拿著一只秒表，花了一周時間觀察了5位CEO的活動。這5個人分別來自大型咨詢公司、著名的教學(xué)醫(yī)院、學(xué)校、高科技公司和日用消費(fèi)品制造商。我的畢業(yè)論文完成于1968年，同名書于1973年出版。

　　這個論文的方向、基調(diào)以及部分核心內(nèi)容為我后來的作品定下了基本框架。如果你問管理者他們的工作是什么，他們很可能會告訴你是規(guī)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制。再看看他們做了什么，如果你看到的和這些描述并不符合，千萬不要吃驚。

　　當(dāng)管理者接到一個電話，得知他的一家工廠剛剛被燒為平地時，他會建議打電話的人尋求國外分支機(jī)構(gòu)的幫助，以保證出貨量，這是規(guī)劃、組織、協(xié)調(diào)或控制嗎？他們給退休員工頒發(fā)一塊金表作為紀(jì)念，這種行為是什么？他們參加會議，跟商界人士見面，這又是什么？

　　事實(shí)上，自從1916年法國工業(yè)主義者亨利·法約爾第一次引入規(guī)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制這4個詞以來，它們就一直主宰著管理學(xué)的詞匯表，但它們沒能明確告訴我們管理者的實(shí)際工作內(nèi)容，最多只是指出了管理者在工作中的一些模糊目標(biāo)。

　　我的意思很簡單：讓讀者擺脫法約爾的詞匯，給大家一個更有根據(jù)、更有使用價值的關(guān)于管理工作的描述。這個描述基于我對5位CEO的研究，也得到了其他一些管理者的支持。

　　在一些研究中，管理者被密切地觀察；在另一些研究中，管理者詳細(xì)記錄自己的活動；還有少數(shù)一些研究，我們分析管理者的記錄。被研究的管理者有多種類型：工頭、工廠主管、員工經(jīng)理、區(qū)域銷售經(jīng)理、醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)、公司總裁、國家總統(tǒng)甚至街頭團(tuán)伙的首領(lǐng)。他們的工作地點(diǎn)分布在美國、加拿大、瑞典和英國。

　　這些研究構(gòu)成了一幅有趣的圖畫，它不同于法約爾的傳統(tǒng)觀點(diǎn)，就像立體抽象派藝術(shù)與文藝復(fù)興作品的區(qū)別一樣。在某種意義上，這幅圖畫所描述的東西，對任何一位在管理者的辦公室呆過一天的人來說都顯而易見，不管他是管理者本人還是訪客。然而與此同時，這幅圖也可能是革命性的，因?yàn)樗|(zhì)疑了太多已被普遍接受了的關(guān)于管理者工作的傳說。

　　首先我要介紹一下這些傳說，并把它們與系統(tǒng)的研究發(fā)現(xiàn)（關(guān)于管理者如何打發(fā)時間的確切事實(shí)）一一對照。

　　關(guān)于管理者的工作有4種傳說，在詳細(xì)審查有關(guān)事實(shí)后我們發(fā)現(xiàn)，這些傳說是站不住腳的。

　　傳說之一：管理者是深思熟慮、系統(tǒng)性的計(jì)劃者。

　　關(guān)于這一論點(diǎn)的證據(jù)數(shù)不勝數(shù)，但這些證據(jù)卻根本不能支持這種說法。

　　事實(shí)：不斷的研究顯示，管理者以不間斷的節(jié)奏工作著，他們的活動以短暫、多樣、不連續(xù)為特征，他們強(qiáng)烈地以行動為導(dǎo)向，不喜歡思考性的活動。

　　讓我們看看下面這些證據(jù)。

　　在我的研究里，5位CEO所從事的活動有一半持續(xù)了不到9分鐘，只有10%的活動超過了1個小時。一項(xiàng)對56位美國工頭的研究發(fā)現(xiàn)，他們平均每8小時輪班從事了583項(xiàng)活動，平均每48秒從事一項(xiàng)活動。CEO和工頭的工作節(jié)奏都是不間斷的。從早上他們到達(dá)辦公室開始，一直到晚上離開，CEO們接了一系列電話，收到很多郵件。他們的咖啡和午餐休息時間也不可避免地與工作相關(guān)，而且下屬似乎占用了他們剩下的所有空閑時間。

　　一項(xiàng)對160位英國中層及高層管理者的日記研究發(fā)現(xiàn)，他們僅僅每2天才會無間斷地連續(xù)工作半小時或半小時多一點(diǎn)。

　　在我的研究里，93%的CEO的口頭溝通是臨時安排的。他們只把1%的時間花在沒有具體目標(biāo)的巡回考察上。在368次口頭溝通中，只有1次與特定事項(xiàng)無關(guān)，并且可以稱之為一般性計(jì)劃。

　　沒有研究發(fā)現(xiàn)管理者在安排其時間方面有一定的模式，他們似乎只是從一件事情跳到另一件事情，持續(xù)地回應(yīng)即時需求。

　　這就是傳統(tǒng)文獻(xiàn)所說的計(jì)劃者？恐怕不是。那我們怎樣解釋這種行為呢？其實(shí)，管理者只是簡單回應(yīng)著他的工作壓力。我發(fā)現(xiàn)這些CEO終止了很多自己的活動，經(jīng)常在會議結(jié)束前離開或停下正在進(jìn)行的桌面工作，去召集下屬開會。有一位總裁的桌子面向整個辦公區(qū)，當(dāng)他一個人的時候就把辦公室的門打開　——　以便邀請下屬進(jìn)來“打斷”他。

　　顯然，這些管理者試圖鼓勵大家傳遞給他們最新的信息。但更重要的是，他們似乎習(xí)慣于自己的工作量，知道自己的職責(zé)——要寫回信、要回電話等等?？雌饋硭坪醪徽摴芾碚咴谧鍪裁矗麄兌荚跒榭赡茏龊捅仨氉龅氖虑樗_著。

　　當(dāng)管理者必須計(jì)劃時，他們會在日?；顒又胁粍勇暽剡M(jìn)行，而不是在某個度假村花2周時間專門進(jìn)行抽象思考。我研究的那些CEO的計(jì)劃似乎只是存在于他們大腦中的一些靈活但意圖明確的想法。管理工作并沒有培養(yǎng)思考型的計(jì)劃者，管理者是實(shí)時的對刺激物的反應(yīng)者，是習(xí)慣于工作，從而依靠延遲行動而生活的個人。

　　傳說之二：高效的管理者沒有必須履行的例行職責(zé)。

　　管理者經(jīng)常聽到勸告，應(yīng)該花更多時間進(jìn)行計(jì)劃和授權(quán)，花較少時間接見客戶和進(jìn)行談判，因?yàn)閺谋举|(zhì)上說，后者不是管理者的真正工作。依此類推，好的管理者就像好的指揮，應(yīng)該事先仔細(xì)編好樂曲，然后坐在后面享受勞動成果，只是偶爾對一些意外插曲作出反應(yīng)。遺憾的是，這種令人愉快的說法很難自圓其說。

　　事實(shí)：除了處理意外事件外，管理工作還包括許多有規(guī)律的職責(zé)，比如儀式和典禮、談判、聯(lián)系組織以及處理軟信息等等。

　　看看下面的研究結(jié)果：

　　針對小公司總裁的一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，他們忙碌于日常事務(wù)，因?yàn)楣緹o法負(fù)擔(dān)專門人員來做這些事，總裁不得不自己干。

　　針對銷售經(jīng)理和CEO的調(diào)查顯示，對他們來說，與重要客戶見面是非常自然的工作，如果他們想留住這些客戶的話。有人曾半開玩笑地把管理者的工作描述為專門接見來訪者，以便讓別的員工繼續(xù)自己的工作。我發(fā)現(xiàn)，一些儀式性的職責(zé)，比如接見來訪的顯要人物、分發(fā)紀(jì)念品、主持特別晚宴等等，是CEO工作的本質(zhì)部分。

　　對管理者的信息流的研究顯示，因?yàn)樯矸蓐P(guān)系，他們在保護(hù)“軟性”的外部信息并將其傳遞給下屬方面起到關(guān)鍵作用。

　　傳說之三：高層管理者需要綜合信息，而一個正式的管理信息系統(tǒng)能較好地提供這種信息。

　　在我們看過管理者實(shí)際上是如何處理信息之后，這種觀點(diǎn)就靠不住了。管理者掌握著5種媒介——文件、電話、納入日程的會議、未納入日程的會議以及巡回考察。

　　事實(shí)：管理者強(qiáng)烈地偏愛口頭信息交流，比如電話與會議。

　　讓我們看看下列事實(shí)：

　　在英國進(jìn)行的2個研究里，管理者花在口頭交流上的時間平均為60%和88%。在我對5位美國CEO的研究里，這個數(shù)字是78%。

　　這5位CEO認(rèn)為，處理郵件是個很大的負(fù)擔(dān)。其中一位CEO在周六上午來到辦公室，用3個小時就處理掉了142封郵件，他的說法是：“干掉這些東西。”當(dāng)他看到一份標(biāo)準(zhǔn)成本報(bào)告時就將其放到一邊，隨口嘟嚕了一句：“我從來不看這個。”

　　在我做研究的5個星期里，這5位CEO一共收到了40份日常報(bào)告和104份期刊，及時進(jìn)行回復(fù)的分別是2份和4份。他們只用了幾秒鐘時間就丟下大多數(shù)期刊。在我觀察他們的那25天里，這些大型組織的CEO按自己的興致一共回復(fù)了25封郵件。

　　一項(xiàng)針對CEO收到的郵件進(jìn)行的分析表明，只有13%的郵件有特定的和即刻的用途，沒有幾封郵件能提供實(shí)時的信息，比如競爭對手的行動、政府立法者的態(tài)度、昨晚電視節(jié)目的評價等等。而正是這些信息使管理者不得不中斷會議或重新安排工作。

　　再來看看另一個有趣的發(fā)現(xiàn)。管理者似乎很珍惜“軟”信息，特別是傳聞和流言。原因在于它們具有適時性，而今天的傳聞也許就是明天的事實(shí)。如果管理者不知道自己最大的客戶和競爭對手的關(guān)系已經(jīng)發(fā)展到一起打高爾夫球的程度，他可能會在下一個季度的報(bào)告中看到戲劇性的銷售滑坡場面。而那時一切都太晚了。

　　理查德·諾伊施塔特（Rid Neustadt）研究了3位美國總裁收集信息的習(xí)慣，得到了這樣的結(jié)論：幫助總裁看到個人利害關(guān)系的不是摘要和調(diào)查等一般信息，而是零碎的有形細(xì)節(jié)在腦中的組合。他必須竭盡所能地獲得事關(guān)切身利益的零星事實(shí)、觀點(diǎn)和傳聞。他必須成為自己的中央情報(bào)局總指揮。

　　而通過管理者強(qiáng)調(diào)口頭信息交流的這個事實(shí)，我們能得出2個重要結(jié)論：

　　第一，口頭信息儲存在大腦中，只有當(dāng)人寫下這些信息時，它們才能以組織文件的形式被儲存。管理者顯然無法寫下他們聽到的所有信息，因此，電腦里儲存的組織戰(zhàn)略數(shù)據(jù)并不比管理者腦子里的多。

　　第二，管理者廣泛使用口頭信息交流的事實(shí)部分解釋了他們不愿意授權(quán)的原因。要傳遞某個信息，他們必須花時間來“傾倒記憶”——　告訴下屬他所知道的關(guān)于這個信息的一切。這樣做太費(fèi)時間，還不如自己去完成。管理者就這樣被自己的信息系統(tǒng)困在一個“授權(quán)困境”里。

　　傳說之四：管理學(xué)已經(jīng)或至少正在迅速成為一門科學(xué)和一門職業(yè)。

　　按照任何一種科學(xué)和職業(yè)的定義，這個說法都是錯誤的?？茖W(xué)涉及系統(tǒng)的、分析性的確定程序的制定。如果我們連管理者使用什么程序都不知道，又如何能用科學(xué)的分析指示他們？如果我們不能詳細(xì)說明管理者要學(xué)習(xí)什么，我們又怎能把管理叫作職業(yè)？

　　事實(shí)：管理者安排時間、處理信息、做決策等各種工作都埋藏在大腦深處而不為人知。

　　在研究過程中，我發(fā)現(xiàn)了一個驚人的事實(shí)：我所觀察的這些CEO按任何標(biāo)準(zhǔn)都很有能力，但他們在本質(zhì)上與100年前的管理者沒有多大區(qū)別。他們所需要的信息變了，但他們尋求信息的方式還停留在原地——　通過口口相傳。他們在決策中使用了現(xiàn)代科技，但他們的決策程序與19世紀(jì)的管理者一樣。事實(shí)上，管理者處在一種循環(huán)中，一方面是不斷增加的工作壓力，另一方面又得不到管理科學(xué)的幫助。

　　通過管理工作的實(shí)質(zhì)我們可以看到，管理者的工作是非常復(fù)雜和困難的。他們超負(fù)荷地承擔(dān)著責(zé)任，但又不能輕松地將這些任務(wù)授權(quán)給下屬，結(jié)果只能被迫過度工作、被迫蜻蜓點(diǎn)水地做更多的工作。簡短、零碎的工作和口頭溝通是管理者工作的特點(diǎn)，而這些恰好也是管理工作的特點(diǎn)，正是它們阻礙了科學(xué)改善它們的嘗試。結(jié)果，管理學(xué)者將注意力集中在組織的各個專門功能上，因?yàn)樵谶@些領(lǐng)域更容易分析并量化相關(guān)信息。因此，找出管理者的真正工作是給他們提供幫助的第一步。（完）

　　管理學(xué)家亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）的研究主要涉及一般管理和組織學(xué)，著重研究管理工作的本質(zhì)、組織的形式和戰(zhàn)略形成過程。他著有10本著作，包括《管理工作的實(shí)質(zhì)》（1973）、《戰(zhàn)略遠(yuǎn)征》（1998）和最近出版的《我為什么討厭坐飛機(jī)》。