1.什么是知識(shí)管理,什么是個(gè)人知識(shí)管理

答:       從廣義上看,知識(shí)管理指的是對(duì)企業(yè)內(nèi)所有與知識(shí)有關(guān)的活動(dòng)、業(yè)務(wù)、計(jì)劃及政策的系統(tǒng)而明確的管理。，從廣泛的意義上來說，對(duì)知識(shí)的管理主要包括三個(gè)方面：

    (1)科學(xué)界的知識(shí)管理：這是知識(shí)管理中歷史最久遠(yuǎn)的領(lǐng)域，已經(jīng)有100年以上的歷史，它涉及在科學(xué)界、研究室、實(shí)驗(yàn)室中怎樣對(duì)知識(shí)的創(chuàng)造、傳播等進(jìn)行管理等問題。

   (2)社會(huì)上的知識(shí)管理：它涉及社會(huì)和文化中的知識(shí)過程，如學(xué)校教育、城市與社區(qū)文化、終身學(xué)習(xí)等。

   (3)組織中的知識(shí)管理：這是知識(shí)管理中發(fā)展最晚卻進(jìn)展最快的領(lǐng)域，它包括企業(yè)、非盈利組織、政府、教育單位的知識(shí)管理等，其中企業(yè)的知識(shí)管理又是最活躍的。

             近年來，對(duì)知識(shí)管理有了如下定義：

  (1)知識(shí)管理是對(duì)企業(yè)知識(shí)的識(shí)別、獲取、開發(fā)、分解、使用和存儲(chǔ)。

  (2) 知識(shí)管理是將所有的專業(yè)知識(shí)，不論在紙上、數(shù)據(jù)庫里還是人的頭腦中，全部掌握起來，分配到能夠產(chǎn)生最大效益的地方去。

 （3）知識(shí)管理是獲取恰當(dāng)?shù)闹R(shí)在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候交給恰當(dāng)?shù)娜?，使他們能做出最好的決策。
（4）知識(shí)管理設(shè)計(jì)發(fā)現(xiàn)和分析已有的和需要的知識(shí)并規(guī)劃和控制開發(fā)知識(shí)資產(chǎn)的行動(dòng)，以達(dá)到組織的目標(biāo)。
（5）知識(shí)管理就是鼓勵(lì)創(chuàng)新與知識(shí)共享。
（6）知識(shí)管老式系統(tǒng)的去尋求、理解和使用知識(shí)以創(chuàng)造價(jià)值。
（7）知識(shí)管理是利用組織的無形資產(chǎn)創(chuàng)造價(jià)值的技術(shù)。
（8）知識(shí)管理是以信息為基礎(chǔ)的活動(dòng)，通過組織學(xué)習(xí)創(chuàng)造言性與意會(huì)性知識(shí)。
（9）知識(shí)管理運(yùn)用集體的智慧提高應(yīng)變和創(chuàng)新的能力。
（10）知識(shí)管理是幫助人們對(duì)擁有的知識(shí)進(jìn)行反思：調(diào)解和發(fā)展企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)；提高人們進(jìn)行知識(shí)交流的技巧；增加獲得知識(shí)的來源；促進(jìn)知識(shí)交流。
          “個(gè)人知識(shí)管理”，它一般指?jìng)€(gè)人通過工具建立知識(shí)體系并不斷完善，進(jìn)行知識(shí)的收集、消化吸收和創(chuàng)新的過程。

         2.個(gè)人知識(shí)管理對(duì)大學(xué)生有何作用？

              為什么要進(jìn)行個(gè)人知識(shí)管理？德魯克說過，沒有人為你負(fù)責(zé)，除了你自己，而你唯一的資本就是知識(shí)。在這里我還需要補(bǔ)充一句就是，你唯一的能力就是應(yīng)用知識(shí)創(chuàng)造價(jià)值的能力。PKM的最終目標(biāo)仍然是提升自我的核心競(jìng)爭力，體現(xiàn)知識(shí)創(chuàng)造價(jià)值，因此就需要再次強(qiáng)調(diào)了不能脫離了某個(gè)場(chǎng)景或領(lǐng)域來單獨(dú)的談個(gè)人知識(shí)管理，否則就失去了目標(biāo)和方向。在我們平時(shí)的問題管理，工作，技術(shù)研究，學(xué)習(xí)，時(shí)間管理等各個(gè)方面都無處不體現(xiàn)知識(shí)管理的影子。

個(gè)人知識(shí)管理涉及到個(gè)人戰(zhàn)略，個(gè)人效率和個(gè)人資產(chǎn)三個(gè)方面的問題。個(gè)人戰(zhàn)略是知識(shí)管理的目標(biāo)導(dǎo)向，個(gè)人資產(chǎn)如知識(shí)庫的積累，知識(shí)的轉(zhuǎn)化等是基礎(chǔ)；而個(gè)人效率則核心是時(shí)間管理和生產(chǎn)率，各種工具的使用。在目標(biāo)導(dǎo)向下，我們注重平時(shí)個(gè)人資產(chǎn)的積累，利用好各種工具做到又快又好的解決問題即個(gè)人知識(shí)管理的初衷。

如果從個(gè)人知識(shí)管理涉及到的技能談，應(yīng)該包括收集分類資料的能力，根據(jù)問題快速檢索資料能力，分析信息能力，整合信息能力，時(shí)間管理能力，溝通能力，演講能力(知識(shí)分享)，歸納和演繹能力，結(jié)構(gòu)化思維能力，工具應(yīng)用能力，知識(shí)融合貫通和顯隱性轉(zhuǎn)化能力。如果用一句話說還是應(yīng)用知識(shí)并創(chuàng)造價(jià)值的能力。

田志剛提到了知識(shí)顯性化是知識(shí)管理工作者的必備能力，這句話很贊同，很多知識(shí)或信息平時(shí)大家都在說，都了解，或者有些經(jīng)驗(yàn)完全在自己腦袋里面，經(jīng)驗(yàn)本身沒有喜歡為方法論和模式。而這個(gè)時(shí)候最好的方法就是通過文字系統(tǒng)和結(jié)構(gòu)化的整理出來，因?yàn)闇贤ǖ臅r(shí)候我們很難想得這么系統(tǒng)，溝通的時(shí)候往往很能說但是一讓正式的寫出來往往就手足無措了。所以我們一定要考慮在知識(shí)從顯性轉(zhuǎn)為你隱性的經(jīng)驗(yàn)和技能后，通過一段時(shí)間的沉淀，還得講其顯性化出來，這一方面是結(jié)構(gòu)化思維能力的鍛煉，也是我們知識(shí)管理里面談到的分享創(chuàng)造價(jià)值的體現(xiàn)。所以我們平時(shí)不僅僅關(guān)注閱讀，也關(guān)注寫作，閱讀往往是顯性到隱性的轉(zhuǎn)化，而寫作則是隱性到顯性的轉(zhuǎn)化，兩者必須要相互融合并貫通。

吾生也有涯，而知也無涯。以有涯隨無涯，殆已。特別是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，信息呈現(xiàn)爆炸式的增長，我們的學(xué)習(xí)速度是遠(yuǎn)遠(yuǎn)無法跟上知識(shí)和信息的指數(shù)級(jí)產(chǎn)生速度的。每個(gè)人必須設(shè)置自己的信息過濾器，許多東西就不應(yīng)該在讀完了才知道是垃圾，這樣也浪費(fèi)了你的資源---時(shí)間！那究竟應(yīng)該怎么辦？這就涉及到兩個(gè)方面的問題，一個(gè)是你需要知識(shí)你的領(lǐng)域方向和關(guān)注哪方面的知識(shí)，一個(gè)是你需要知道如果從一大片的沙堆里面找到你需要的鉆石。第一個(gè)問題涉及到我們的自我定位，職業(yè)規(guī)劃，專注和堅(jiān)持；第二個(gè)問題涉及到我們的分析能力，篩選能力，信息檢索能力，挖掘事物本質(zhì)能力等。所有這些都需要的就是知道定位，有所為也有所不為，能夠找到經(jīng)典，閱讀經(jīng)典和掌握經(jīng)典。我們不需要貪多，而是爭取每一次再小的PDCA循環(huán)都能夠有所悟有所得。

信息過載情況下僅僅依靠搜索引擎夠不夠，答案是肯定不夠的。對(duì)于搜索引擎我們本身就需要在不斷的搜索過程中提升搜索技能和技巧，比如關(guān)鍵字的選擇能力，一些不常用的搜索方法的使用等。另外一方面就是仍然要注意評(píng)審關(guān)聯(lián)知識(shí)的積累，在某個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域哪些人或公司平時(shí)研究走在前面，國外有哪些及時(shí)的信息和資料網(wǎng)站，國內(nèi)有哪些大的論壇和資料中心等。這些信息都需要在平時(shí)積累，你積累的越多后續(xù)解決問題能力就越強(qiáng)。因?yàn)橹辽倌阋呀?jīng)清楚了一個(gè)很重要的內(nèi)容，切入點(diǎn)。你平時(shí)解決問題時(shí)候搜索為何無從下手，不清楚問題的切入點(diǎn)往往就是一個(gè)很重要的原因。

如果你不清楚你要去哪里？那么給你一張地圖也沒有用。個(gè)人知識(shí)地圖的作用一方面可以告訴你知識(shí)在哪里，例如你碰到某個(gè)方面的問題，可以在知識(shí)地圖上迅速定位；另一個(gè)方面的作用是可以為你的持續(xù)學(xué)習(xí)提供指南，許多大學(xué)生考了n+1個(gè)證書還是找不到工作，對(duì)個(gè)人的提高也不大，問題可能在于它沒有自己的一張知識(shí)地圖，不知道自己缺什么，有什么，該補(bǔ)充什么。對(duì)于知識(shí)地圖我想再強(qiáng)調(diào)了一點(diǎn)內(nèi)容就是知識(shí)地圖本身也是迭代的過程，即一開始就要清楚整個(gè)知識(shí)結(jié)構(gòu)，一開始要看到整顆樹，但是有些你關(guān)注的地方已經(jīng)可以看到樹葉，你不是特別關(guān)注的地方你僅僅看到樹干就夠了。但是不能一開始僅僅看到樹葉，這樣就容易迷失了方向。在我們不斷的成長和學(xué)習(xí)過程中，我們的知識(shí)樹和知識(shí)地圖不斷的喜歡，而且你也會(huì)越來越清楚整個(gè)知識(shí)地圖和你到達(dá)目標(biāo)之間的關(guān)系。在學(xué)習(xí)的過程中，每個(gè)人往往都曾經(jīng)遇到過一個(gè)問題，即我要達(dá)到某個(gè)技能，我應(yīng)該遵循什么樣的步驟進(jìn)行學(xué)習(xí)，如果構(gòu)建自我的知識(shí)地圖來達(dá)到目標(biāo)，很多人往往都容易在這個(gè)地方都很久的彎路，比如轉(zhuǎn)到一個(gè)死胡同里面，或者已經(jīng)偏離了目標(biāo)方向出來不了等，這些都是后續(xù)需要思考的問題。自我技能和現(xiàn)有知識(shí)評(píng)估+期望目標(biāo)+環(huán)境 =適合自己的知識(shí)地圖和學(xué)習(xí)路線。

知識(shí)的類型分為了四個(gè)維度，知道自己知道，知道自己不知道，不知道自己知道，不知道自己不知道。而里面最可怕的其實(shí)就是不知道自己不知道，這也是我們強(qiáng)調(diào)知識(shí)廣度，強(qiáng)調(diào)格局大點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)要高瞻遠(yuǎn)矚，強(qiáng)調(diào)擴(kuò)大自我圈子等的原因。只有跨大了廣度，開闊了眼界，才能夠更好了明確自我的定位，為后續(xù)的專注和深入打下基礎(chǔ)。（摘自新浪博客）

 

 

 

           3知識(shí)管理的案例

 

 

[案例] 企業(yè)知識(shí)管理失敗案例

          在許多公司都正在實(shí)行知識(shí)管理，可是根據(jù)最新資料報(bào)道，不少公司的知識(shí)管理運(yùn)動(dòng)都以失敗告終，是什么具體原因阻礙了知識(shí)管理呢？本文就幾個(gè)案例進(jìn)行說明，以給那些正在探索知識(shí)管理實(shí)踐的公司以啟示。

1.為什么解決問題？

公司于1996年在研發(fā)部門進(jìn)行知識(shí)管理活動(dòng)，該部門擁有五百多名科技人員服務(wù)于十四個(gè)業(yè)務(wù)小組，他們主要從事有關(guān)餅干食品類的產(chǎn)品開發(fā)。有一個(gè)科學(xué)家發(fā)現(xiàn)研究的產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，于是推測(cè)研發(fā)組或內(nèi)部支持部門的過程技術(shù)和技術(shù)方案有問題，于是他提議建立一個(gè)論壇，希望所有從事餅干研究生產(chǎn)的人都能對(duì)此提出意見。于是IT部門在公司里建立了討論餅干的虛擬社區(qū)，并提出了許多令人深思的問題。但可過了六個(gè)月之后，仍沒有人回復(fù)，該項(xiàng)目失敗。這并不是因?yàn)檠邪l(fā)組內(nèi)無相關(guān)的知識(shí)，而是因?yàn)榻M織內(nèi)無激勵(lì)機(jī)制鼓勵(lì)人們?cè)敢饣〞r(shí)間和精力去解答別人的問題，公司存在的文化也對(duì)此類活動(dòng)不獎(jiǎng)勵(lì)。

實(shí)際上，他們的上司對(duì)于本部門員工幫助其他部門的員工并不贊成。該項(xiàng)目失敗的原因是項(xiàng)目的發(fā)起人只看到組織的潛在利益，而未考慮到用什么激勵(lì)方法去鼓勵(lì)員工們作貢獻(xiàn)，IT的員工也只注意技術(shù)解決方案?？傊恳环蕉荚噲D解決問題，可沒有人問這是否是要解決的正確問題。

2．質(zhì)量控制

即使知識(shí)管理的最佳實(shí)施者也經(jīng)常會(huì)犯錯(cuò)誤，ScottSmith作為IBM的知識(shí)管理研究院的執(zhí)行董事，專門負(fù)責(zé)將公司在知識(shí)管理領(lǐng)域積累的經(jīng)驗(yàn)及成果提供給其他公司。但是，雖然工作很出色，他還是忽略了對(duì)智力資本的管理。

早期時(shí)，該院就注意到保存客戶資料的重要性，因此它建立了積累最佳經(jīng)驗(yàn)的內(nèi)聯(lián)網(wǎng)知識(shí)庫，但隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，咨詢師貢獻(xiàn)給知識(shí)庫經(jīng)驗(yàn)的過程變得難以處理。為矯正這個(gè)失誤，經(jīng)理們使用了"胡蘿卜加大棒"的激勵(lì)政策迫使他們給公司的智力資本管理系統(tǒng)貢獻(xiàn)更多的經(jīng)驗(yàn)，咨詢師們的貢獻(xiàn)將反映到他們的績效評(píng)估及獎(jiǎng)金發(fā)放上，但更遭的是，由于沒有過程來監(jiān)督這些貢獻(xiàn)的質(zhì)量，最后結(jié)果不大理想。

IBM后來又創(chuàng)立了經(jīng)驗(yàn)遞交委員會(huì)，它是由一組專家組成，他們輪流地對(duì)這些遞交上來的經(jīng)驗(yàn)知識(shí)進(jìn)行評(píng)估。有時(shí)，知識(shí)失敗的事件也有令人歡快的結(jié)局。一旦建立起制度，智力資本管理系統(tǒng)就在IBM的資訊中發(fā)揮了很大作用，1998年，它獲得了最佳知識(shí)管理過程的榮譽(yù)。

3．足夠的危機(jī)感

一家成功的軟件公司創(chuàng)立了專業(yè)的服務(wù)小組來支持產(chǎn)品線的運(yùn)作，該小組利用創(chuàng)新的技術(shù)為許多客戶解決了復(fù)雜問題，在顧客中也樹立了聲譽(yù)。但它在自己的項(xiàng)目營運(yùn)上卻總是賠錢。為此，公司請(qǐng)來咨詢顧問Lockhart來探究原因，咨詢顧問們發(fā)現(xiàn)了公司知識(shí)管理上的缺陷。

（咨詢公司總裁）認(rèn)為該公司雖然能提供最好的技術(shù)，但他們并不能管理好自己的知識(shí)。問題的根源正在于這樣一個(gè)事實(shí)，公司的主席是知識(shí)管理的擁護(hù)者，他有著過多的知識(shí)管理危機(jī)感，因此，期望使用新技術(shù)，重組流程來產(chǎn)生一種合作共享的文化。

然而，Lockhart的分析表明公司急需的不是新技術(shù)，而是文化上的改變使公司適應(yīng)知識(shí)管理。而且，軟件開發(fā)員之間的知識(shí)交流是一個(gè)很難處理的問題，他們對(duì)知識(shí)管理總是抱懷疑態(tài)度。但公司并沒有聽從Lockhart的意見，繼續(xù)執(zhí)行新技術(shù)和重組流程，結(jié)果，知識(shí)管理工作還是一籌莫展，六個(gè)月以后，公司宣布專業(yè)服務(wù)小組的工作失敗，他們?nèi)韵萦诠就瑯拥奈幕瘑栴}之中。因此，可以認(rèn)為激勵(lì)或限制知識(shí)在組織內(nèi)的流動(dòng)是門藝術(shù)，而不是科學(xué)。

4．害怕承諾

CarlFrappaolo,Delphi集團(tuán)的創(chuàng)始人，積累著很多知識(shí)管理失敗的例子。其中一個(gè)牽涉到游說選舉的組織，它想改進(jìn)知識(shí)共享并促進(jìn)創(chuàng)新來吸引和保留更多的會(huì)員。因?yàn)樗麄冞^去出現(xiàn)了大量的會(huì)員流失，該組織覺得他們應(yīng)向內(nèi)看，充分發(fā)揮員工的才能。并采用在線合作及午餐聚會(huì)等形式促進(jìn)交流。但其實(shí)他們并未觸及問題的本質(zhì)。

整個(gè)組織并沒有全心投入知識(shí)管理的工作，管理層口頭上需要知識(shí)管理，但他們的行為似乎又在反對(duì)，比如說，不少人仍認(rèn)為他們的職業(yè)地位取決于他們知道其他人所不知道的多少。這種態(tài)度來源于上層，公司里也就存在這樣一種不與其他部門合作的心態(tài)。他們怕若與其他部門合作，其他部門就會(huì)得到更多的錢，而本部門的預(yù)算明年就會(huì)減少。

被請(qǐng)來執(zhí)行知識(shí)審計(jì)，作為該過程的第一步，F(xiàn)rappaolo詢問公司員工若其他部門負(fù)有同樣職責(zé)的員工來問他們的工作時(shí)，他們的反應(yīng)是什么？結(jié)果答案另人失望，員工們會(huì)掩蓋住工作，并問這人為什么探視。這種文化氛圍對(duì)于知識(shí)管理無益，要改變它。公司領(lǐng)導(dǎo)就需一身作責(zé)，承擔(dān)起巨大變革的責(zé)任。該案例失敗的教訓(xùn)在于管理層雖然有明確的知識(shí)管理目標(biāo)，但他們并未真正擔(dān)當(dāng)起知識(shí)管理的責(zé)任。

5．我們能發(fā)言嗎?

一個(gè)有效的知識(shí)管理戰(zhàn)略應(yīng)去除組織，地域，技術(shù)的界限。這個(gè)結(jié)論是一家美國跨國公司的培訓(xùn)部花很大代價(jià)才得到的，該公司的主要顧客是另一家全球組織，為了更好地與他們溝通，培訓(xùn)師與顧客在德國的基于LotusNotes的網(wǎng)絡(luò)相連，這樣，他們就可以直接進(jìn)入顧客的電子信箱網(wǎng)絡(luò)并允許他們共享培訓(xùn)材料，任務(wù)計(jì)劃安排等。

"我們的工作重點(diǎn)是將信息提供給顧客，但我們使系統(tǒng)運(yùn)行起來時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)該系統(tǒng)與我們公司本部的系統(tǒng)不兼容，"該培訓(xùn)部的CKO,抱怨道。公司本部的系統(tǒng)是基于Netscape的網(wǎng)絡(luò)，在該系統(tǒng)中，文件只能在與電子郵件附加情況下才能共享。

使問題更遭的是，在德國用來追蹤項(xiàng)目運(yùn)行狀態(tài)和月報(bào)表的系統(tǒng)與總部的財(cái)務(wù)報(bào)表系統(tǒng)不兼容。所以，文件在發(fā)送前還需轉(zhuǎn)化為電子數(shù)據(jù)表。"若顧客迫使你聯(lián)入他們的網(wǎng)絡(luò)，那么你會(huì)發(fā)現(xiàn)這樣限制了你與本公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系的能力，你就不能充分利用公司資源為顧客服務(wù)。"

該公司的CKO警告說。這個(gè)問題開始沒給公司造成太大的麻煩，直到顧客的公司為減少開支而決定要求公司將它在全球的培訓(xùn)統(tǒng)一化時(shí)，公司才遇到了巨大麻煩。由于公司不能在歐洲和美國之間進(jìn)行合作，所以他們只能讓德國的培訓(xùn)師飛回總部，借用他們的專長為顧客提出方案，為減少支出，這些人只在總部停留十天，然后，又飛回德國，以后，就不進(jìn)一步請(qǐng)教他們了。

最后，該培訓(xùn)公司雖然達(dá)到了顧客要求，但它卻未充分使用公司在德國的專長和經(jīng)驗(yàn)。而且還得提出新的方案，這使得公司很難保持計(jì)劃，減少了公司的贏利?，F(xiàn)在，該公司正在重組基于Notes內(nèi)聯(lián)網(wǎng)的系統(tǒng)，以改變目前的這種狀態(tài)。

6．避開制造麻煩者

StoweBoyd,RunningLight的總裁，談到知識(shí)管理失敗的原因通常是公司不能將它進(jìn)行到底，比如以前曾大力宣揚(yáng)知識(shí)管理的公司現(xiàn)在卻將知識(shí)管理人員置于一個(gè)無關(guān)緊要的位置,即使是那些積極向客戶做知識(shí)管理理論推廣的咨詢公司現(xiàn)在也不能說明他們的投資是否值得。

還有那些曾一度雄心勃勃發(fā)展知識(shí)管理的CKO們現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)他們的員工已減少，項(xiàng)目也無錢資助了，他們的職稱也岌岌可威。這其中的原因，StoweBoyd認(rèn)為可能是命名的問題，"知識(shí)管理"是一個(gè)弄錯(cuò)的比喻說法?，F(xiàn)在咨詢公司和以知識(shí)為導(dǎo)向的公司實(shí)施的知識(shí)管理實(shí)際上是建立在變形的泰勒科學(xué)管理的理念上，他們僅是對(duì)各種項(xiàng)目及文件管理的技巧添添補(bǔ)補(bǔ)，而沒有正視根本的文化變革。

所以，大多數(shù)的知識(shí)管理耗費(fèi)的成本多，實(shí)效少。他接著說；"認(rèn)為不能夠表達(dá)的知識(shí)同金子，設(shè)備一樣是資產(chǎn)的觀點(diǎn)是根本錯(cuò)誤的，知識(shí)是交往中自然發(fā)生的東西，要想管理好它，就必須創(chuàng)立一種環(huán)境，它使公開合作成為人們的信條，而不是例外。

現(xiàn)在人們已經(jīng)知道知識(shí)管理的有效執(zhí)行并不是一件輕松的事，以上知識(shí)管理失敗的案例對(duì)于每個(gè)CKO都是熟悉的。若能從中吸取的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)越多。那么，知識(shí)管理的計(jì)劃必然能執(zhí)行地更順利。 


                                              知識(shí)管理怎么做——業(yè)界知識(shí)管理典型案例

 

惠普總部與中國的知識(shí)管理成敗對(duì)比
    被譽(yù)為知識(shí)管理之父的斯威比博士說：“對(duì)中國企業(yè)來說，最主要的是研究西方企業(yè)進(jìn)行知識(shí)管理的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，尤其是失敗的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。不要過分迷信他們成功的例子。”
    如果說研究企業(yè)成功的知識(shí)管理案例，能夠帶給我們先進(jìn)的知識(shí)管理思想與方法的話，那么失敗的知識(shí)案例則更能帶給我們啟迪與反思，對(duì)我們?cè)谧约旱钠髽I(yè)中實(shí)施知識(shí)管理提供難得的借鑒，讓我們避免潛在的風(fēng)險(xiǎn)，少走彎路，與成功更接近！
    惠普是最早實(shí)施知識(shí)管理的企業(yè)，無論是惠普美國總部，還是惠普中國，都先后成為知識(shí)管理的先鋒角色。比較惠普總部與惠普中國，我們發(fā)現(xiàn)，他們的知識(shí)管理實(shí)施方法不同，效果也不同。本文將以此為案例，分析惠普知識(shí)管理的成敗與得失。
惠普美國總部——全球知識(shí)管理先鋒
    可以說，在“知識(shí)管理”這個(gè)詞的規(guī)模實(shí)踐還沒有啟動(dòng)、“CKO”還不存在的時(shí)候，惠普就開始實(shí)施知識(shí)管理了。1995年，惠普總部在信息總監(jiān)兼副總裁Bob Walker的倡導(dǎo)下就嘗試開展知識(shí)管理。當(dāng)時(shí)，提出的知識(shí)管理目標(biāo)很明確， 就是要解決存在于各部門中已影響公司經(jīng)營發(fā)展的問題， 其中主要的有：產(chǎn)品相關(guān)知識(shí)傳播未能加快產(chǎn)品市場(chǎng)占有的問題；老專家頭腦中經(jīng)驗(yàn)知識(shí)要留傳下來以避免研發(fā)人才新老交替的知識(shí)斷代問題；全球生產(chǎn)機(jī)構(gòu)工藝流程技術(shù)和管理方法參差不齊致使各廠效能不平衡的問題；對(duì)眾多用戶提出的大量問題進(jìn)行及時(shí)咨詢服務(wù)的問題；等等。惠普總部在Ernst&young 咨詢公司的輔導(dǎo)下，采用IT手段（IBM LOTUS平臺(tái)）， 開展了：基于網(wǎng)絡(luò)論壇的共享觀念和共同推進(jìn)知識(shí)管理的文化建設(shè)；基于培訓(xùn)師網(wǎng)上討論庫的產(chǎn)品知識(shí)匯總與及時(shí)傳播管理；基于專家地圖網(wǎng)絡(luò)（CONNEX）的專家頭腦隱性知識(shí)管理；基于工藝流程技術(shù)和管理方法全球網(wǎng)上共享的生產(chǎn)機(jī)構(gòu)管理；以及基于自動(dòng)化用戶咨詢的交易服務(wù)知識(shí)管理；等等。這些知識(shí)管理活動(dòng)取得了立竿見影的效果，有力支持了企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展。雖然沒有直接經(jīng)濟(jì)效益的統(tǒng)計(jì)數(shù)字，但從它們今天仍然發(fā)生重要作用就足以說明惠普總部的知識(shí)管理活動(dòng)是成功的，并成為知識(shí)管理界津津樂道的經(jīng)典案例。
惠普中國——在中國大地率先打出知識(shí)管理大旗
    中國惠普開展知識(shí)管理是在2001年的下半年。當(dāng)時(shí)的動(dòng)機(jī)是中國惠普高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的認(rèn)識(shí)，感到“過去一個(gè)企業(yè)更多的是管理你的財(cái)務(wù)，你的工廠，你的工人，而未來越來越多的管理者面對(duì)的是知識(shí)員工，所以管理知識(shí)員工以及知識(shí)員工腦子里面的這些知識(shí)成為未來的關(guān)鍵”。于是在01年九月成立了知識(shí)管理委員會(huì)來推動(dòng)，制定了以提高組織智商、減少重復(fù)工作、避免組織失憶的知識(shí)管理目標(biāo)。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，開展了以下知識(shí)管理實(shí)踐活動(dòng)：
（1）知識(shí)文檔“寫下來”活動(dòng)
這包括分類整理匯總一系列的標(biāo)準(zhǔn)文件。內(nèi)容涵蓋從企業(yè)發(fā)展至如何與客戶溝通等多個(gè)方面，使員工迅速掌握關(guān)于企業(yè)以及如何拓展業(yè)務(wù)流程的基本常識(shí)。
（2）經(jīng)驗(yàn)知識(shí)“師帶徒”活動(dòng)
中國惠普最初對(duì)知識(shí)管理的實(shí)施手段沒有運(yùn)用IT手段，而是以抓人為主。通過集中培訓(xùn)和一種被稱為“師傅帶徒弟”的活動(dòng)，使員工有機(jī)會(huì)從行業(yè)專家吸收消化經(jīng)驗(yàn)和開闊視野。在惠普內(nèi)部已經(jīng)形成了一個(gè)良好的機(jī)制鼓勵(lì)員工參與知識(shí)分享，并與個(gè)人業(yè)績考核掛鉤。
（3）方式方法“標(biāo)準(zhǔn)化”活動(dòng)
中國惠普力求在公司里建立一種公認(rèn)的工作方式、方法。通過培訓(xùn)讓員工接觸同樣的思想、方法、工具，共用一致的標(biāo)準(zhǔn)，以求在工作中達(dá)到方式、方法上的統(tǒng)一。 
（4）事務(wù)流程“規(guī)范化”活動(dòng)
當(dāng)時(shí)中國惠普很重視流程規(guī)范，認(rèn)為知識(shí)管理工作的重點(diǎn)就在于是否把現(xiàn)有流程中的一些環(huán)節(jié)與知識(shí)管理的價(jià)值鏈相結(jié)合，并且對(duì)結(jié)合的效果進(jìn)行量化。
（5）基礎(chǔ)知識(shí)“讀書會(huì)”活動(dòng)
2001年底，在總經(jīng)理的支持下，經(jīng)過兩個(gè)月的努力，中國惠普成立了讀書會(huì)。定期舉行所有員工參與的讀書會(huì)，推薦員工閱讀相關(guān)業(yè)務(wù)書籍和個(gè)人成長書籍，并進(jìn)行讀后交流。惠普的讀書小組一度達(dá)到了70個(gè)。2002年1月，位于中國惠普大廈9層的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)中心和惠普商學(xué)院建成。
（6）知識(shí)貢獻(xiàn)業(yè)績?cè)u(píng)估與激勵(lì)
中國惠普還把這種分享與和員工每年個(gè)人的業(yè)績?cè)u(píng)估結(jié)合在一起。員工樂于分享，將獲得額外的加分。 除了業(yè)績?cè)u(píng)估外，另外，惠普在管理制度上也給一些名譽(yù)上的鼓勵(lì)，比如在員工銘牌上標(biāo)明“星級(jí)”，對(duì)那些樂于與大家分享知識(shí)員工個(gè)人銘牌上加上星形標(biāo)志。在物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)上，分享知識(shí)也是惠普認(rèn)可的一個(gè)方面。
中國惠普的知識(shí)管理推動(dòng)規(guī)劃為三個(gè)階段：先有文化、再有內(nèi)容、后有系統(tǒng)。可以說，一二階段當(dāng)時(shí)正在形成和充實(shí)，但第三階段還未開始。隨著惠普與康柏的合并，第三階段無法開始，且第一二階段的成果也在成為故事。
縱觀中國惠普的知識(shí)管理，無論在國際還是在國內(nèi)，不管怎樣，都做得有聲有色，確實(shí)為知識(shí)管理實(shí)踐做了許多開拓性的嘗試。
對(duì)比：惠普總部與惠普中國
    考察惠普總部成功實(shí)施的知識(shí)管理活動(dòng)，看到幾乎所有知識(shí)管理都緊密地結(jié)合在業(yè)務(wù)工作中。如： 基于專家地圖網(wǎng)絡(luò)（CONNEX）的專家頭腦隱性知識(shí)管理，就緊密與研發(fā)工作需求相結(jié)合。因?yàn)椋碌难芯抗ぷ髡咚麄冊(cè)谒伎己驮O(shè)計(jì)中，大量地需要與專家（特別是退休了的專家）進(jìn)行請(qǐng)教和交流，以獲取專家頭腦中的經(jīng)驗(yàn)知識(shí)以幫助自己。這種知識(shí)管理的需求與應(yīng)用，本身已經(jīng)成為研究工作者的重要工作之一。所以CONNEX才得以重視，并成功發(fā)揮其應(yīng)用。
    再對(duì)比考察中國惠普知識(shí)管理的實(shí)踐活動(dòng)，看到他們每一個(gè)活動(dòng)并沒有與實(shí)際中哪一項(xiàng)工作緊密結(jié)合。沒有與行政工作、財(cái)務(wù)等工作結(jié)合，甚至沒有與市場(chǎng)工作、技術(shù)支持工作、銷售工作結(jié)合。這必然使工作者感到實(shí)際工作活動(dòng)與知識(shí)管理活動(dòng)是分離的。當(dāng)實(shí)際工作任務(wù)緊張時(shí)，知識(shí)管理活動(dòng)就可以不參與，甚至反感參與。這種情況實(shí)際就發(fā)生在與康柏合并的過程中，因?yàn)檫@時(shí)的知識(shí)管理活動(dòng)哪能比合并工作和合并后的業(yè)務(wù)工作活動(dòng)更重要。
    正反例子的分析實(shí)際表明了知識(shí)管理實(shí)踐要取得成功，就必須與業(yè)務(wù)工作緊密結(jié)合，或者說，一定要根植在業(yè)務(wù)工作中。這首先從知識(shí)管理實(shí)施策略規(guī)劃上做起，惠普總部就是以逐步解決實(shí)際工作問題入手的，使知識(shí)管理一開始就結(jié)合進(jìn)了實(shí)際工作；而中國惠普僅僅是從對(duì)知識(shí)管理的理念認(rèn)識(shí)入手的，使知識(shí)管理一開始就脫離了具體的實(shí)際工作問題。第二，要從實(shí)際業(yè)務(wù)工作對(duì)知識(shí)或知識(shí)環(huán)境的需求去尋找知識(shí)管理要管理的內(nèi)容， 這一點(diǎn)惠普總部就做得很好，例如：從產(chǎn)品銷售中相關(guān)知識(shí)的傳播，找到的關(guān)鍵問題在培訓(xùn)師獲取知識(shí)和傳播知識(shí)的效率。 第三， 要使知識(shí)管理活動(dòng)和方式能融入到業(yè)務(wù)工作活動(dòng)或過程中， 這一點(diǎn)效果從惠普總部的培訓(xùn)師網(wǎng)上培訓(xùn)庫就可以看到，在網(wǎng)上培訓(xùn)庫中去取得課件和進(jìn)行學(xué)習(xí)已經(jīng)是培訓(xùn)師不可或缺的工作。
    其實(shí)，惠普總部的知識(shí)管理很能說明技術(shù)平臺(tái)的重要性。培訓(xùn)師網(wǎng)上知識(shí)庫、CONNEX專家網(wǎng)絡(luò)、生產(chǎn)工藝流程知識(shí)的網(wǎng)上文檔共享、等等，這些IT技術(shù)化的功能使得知識(shí)管理已經(jīng)轉(zhuǎn)變成工作中的必要工具，讓員工離不開它們。
    知識(shí)管理成功的標(biāo)準(zhǔn)
    前面我們對(duì)知識(shí)管理的一些論證和論據(jù)，也只是對(duì)知識(shí)管理成功實(shí)踐的一點(diǎn)說明，并不全面。真正要成功實(shí)施，還是應(yīng)該遵循其規(guī)律或標(biāo)準(zhǔn)。
    當(dāng)今國際知識(shí)管理界最著名的人物 Thomas H. Davenport, 在歸納了眾多知識(shí)管理實(shí)踐案例后，分析列出了衡量現(xiàn)代企業(yè)知識(shí)管理應(yīng)用實(shí)踐成功應(yīng)遵循的三方面九點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)：
策略與規(guī)劃層面： 
（1）知識(shí)管理必須配合企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，并解決經(jīng)營工作中的知識(shí)管理問題，以增加企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益；
組織與制度層面：
（2）建立了知識(shí)管理組織并確定了負(fù)責(zé)人；
（3）建立了知識(shí)團(tuán)隊(duì)，以研究和設(shè)計(jì)知識(shí)管理方法；
（4）知識(shí)管理有制度保障知識(shí)貢獻(xiàn)和共享；
（5）知識(shí)共享為核心的企業(yè)文化正在形成；
 技術(shù)支持平臺(tái)層面：
（6）建立了分類存儲(chǔ)知識(shí)的企業(yè)知識(shí)庫；
（7）建立了溝通與交流的知識(shí)協(xié)作中心；
（8）建立了保證知識(shí)沉淀、共享、傳播和交流的信息技術(shù)平臺(tái)；
（9）建立了聯(lián)接專家、領(lǐng)導(dǎo)、員工的知識(shí)網(wǎng)絡(luò)。
    這三層面九點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)雖然不是非常具體，但也確實(shí)概括了知識(shí)管理成功實(shí)施企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，已有相當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)意義和判別意義。
    三個(gè)層面中，第一層面的要求正是我們?cè)谏弦还?jié)中所討論的，知識(shí)管理不能獨(dú)立于企業(yè)經(jīng)營工作之外，而必須緊密結(jié)合，并以解決實(shí)際經(jīng)營工作中的問題、實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益為標(biāo)準(zhǔn)來判斷知識(shí)管理的成效。第二層面說明了企業(yè)制度和文化對(duì)知識(shí)管理的保障，當(dāng)沒有人貢獻(xiàn)知識(shí)，就談不上知識(shí)管理，但要讓人貢獻(xiàn)知識(shí)就必須解決個(gè)人貢獻(xiàn)與個(gè)人競(jìng)爭的矛。 “我當(dāng)經(jīng)理，憑什么把自己的知識(shí)貢獻(xiàn)出來？ 都貢獻(xiàn)了，我還當(dāng)?shù)昧私?jīng)理嗎？”，這樣的矛盾和問題只有通過制度或機(jī)制來保障， 一方面強(qiáng)制貢獻(xiàn)，另一方面要激勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)。不僅貢獻(xiàn)知識(shí)要制度保障，就是貢獻(xiàn)的知識(shí)也未必就是好的、經(jīng)典的，而還需要篩選、評(píng)估、優(yōu)化、淘汰等處理，這也要得到知識(shí)推進(jìn)的機(jī)制保障，否則就會(huì)有大量的“垃圾”充斥。第三層面指明了知識(shí)管理要用技術(shù)平臺(tái)來固化， 一方面是因?yàn)榧夹g(shù)的發(fā)展，特別是IT技術(shù)的發(fā)展為海量知識(shí)的管理提供了跨時(shí)間、跨空間的手段，能解決其它手段解決不了的知識(shí)海量存儲(chǔ)、知識(shí)失憶、知識(shí)信息遠(yuǎn)程查詢、遠(yuǎn)程交流協(xié)作、隨時(shí)隨地在線學(xué)習(xí)等等問題，這使知識(shí)管理的很多功能可以實(shí)現(xiàn)； 二方面是知識(shí)管理不能只停留在一些制度和組織活動(dòng)上，那樣會(huì)隨著人員與組織的變動(dòng)使知識(shí)也就隨之失去，知識(shí)管理方式方法及過程也隨之流失（案例摘自互聯(lián)網(wǎng)）