德魯克認為，管理者一般分兩種類型。一類管理者總是忙忙碌碌，但是通常沒有什么績效。他們總是公務纏身：記筆記、參加無數的會議、不停地出差；總是有許多想法——差不多每天一個新想法。今天他們可能想著成本節(jié)約的問題，明天也許在盤算著舉辦一個大型的公關活動。他們浪費了自己的大部分時間和精力卻一事無成，大多數管理者都屬于這一類型。另外一類管理者，他們冷靜而深入地思考問題，然后埋頭完成那些重要的工作任務。他們工作踏實而有條理。他們在一段時間內只集中精力完成一項任務，在第一項任務做完后，才著手完成下一項任務。他們才是卓有成效的管理者。他們只做正確的事情，而不會浪費時間和精力。

    《卓有成效的管理者》這本書，是德魯克集中論述了一個管理者如何做到卓有成效，是給我關于管理方面體會最深的一本書，很值得看。而且?guī)熜终f了，要看三遍，嘻嘻。

這本書一共有8章，前后兩章主要是提出兩個結論性的概念：卓有成效是可以學會的，而且作為管理者，就必須卓有成效！ 

其余的六個部分主要是說明有效管理者如何管理自己以及如何做到有效的決策，包括：1、 掌握好自己的時間（德魯克先生說：“時間是最緊缺的資源，若不將時間管理好，要想管理好其他別的事情，那只是空談”）；2、. 我能貢獻什么；3、. 用人所長；4、 重要的事先做；5、. 決策的要素；6、 有效的決策。

讀這本書首先要弄清“什么是管理者？”

對于這個問題，德魯克有著他個人的思想。德魯克認為“對組織負有責任，能影響組織經營成果的人，就是管理者”，同時，“一個重視貢獻,為成果負責的人,不管他職位多卑微,他仍屬于“高層管理者”。

卓有成效是管理者必須做到的事情，但是在所有的知識組織中，每一位知識工作者其實都是管理者——即使他沒有所謂的職權，只要他能為組織作出突出的貢獻。管理者的成效往往是決定組織工作成效的最關鍵因素；并不是只有高級管理人員才是管理者，同時是不是一位管理者并不能以他有沒有下屬而定；所有負責行動和決策而又有助于提高機構工作效能的人，都應該像管理者一樣工作和思考。                     

讀《卓有成效的管理者》，感受最深的是一個道理：管理者要做到卓有成效，首先必須要弄清楚“什么是有效的管理者所做而一般人所不做的，又有些什么是一般人常做而有效的管理者所不做的”只有懂得如何去做有效管理所應該做的，才能使一群平凡的人，就做出不平凡的事。

卓有成效——就是以正確的方法做正確的事情。成為一個卓有成效的管理者，必須在思想上養(yǎng)成習慣：

1． 有效的管理者知道他們的時間用在什么地方。

有效的管理者重視目標和績效；只做正確的事情。一次只做一件事情，并只做最重要的事情；管理者極為審慎地設定自己的優(yōu)先順序，隨時進行必要的檢討，毅然決然地拋棄那些過時的任務，或者推遲做那些次要的任務；知道時間是最為珍貴的資源，必須極為仔細地使用它。

2． 有效的管理者重視對外的貢獻。

作為一名知識工作者，知道自己所能作出的貢獻在于：創(chuàng)造新思想、遠景和理念；其原則是：我能作哪些貢獻？為了達成整體目標，我如何激勵他人做出自己的貢獻？管理者的目標在于提高整體的績效。

3． 有效的管理者把工作建立在優(yōu)勢上——善于利用自己與別人的長處。

在選用高層管理者時，管理者注重的是出色的績效和正直的品格。能敏銳地感覺到為一個關鍵職務選用人才，是一項非常艱巨的任務。卓有成效的管理者也知道，還沒有人能永無過失，也知道人無完人，即使是最有能力的人也有弱點。而關心的是一個人能做什么，而不是不能做什么。管理者致力于充分集中人員的知識和技能，利用這些優(yōu)勢達成組織的目標。

4． 有效的管理者集中精力于少數重要的領域。

他有選擇性地搜集所需要的信息。他知道有些事物不能被量化，而過多的信息會導致混淆和混亂。

5、有效的管理者必須善于做有效的決策。

    卓有成效的管理者，其決策是一套系統化的程序，有明確的要素和一定的步驟。他們的決策，不是為了適應當時的臨時需要，而是戰(zhàn)略性的考慮。

書中一些句子的理解：

“管理好得工廠，總是單調乏味，沒有任何激動人心的事件發(fā)生。”

——企業(yè)管理必須有效，有效的其中一個重要體現就是要防患于未然，扎扎實實建立避免發(fā)生這類突發(fā)事件的機制，將例外管理變成例行管理。

“管理者能否管理好別人從來就沒有被真正驗證過，但管理者卻完全可以管理好自己。”

——管理工作很大程度上要身體力行，管理者要做到有效，必須首先審視自己，管理好自己是做有效管理的前提。特別是在中國文化下，管理者個人的品德行為受到被管理者的重視，管理好自己，注重自我訓練與自我修煉，才有資格管理別人。

“歸根到底，管理是一種實踐。其本質不在于‘知’，而在于‘行’”。

——管理者要做到卓有成效，必須最后體現在工作的結果上。德魯克的管理理念就是“管理是實踐”，管理并不是紙上談兵，管理者要學會如何把學到的管理理念訴諸于實實在在的行動與實踐。

“管理者的時間往往只屬于別人，而不屬于自己”

——管理者很多時候會逼迫忙于日常的運作，以及處理日常經營中出現的各種突發(fā)事件，使得管理者沒有屬于自己的時間，去做一些有有利于企業(yè)生產發(fā)展的有創(chuàng)造性的事情。

“管理者的任務不是改變人。管理者的任務，在于運用每一個人的才干。”

——改變一個人往往非常困難，但是利用一個人的優(yōu)點則相對容易得多，用人所長，是卓有成效的管理者必須具備的一種素質，是一個組織工作是否有效的關鍵，也是知識工作者和社會不可或缺的素質。

“決策的過程往往不是從搜集事實開始的，而是先有自己的見解”

——卓有成效的管理者凡是在某一領域具有經驗，都應該有他自己的見解。決策的過程往往是管理者頭腦中首先有一種設想或見解，然后再去找數據和資料去證明這種見解的可行性。

關于書中提到的績效考核的總結：

如果管理者要發(fā)展他的員工，必須從發(fā)揮本員工的優(yōu)點入手。他們不應該關注這個員工的弱點、缺陷當鼓勵人們做得更好的時候，他們就能得到自我發(fā)展，而在此過程中，組織也得到了自我發(fā)展。管理者的責任就是使員工得到施展。最好的方式就是給予他們機會，并排除他們工作中的障礙。

不要去評估潛能 績效評估是一個充滿爭議的話題。通常，人們認為績效評估是一件不愉快的差事，并盡可能回避它?？冃гu估的致命缺憾，就是總是在強調人的弱點、缺陷和失敗之處。日本人對績效評估根本不抱任何信心。他們根本不需要它，因為日本實行的是終身雇傭制度，其升遷制主要依據年齡和資歷。

德魯克對績效評估有著其獨到深刻的見解。他并不贊成效法日本，根本不做績效評估。但他提議必須從根本上改變績效評估的方式。績效評估的目的必須是積極的，為的是發(fā)現每個員工的成績，以及哪些方面做的非常出色。績效評估不應該去評估某個人的潛能，潛能是根本無法評估的。一句話，績效評估必須強調人的優(yōu)點。

德魯克建議管理者在做績效評估時，應該問四個問題：

1 “哪方面的工作他做得比較出色？”

2 “那么因此，哪方面的工作最能發(fā)揮他的長處？”

3 “若想充分發(fā)揮他的長處，他還需要學習或者獲取哪些知識？”

4 “如果我有一個孩子，我是否愿意讓他/她在這個人手下工作？”

A．    如果愿意，是什么原因？

B．    如果不愿意，又是什么原因？

 很明顯，以上所有的問題都在強調人的長處，以及如何能更強化這些優(yōu)點。第四個問題第二問的意義在于，沒有人能容忍一個道德敗壞的管理者。