來源 ｜ 12個德魯客（ID：peterdrucker12）

《卓有成效的管理者》是寫給每個人的價值千金的咨詢報告。如何擺脫忙碌又低效的窘境？如何在工作發(fā)展自我、獲得更大的成就？德魯克拎出了問題的癥結所在，并提供了極具針對性的建議。

有效是可以學會的

在組織當中，每一位由于擔任的職位或擁有的知識，需要承擔起做出貢獻的責任的知識工作者，都是管理者（executive)。

認識你的時間

有效管理者不是從工作任務入手，而是從時間入手。他們會系統(tǒng)地管理自己那為數(shù)不多的、自主可控的時間。

他們首先做的不是制訂工作計劃，而是弄清楚自己的時間都花在了什么地方。然后，他們努力管好自己的時間，拒絕那些沒有產(chǎn)出的時間要求。最后，他們把自己的“可支配時間”集中成盡量大塊的連續(xù)時段。

有效管理者與其他人最大的區(qū)別也許不是別的，就是他們對時間的珍惜。

時間是最稀缺的資源，不管好它，也就管不好任何其他事情。此外，時間分析是對工作加以分析，并且明確其真正重心的唯一一種既簡單易行但又系統(tǒng)的方法。

“認識你自己”這句關于智慧的古老格言，對于凡人來說難到幾乎無法做到，但任何人只要愿意，都可以遵循“認識你的時間”這個法則，踏上通往做出貢獻和取得有效性的大道。

我能做出什么貢獻？

有效管理者專注于貢獻。他會從工作當中抬起頭來，往外看向目標。他思考的問題是：“我能做出哪些對我供職的這個機構的績效和成果產(chǎn)生重大影響的貢獻？”

很大一部分管理者只顧著往下看。他們滿腦子裝的是工作本身，而不是成果。

專注于貢獻讓管理者超越自己的專業(yè)領域、自己有限的技能、自己的部門，把注意力投向整個組織的績效，投向組織的外部。有了這樣的思維，這個人所做的事，還有做事的方法，都會有實質(zhì)性不同。

關注貢獻可以讓管理者解決自己面臨的一個基本難題：各種事務雜亂如麻，光看事情本身無法判斷哪些重要，哪些純粹是“噪聲”。而以貢獻為標準就能做出判別。

關注貢獻還讓管理者將其工作情境中的一個先天劣勢轉變?yōu)閮?yōu)勢之源：管理者需要依靠他人，且身處組織內(nèi)部，而關注貢獻可以讓他把個體塑造成團隊。

最后，專注于貢獻可以讓管理者抵御偏安組織之內(nèi)的誘惑。它會引導管理者，特別是高層管理者，把目光從內(nèi)部的活動、工作和關系上面抬起來，向外看，關注組織需要取得的結果。它會促使管理者努力跟外界建立直接聯(lián)系。

讓長處富有成效

有效管理者會讓長處富有成效。他知道，不能寄望于短處。要想取得成果，必須發(fā)揮所有人的長處，包括同事的長處、上級的長處、自己的長處。眾人的長處才是真正的機會所在。

有效管理者在填補空缺和提拔人員時，考慮的是這個人擅長做什么。他做人事決策，不是為了盡可能消除短處，而是為了讓長處取得最好的成效。

有效管理者明白上司也是人（聰明的年輕下級經(jīng)常要付出很高代價才會明白），既有長處，又有局限。他們最重視的是讓自己上司的長處發(fā)揮出最大成效。

有效管理者以揚長避短的方式對待自己的工作，把自己可以做的事做出成效。在自己的能力和工作習慣方面，同樣有必要發(fā)揮長處。

總之，管理者的任務不是改造人。管理者的任務是發(fā)揮個體的作用，大幅提高整體的績效能力——無論這些個體的長處是什么，身體怎么樣，抱負有多大。

要事優(yōu)先

有效性若有任何“秘訣”可言，那就是聚焦。有效管理者總是先做重要的事，而且每次只做一件。

他們會找出有限的幾個重要領域——只要在這些領域表現(xiàn)出色，就可以取得杰出的成果。他們會迫使自己明確預先任務，并在實際工作中嚴守這個優(yōu)先次序。他們知道自己別無選擇，必須要事優(yōu)先，不在次要的事上浪費精力，否則就會一事無成。

管理者聚焦的首要法則，是拋棄那些已經(jīng)不再有產(chǎn)出的舊事。有效管理者會定期檢視自己和同事的工作計劃，思考“假如這件事不是已經(jīng)在做，現(xiàn)在還會去做嗎？”除非答案是無條件的“是的”，否則他們就會停止這項活動或者大幅減少投入。

設定優(yōu)先事項需要遵循哪些真正重要的法則，起決定作用的因素是勇氣，而不是分析。這些法則包括：

• 重視將來，而不是重視過去；
  
  
• 專注于機會，而不是專注于問題；
  
  
• 選擇自己的方向，而不是隨波逐流；
  
  

• 目標高遠，做可以帶來不同的事，而不是但求“安全”，做容易的事。

聚焦就是有勇氣對什么是真正重要和優(yōu)先的事項做出自己的決策，并據(jù)此使用自己的時間。它是管理者成為時間和任務的主人，而不是被其驅使的唯一希望。

決策的要素

有效管理者把決策當成一個系統(tǒng)的、要素定義清晰、步驟有條不紊的過程，但這個過程跟時下許多書籍描述的“決策制定”相去甚遠。

有效管理者做的決策不會很多，而是聚焦于那些重要的決策。

他們會努力想清楚那些具有戰(zhàn)略性和共性的東西，而不是想著怎么“解決問題”；努力站在概念性理解（conceptual understanding）的最高層面做好少數(shù)重要的決策；努力找出在某個情境下的常量。因此，他們不會有太大的壓力要快速做出決策。實際上，他們認為精于操控眾多變量是思考不夠深入的表現(xiàn)。

他們希望弄清決策到底是怎么回事，還有決策需要滿足哪些根本的現(xiàn)實情況。他們要的是收到實效，而不是提高技巧；要的是明智，而不是聰明。

有效管理者明白什么時候必須按照原則做決策，什么時候應該量體裁衣和各別對待。他們明白決策的最微妙之處在于對妥協(xié)的拿捏，并已學會怎樣區(qū)分什么是正確的妥協(xié)，什么是錯誤的妥協(xié)。

他們明白最耗時間的步驟不是決策本身，而是把決策付諸實施。決策在“分解成具體工作”之前還不能叫決策，頂多可以稱之為良好的愿望。這意味著雖然有效的決策是建立在最高層面的概念性理解的基礎之上，但它的落實必須盡可能接近執(zhí)行層面，并且盡可能簡單。

有效的決策

決策就是判斷，是在不同備選方案之間做出選擇。選擇很少發(fā)生在對錯之間，頂多是發(fā)生在“大致對”和“可能錯”之間，但更多是發(fā)生在不知道哪一條對得更多一點的兩條行動路徑之間。

大多數(shù)關于決策的著作都這樣寫：“首先，找到事實。”但是，善于決策的管理者知道，決策不是從事實開始的，而是從觀點（opinion）開始的。當然，觀點不過是未經(jīng)檢驗的假設，因此除非用現(xiàn)實加以檢驗，否則毫無價值。

要確定什么是事實，先要確定相關性標準，特別是確定合適的衡量標準。這是有效決策的關鍵所在，通常也是最容易引起爭議的地方。

最后，有效的決策并不像很多關于決策的文獻所講的那樣，源于大家基于事實取得的共識。實際上，正確決策建立在理解的基礎上，而理解是從不同觀點的碰撞和沖突中來，是從對不同備選方案的認真考慮中來。

有效是必須學會的

有效不僅是管理者（對組織）應盡的職責，而且對個人的自我發(fā)展至關重要。

記錄、管理、集中使用時間是比較容易做好的。它還只是關系到時間這種稀缺資源的使用效率。

重視貢獻要求管理者對自己提出高要求、思考自己和組織的目標以及關注價值。它要求管理者承擔責任，而不是甘做聽命于人的下屬，只要“讓上司高興”就感到心滿意足。

讓長處富有成效，從根本上講是一種用行為表達的態(tài)度。它從根本上講是對人，包括對自己和對他人的尊重。它是價值觀的體現(xiàn)。

要事優(yōu)先，發(fā)展的結果不再是信息，而是品格：遠見、自立和勇氣。換句話說，發(fā)展的是領導力——不是源自才華和天賦的領導力，而是樸實得多，但會更加持久的，源自奉獻、決心和莊嚴目標的領導力。

順著有效的決策中提供的路標，管理者就有望訓練自己如何做出負責任的判斷。有效決策既需要遵守流程，也要開展分析，但它本質(zhì)上是關于行動的價值判斷。

成為有效管理者的自我發(fā)展是個人的真正發(fā)展。這種發(fā)展包括從具體細節(jié)到態(tài)度、價值觀和品格，從程序性工作到內(nèi)心信念。

知識工作者需要經(jīng)濟報酬，但光有經(jīng)濟報酬還不夠，他還需要機會，需要成就，需要自我實現(xiàn)，需要價值。只有成為有效管理者，這些需要才能得到滿足。

因此，有效是必須學會的。