文/本刊記者 駱軼航

　　即使在互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)盛產(chǎn)夢(mèng)想家的行業(yè)，也很少有誰(shuí)的夢(mèng)想比千橡集團(tuán)董事長(zhǎng)陳一舟的更大。

　　如果說(shuō)過(guò)去兩年里，所有想抓住“下一件大事”的網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)業(yè)公司都不能免俗的把自己定位為“下一個(gè)MySpace”、“下一個(gè)YouTube”、“下一個(gè)Facebook”或“下一個(gè)Craigslist”，陳一舟的雄心則從來(lái)不止于此，在一系列網(wǎng)站搭建及收購(gòu)兼并之后，他的公司或許可以被稱為“下一個(gè)MySpace+YouTube+Facebook+Craigslist”。換句話說(shuō)，基于web 2.0理念有所成就的幾種商業(yè)模式，都被陳飛快地融為己用，并伺機(jī)上市。

　　理論上，陳具備吞下這樣一盤“意大利面”的能力。作為中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)早期創(chuàng)業(yè)者之一，他也是最早把一個(gè)網(wǎng)絡(luò)社區(qū)做出商業(yè)價(jià)值的人。雖然Chinaren并沒(méi)有成功IPO，但陳因此積累了足夠多的個(gè)人財(cái)富、經(jīng)驗(yàn)與人脈——這幫助他在千橡的二度創(chuàng)業(yè)時(shí)，獲得了其他創(chuàng)業(yè)者難以企及的兩輪共計(jì)5800萬(wàn)美元的風(fēng)險(xiǎn)投資。過(guò)去十年中，還沒(méi)有任何一家網(wǎng)絡(luò)公司在創(chuàng)業(yè)初期就獲得如此規(guī)模的資本青睞。還有，在他重新為自己貼上“社區(qū)”標(biāo)簽之前，陳所創(chuàng)建的無(wú)線增值服務(wù)公司(SP)收入喜人。據(jù)2006年初風(fēng)險(xiǎn)投資者預(yù)估，在2007年底，其SP業(yè)務(wù)的利潤(rùn)可以達(dá)到1500萬(wàn)美元——這一收入規(guī)模，結(jié)合以方興未艾的web 2.0概念，或者說(shuō)，web 2.0公司“一切皆有可能”的市盈率，上市并不困難。

　　但正如接下來(lái)人們所看到的，這滿盤算計(jì)變成了一次關(guān)于上市的“無(wú)主題變奏”。

　　千橡最早發(fā)出IPO宣言，是2005年8月，這一高調(diào)之舉為它隨后的人員擴(kuò)張奠定了基礎(chǔ)。半年之后，當(dāng)外界再次詢問(wèn)陳一舟的上市計(jì)劃，陳以“我還沒(méi)有想清楚上市的理由”蔽之，所難隱藏的，是他的胃口進(jìn)一步擴(kuò)大：當(dāng)時(shí)他剛剛推出Facebook的中國(guó)復(fù)制版5Q.com，以及將Renren.com改版為Craigslist的精神繼子。

　　但無(wú)論陳本人是否想清楚了上市的理由，等到2006年7月，因?yàn)橹幸苿?dòng)終于宣布對(duì)于無(wú)線增值業(yè)務(wù)供應(yīng)商的政策調(diào)整，千橡都被迫重新思考。雖然千橡至今對(duì)外宣布去年收入規(guī)模達(dá)到了8000萬(wàn)元人民幣，但公司外知情人士稱，政策變革使其無(wú)線業(yè)務(wù)收入少了2/3，這直接導(dǎo)致了2006年9月千橡的驟然裁員。

　　如果把2006年3月千橡獲得4800萬(wàn)美元的第二輪融資視為其命運(yùn)的第一個(gè)拐點(diǎn)，2006年9月的裁員就成了其第二個(gè)拐點(diǎn)。雖然在當(dāng)時(shí)，陳向全公司員工發(fā)布公開信，以表信心，并對(duì)自己旗下的IT社區(qū)Donews放出豪言，將“在三年內(nèi)打造三家上市公司”。但那時(shí)沒(méi)有人能夠預(yù)料到，接下來(lái)的5個(gè)月中，千橡還將發(fā)動(dòng)兩輪裁員。據(jù)悉，第二次裁員后，有一周時(shí)間，陳一舟曾在每個(gè)中午分別與各個(gè)部門的中高層吃比薩，席間表示裁員仍屬正?，F(xiàn)象，公司仍在良性運(yùn)轉(zhuǎn)和發(fā)展。等到第三輪裁員發(fā)生，陳一舟已經(jīng)不愿再對(duì)內(nèi)部全體員工表達(dá)什么。甚至2007年春節(jié)之際，沒(méi)有任何集團(tuán)范圍的聯(lián)歡活動(dòng)，只有一些部門的小規(guī)模聚會(huì)。

　　即使2007年2月陳一舟依然自信表態(tài)：“如果非要上市的話，千橡現(xiàn)在就可以，但千橡一直在等待有利的時(shí)機(jī)，我們的野心是做市值非常高的公司”。行業(yè)內(nèi)幾乎已經(jīng)沒(méi)有人相信這些措辭。

　　“你告訴我應(yīng)該怎么回答上市這個(gè)問(wèn)題？”3月23日，在千橡的新辦公室里，陳一舟反問(wèn)《環(huán)球企業(yè)家》。在他看來(lái)，問(wèn)題并非自己熱愛(ài)炒作，而是外界過(guò)于對(duì)千橡的上市前景好奇，而他沒(méi)有更好的答案。但這絲毫不意味著，這個(gè)個(gè)頭不高，長(zhǎng)著寬大下頜的湖北人已經(jīng)承認(rèn)自己的公司出問(wèn)題了。

　　“關(guān)于公司的現(xiàn)狀，I‘m pretty happy，對(duì)未來(lái)，我是平靜的喜悅”，陳說(shuō)。至于外界看到的問(wèn)題：“讓他們說(shuō)去，我一點(diǎn)都不怕。如果你是在告訴我，我做的事情別人看不懂，那我太開心了，那說(shuō)明別人看不懂我的戰(zhàn)略。你知道，我不是一個(gè)愿意硬碰硬的人。”他唯一愿意承認(rèn)的教訓(xùn)，是“不應(yīng)該高舉高打”。

　　無(wú)論這是出于自信還只是雄辯，千橡過(guò)去一年所經(jīng)歷的都值得被放到顯微鏡下。在《環(huán)球企業(yè)家》與千橡內(nèi)外十余名員工、投資者、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、觀察人士溝通中，幾乎每個(gè)人都表示從千橡的經(jīng)歷中學(xué)到了很多教訓(xùn)。一位同樣在二次創(chuàng)業(yè)中的網(wǎng)絡(luò)人士說(shuō)他意識(shí)到了企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)該盡可能低調(diào)運(yùn)行；另一位參與過(guò)千橡融資的人士則表示自己因此開始反思資本與創(chuàng)業(yè)公司的關(guān)系。還有人說(shuō)，創(chuàng)業(yè)公司不能因貪婪而過(guò)早多元化，“這么多業(yè)務(wù)，神仙也執(zhí)行不好。”而資深互聯(lián)網(wǎng)人士謝文總結(jié)說(shuō)：“千橡集中體現(xiàn)了中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)公司的問(wèn)題：急功近利、只看紙面上的價(jià)值、缺乏扎實(shí)搭建基業(yè)的心態(tài)。”

　　雖然并沒(méi)有到真正對(duì)千橡的命運(yùn)進(jìn)行蓋棺定論之時(shí)，但它成為2005年以來(lái)國(guó)內(nèi)網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)業(yè)潮的一個(gè)悲劇性主角，并無(wú)懸念。某種程度上，這是個(gè)專屬于中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的故事——近來(lái)陳一舟在郵件簽名檔里標(biāo)明的職務(wù)是Chief Stickiness Officer(首席黏性官)，雖然這是一種顯示公司戰(zhàn)略重心的努力，但也是一個(gè)在其他行業(yè)里絕不會(huì)出現(xiàn)的、近乎玩笑的自我標(biāo)榜——可它對(duì)于國(guó)內(nèi)的創(chuàng)業(yè)者具備普遍意義：每個(gè)階段總有一些擁有著資本市場(chǎng)上最時(shí)髦的概念、明星團(tuán)隊(duì)以及令同行稱羨的融資規(guī)模的企業(yè)出現(xiàn)，但它們通常不能取得預(yù)期中的成就，千橡的境遇不過(guò)是這一系列悲劇中的最新一例。

　　歸去來(lái)

　　陳一舟進(jìn)入行業(yè)視野，始于1999年5月他與周云帆、楊寧回國(guó)創(chuàng)立Chinaren，但它并未成為與新浪、搜狐們同檔次選手，最終以出售收?qǐng)觥；仡檶⒐臼塾杷押鼤r(shí)的心情，陳一舟的答案是：“仿佛坐了翻滾過(guò)山車，已經(jīng)沖到底了，又飛上去。最終的收獲讓那時(shí)的我非常自信，我相信自己馬上能再創(chuàng)立一家10億美元市值的公司。”

　　這段自述充分展示了陳的性格：極度自信，且極度樂(lè)觀。而用其一位斯坦福校友的評(píng)價(jià)，陳的性格是“喜歡做大事，不滿足于掙小錢”。

　　結(jié)束了在搜狐的鎖定期，陳曾回到美國(guó)投資光通訊行業(yè)。但因?yàn)樽约翰⒉欢嚓P(guān)業(yè)務(wù)，在創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中貢獻(xiàn)有限，2002年11月，陳重返中國(guó)，以SP業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)創(chuàng)建千橡互動(dòng)。

　　雖然SP可謂一個(gè)迅速致富手段，但陳說(shuō)，自己進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)晚了，且其興趣點(diǎn)在于網(wǎng)絡(luò)，所以并沒(méi)有步空中網(wǎng)與TOM在線后塵，以SP業(yè)務(wù)單獨(dú)上市。相反，陳同時(shí)運(yùn)做著一個(gè)韓國(guó)風(fēng)格的社區(qū)網(wǎng)站Dudu，而且，他仍在尋覓屬于自己的“下一件大事”。

　　2004年4月，千橡以股權(quán)置換形式收購(gòu)了一家名為“貓撲”的個(gè)人網(wǎng)站，它是一個(gè)大量年輕人交流動(dòng)漫與電腦游戲的論壇，只有數(shù)量有限的廣告維持其運(yùn)行。在三大門戶股價(jià)飆升、攜程、TOM在線上市等一系列標(biāo)志著網(wǎng)絡(luò)復(fù)興的事件背景下，這似乎是件太小的交易。

　　但事實(shí)并非如此。與中文網(wǎng)絡(luò)上其他論壇不同，貓撲是有獨(dú)特文化的。其用戶集中于1980年代中期出生的年輕人，他們喜歡對(duì)一切事物進(jìn)行嘲諷與解構(gòu)，并發(fā)明各種形式的語(yǔ)言，比如874、253、XHW、逆天……這些對(duì)20歲以上用戶莫名其妙的說(shuō)法，正以病毒傳播的速度流傳于整個(gè)中國(guó)的年輕人中。也就是說(shuō)，在web 2.0概念尚未流行，MySpace并未被新聞集團(tuán)收購(gòu)的當(dāng)時(shí)，對(duì)于陳一舟而言，他至少找到了“又一個(gè)Chinaren”。

　　陳旋即開始對(duì)貓撲“正規(guī)化”改組。在引進(jìn)一批網(wǎng)絡(luò)專業(yè)人士后，原本簡(jiǎn)陋的貓撲論壇被陸續(xù)增添貼吧(后來(lái)因?yàn)楹桶俣犬a(chǎn)品重名改為“貼貼”)、人際社區(qū)(SNS)、音樂(lè)社區(qū)和文學(xué)頻道等產(chǎn)品。

　　乍看來(lái)，這是一次雙贏之舉。憑此交易，千橡開始為更多人所知。而貓撲的改造與變臉也為它帶來(lái)了更多的流量和廣告收益。

　　但很長(zhǎng)時(shí)間里都被外界忽略的是，千橡可以收購(gòu)作為網(wǎng)站的貓撲，卻幾乎難以收編其用戶。對(duì)于任何社區(qū)，或者后來(lái)的web 2.0網(wǎng)站，唯一有價(jià)值的資產(chǎn)正是其核心用戶(Power User)：這些人雖然數(shù)量不多，但奠定了一個(gè)網(wǎng)站的風(fēng)格。設(shè)想一下，如果默多克收購(gòu)MySpace后，駐扎于其網(wǎng)站的樂(lè)隊(duì)紛紛脫離，MySpace還有多少價(jià)值？

　　與MySpace為地下樂(lè)隊(duì)提供推廣平臺(tái)不同，貓撲沒(méi)有所謂的“功能性”，它只是一群年輕人娛樂(lè)的場(chǎng)所。而這些人反感商業(yè)化，更不希望看到小天地被以各種方式引入的新增用戶破壞。于是，那些賦予貓撲性格的核心用戶迅速設(shè)置了一個(gè)叫做“里屋”的論壇，而將商業(yè)化的貓撲稱為“外屋”。當(dāng)其核心用戶將自己隔絕于新用戶之外，其論壇的獨(dú)特性自然被淡化了。

　　但在當(dāng)時(shí)，這對(duì)于陳一舟而言并不是一個(gè)重大困難。貓撲所代表的年輕、叛逆的文化已經(jīng)被他的團(tuán)隊(duì)精心包裝、推廣，而各種方式吸引來(lái)的新用戶，讓其網(wǎng)站訪問(wèn)量由全球3000多位一路攀升至前100名。

　　在很長(zhǎng)時(shí)間里，人們傾向于相信，陳一舟在找到貓撲之后，已經(jīng)可以進(jìn)入精耕細(xì)作階段：正如絕大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司所做的，專注完善某一業(yè)務(wù)以獲得市場(chǎng)領(lǐng)先，并找到商業(yè)模式，則創(chuàng)業(yè)前景可期。

　　但這并非陳一舟本人的意見——在本刊記者與其探討創(chuàng)業(yè)理念時(shí)，他說(shuō)這種“思路是狹窄的”——他認(rèn)為可以將自身優(yōu)勢(shì)放大的方法是：打投資+管理的組合拳。

　　需要略做解釋的是，幾乎每一個(gè)熟悉陳一舟的人都表示，陳熱衷于投資：Chinaren最早的啟動(dòng)資金來(lái)自于陳的投資收益，而在離開搜狐后，陳一直等到其股價(jià)升至高點(diǎn)才予拋售，也顯示了很好的投資感覺(jué)。

　　而讓其揮舞組合拳的基礎(chǔ)，是迅速完成的兩輪融資：2005年7月，Accel Partners對(duì)千橡投資1000萬(wàn)美元，9個(gè)月后，2006年3月，General Atlantic、DCM、TCV和聯(lián)想投資共同對(duì)其投資4800萬(wàn)美元。

　　陳這樣闡述自己的思路：“互聯(lián)網(wǎng)上第二波創(chuàng)業(yè)者肯定比第一波更難成功，上一波創(chuàng)業(yè)時(shí)，哪里都是空地，你占一片就可以。但現(xiàn)在，已經(jīng)有幾個(gè)大城市了，我們只能做游擊隊(duì)，一邊找?guī)灼鄬?duì)肥沃的草地，逐漸變成小村莊，再變成城市。一邊尋找其它草地。”但有知情人士對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》否認(rèn)了這一說(shuō)法：“融資時(shí)，投資方和陳的共識(shí)是圍繞貓撲打造一個(gè)web 2.0社區(qū)，包括盈利的SP業(yè)務(wù)也應(yīng)為此服務(wù)。”

　　依其思路，在獲得第一筆融資后的第一個(gè)月，千橡即收購(gòu)了社區(qū)網(wǎng)站UUme，并由其創(chuàng)始人、陳在斯坦福的校友劉健出任千橡聯(lián)合首席運(yùn)營(yíng)官，掌管線上業(yè)務(wù)。4個(gè)月后，千橡收購(gòu)了國(guó)內(nèi)著名的IT社區(qū)Donews。

　　但陳的擴(kuò)張，某種程度上可能無(wú)法用純粹的戰(zhàn)略進(jìn)行解釋。一個(gè)細(xì)節(jié)是，據(jù)說(shuō)在與Donews談判收購(gòu)當(dāng)晚，從事虛擬財(cái)產(chǎn)交易的“我有網(wǎng)”創(chuàng)始人、前卓越網(wǎng)總裁陳年也在場(chǎng)。陳一舟了解到我有網(wǎng)雖然創(chuàng)建不久，但已經(jīng)有實(shí)實(shí)在在的收入，當(dāng)即表示愿意以1000萬(wàn)人民幣收購(gòu)——除了因?yàn)槭杖朐黾涌赡芗铀偕鲜校@也展現(xiàn)了陳的善變：他腦子靈活、興趣廣泛，很少固于一隅。甚至在與本刊訪談時(shí)，他也經(jīng)常展示思路多變的一面：當(dāng)被問(wèn)及他從千橡一年來(lái)悲喜跌宕中總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，他先反向出擊：“你先說(shuō)，然后我再告訴你說(shuō)的對(duì)不對(duì)”；而在接下來(lái)的交談中，他旋即否定了這種“誠(chéng)意”：“別人談我們的教訓(xùn)，他說(shuō)錯(cuò)了我也會(huì)說(shuō)他對(duì)，因?yàn)槲覀冃量嗫偨Y(jié)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)絕不會(huì)輕易告訴別人”。

　　無(wú)論陳一舟如何試圖證明創(chuàng)業(yè)的路徑很多，并不一定要將某一業(yè)務(wù)做到絕對(duì)領(lǐng)先再進(jìn)行擴(kuò)張，但他的興趣實(shí)在過(guò)于廣闊了：千橡在2年間積累出了近10個(gè)網(wǎng)站，不僅廣泛涉獵web 2.0浪潮中的各種熱門概念，更在客戶端軟件方面同時(shí)操作P2P視頻直播與下載軟件。“這公司是被很多的greed(貪婪)驅(qū)動(dòng)的”，千橡聯(lián)席COO劉健說(shuō)。

　　或許在完美狀態(tài)下，很少有人能比陳一舟創(chuàng)業(yè)的格局更大，但在真實(shí)世界里，人的精力是有限的，每家企業(yè)的人才也是有限的。由于戰(zhàn)線過(guò)長(zhǎng)，且每家網(wǎng)站都在不停推出新產(chǎn)品，一個(gè)不可避免的局面出現(xiàn)了：很少有哪個(gè)業(yè)務(wù)被全力扶植、培養(yǎng)。比如貓撲在2006年初即推出“我的空間”服務(wù)，但半年后51.com改版，以及百度空間仿照hi.mop命名為hi.baidu，貓撲均未能利用先發(fā)優(yōu)勢(shì)將對(duì)方壓制下去?，F(xiàn)在51.com已經(jīng)是此類服務(wù)用戶最多者。

　　微觀上，因?yàn)樵噲D抓住每個(gè)看得見的機(jī)會(huì)，千橡也表現(xiàn)得頗為搖擺。一位從千橡離職的員工回憶，他所在的武漢產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，半年多的時(shí)間內(nèi)，總共接受了5個(gè)新產(chǎn)品的測(cè)試任務(wù)，包括網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品、視頻點(diǎn)播和客戶端產(chǎn)品，可事實(shí)上，每個(gè)產(chǎn)品的試運(yùn)營(yíng)往往不到2個(gè)月就宣告停止。

　　“都是錢的罪”，一位曾參與千橡融資全過(guò)程的人士事后反思說(shuō)。普遍而言一家公司的商業(yè)模式被摸索透徹后，如果需要大量資本進(jìn)行復(fù)制粘貼，是相對(duì)合理的，但千橡融資時(shí)商業(yè)模式還不清晰，又獲得了連續(xù)兩筆巨資，這就讓它喪失了強(qiáng)迫自己就某一模式持續(xù)鉆研下去的壓力。

　　據(jù)與陳一舟接近的人士說(shuō)，第二輪融資之后，陳個(gè)人的狀態(tài)變化很大，他更樂(lè)于對(duì)一些利益相關(guān)者暢想自己的公司是去美國(guó)、日本還是英國(guó)上市。“他在2006年太過(guò)關(guān)注投融資問(wèn)題了，其實(shí)這不應(yīng)該是他想的最多的事情”，該人士稱，“去年上半年跟他通電話，總感覺(jué)這個(gè)人不是住在地球上，而是在月亮上。”

　　撤退與拯救

　　大干快上的勢(shì)頭一直維持到2006年中，轉(zhuǎn)變驟然來(lái)到。

　　導(dǎo)致千橡從擴(kuò)張到收縮的重要轉(zhuǎn)折，其實(shí)并非web2.0泡沫的破滅，而是由于其依賴傳統(tǒng)模式的無(wú)線增值業(yè)務(wù)的衰退。

　　2006年7月，中國(guó)移動(dòng)通信公司對(duì)國(guó)內(nèi)無(wú)線增值服務(wù)提供商的政策調(diào)整正式出臺(tái)，此舉對(duì)國(guó)內(nèi)所有提供SP服務(wù)的公司都造成了極大影響?？罩芯W(wǎng)、華友世紀(jì)、靈通網(wǎng)等老牌SP紛紛受到重創(chuàng)，千橡也未能逃脫此劫。“這種變化一下子將千橡SP收入打下去了三分之二”。一位熟悉千橡內(nèi)部營(yíng)收情況的人士對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》透露。

　　其他雪上加霜的事情是：在周鴻一的反“流氓軟件”的運(yùn)動(dòng)中，千橡旗下的Dudu和播霸都因其渠道推廣方式的問(wèn)題深涉其中，成為被整肅的對(duì)象，由此帶來(lái)的則是千橡旗下部分網(wǎng)站流量的大幅下降。

　　就在此時(shí)，第一次裁員悄然啟動(dòng)。2006年9月26日，千橡發(fā)布《關(guān)于近期業(yè)務(wù)重組計(jì)劃的官方聲明》，裁員150人。

　　但耐人尋味的是，在第一次裁員之后，千橡并沒(méi)有完全停止擴(kuò)張，反之展開了兩次頗具深意的行動(dòng)：收購(gòu)校內(nèi)網(wǎng)、宣布貓撲轉(zhuǎn)型門戶。

　　千橡收購(gòu)校內(nèi)網(wǎng)的意圖，早在2006年3月即見端倪。校內(nèi)網(wǎng)于2005年12月上線，陳一舟本人曾在其上線后不久即與王興率領(lǐng)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行洽談，并透露千橡自主開發(fā)5Q與之競(jìng)爭(zhēng)的計(jì)劃。王興等人并未答應(yīng)這場(chǎng)帶有威脅色彩的交易。雙方在暑期臨近前展開了一場(chǎng)爭(zhēng)奪用戶的校園戰(zhàn)爭(zhēng)，采取了截然不同的競(jìng)爭(zhēng)策略：校內(nèi)網(wǎng)通過(guò)培育各高校校園大使而將線上關(guān)系現(xiàn)實(shí)化，而5Q“用注冊(cè)用戶換雞腿”進(jìn)行推廣。雖然后者的恩惠得到了一些人的追捧——曾有學(xué)生跑到校內(nèi)網(wǎng)上炫耀，自己因在5Q上注冊(cè)了40多個(gè)賬戶而獲得了40多只雞腿—但這些過(guò)于在意短期恩惠的用戶，顯然不能成為一家網(wǎng)站良性運(yùn)轉(zhuǎn)的核心。

　　2006年9月，陳一舟再次找到校內(nèi)網(wǎng)洽談收購(gòu)事宜。最終，由于校內(nèi)網(wǎng)融資遇到困難，且此一業(yè)務(wù)短期內(nèi)難以看清商業(yè)模式，而最終出售。知情者稱，千橡收購(gòu)校內(nèi)網(wǎng)幾乎不曾經(jīng)歷任何討價(jià)還價(jià)，是以校內(nèi)網(wǎng)所不曾預(yù)期的“高價(jià)”，一舉成交。

　　盡管收購(gòu)校內(nèi)網(wǎng)“高舉高打”，但事實(shí)上，由于財(cái)務(wù)狀況的變化，其團(tuán)隊(duì)剛被納入千橡，即面臨捉襟見肘的局面。校內(nèi)網(wǎng)一名員工透露，當(dāng)初被收購(gòu)之時(shí)，整個(gè)團(tuán)隊(duì)都寄望于能夠借助千橡的雄厚實(shí)力，使用更好的服務(wù)器，開展更有力的推廣和用戶服務(wù)。而真正進(jìn)入千橡之后，服務(wù)器的質(zhì)量，甚至不如收購(gòu)之前。更重要的是，校內(nèi)網(wǎng)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)已習(xí)慣了24小時(shí)值守的習(xí)慣，一旦連接或服務(wù)出現(xiàn)問(wèn)題，即迅速解決。而在千橡的整體架構(gòu)下，這種以用戶需求為導(dǎo)向、靈活機(jī)動(dòng)的工作方式甚至受到了限制。陳一舟否認(rèn)了公司硬件投入有限的說(shuō)法，稱僅合并后的5Q校內(nèi)網(wǎng)就有上百臺(tái)服務(wù)器，數(shù)倍于以往校內(nèi)服務(wù)器的規(guī)模。

　　而業(yè)務(wù)拓展另一線，貓撲網(wǎng)轉(zhuǎn)型門戶的計(jì)劃起始于2006年7、8月間，并陸續(xù)招攬網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容策劃、編輯資深人士加盟，籌劃建設(shè)傳統(tǒng)門戶頻道。2006年11月24日，貓撲正式宣布進(jìn)軍門戶，勾勒出新聞、互動(dòng)、娛樂(lè)三大頻道，并啟動(dòng)“中國(guó)首屆網(wǎng)絡(luò)春晚”。陳一舟宣稱：貓撲轉(zhuǎn)型門戶是為了“有效地把流量轉(zhuǎn)化為收入”，并稱“這是一種水到渠成的方式”。

　　但這一隆重推出的戰(zhàn)略性產(chǎn)品，有其先天性缺憾。首先，“新門戶”的設(shè)想并非來(lái)自于產(chǎn)品部門，而是出自銷售部門。力主此事者，是千橡集團(tuán)主管銷售的副總裁王秀娟，她希望通過(guò)建設(shè)門戶，提升貓撲的品牌影響力，進(jìn)一步得到廣告客戶認(rèn)同。這在一定程度上也說(shuō)明了，雖然web 2.0能夠幫助網(wǎng)絡(luò)較為容易的獲得更精準(zhǔn)的用戶信息，但這種廣告銷售方式猶如排沙揀金，相比傳統(tǒng)門戶“挖煤”般的商業(yè)模式，并不容易。

　　其次，因?yàn)榱ν崎T戶的目的在于提振銷售，如果不能立即見效，其動(dòng)力就難維持。一名從貓撲網(wǎng)某頻道離職的核心員工則稱，在頻道籌建的3個(gè)月里，公司管理層對(duì)資源建設(shè)與合作的投入非常支持。而頻道正式上線之后，很多需要持續(xù)投入的事宜卻并未如上線前那樣得到積極的回應(yīng)，關(guān)于頻道建設(shè)、資源合作的問(wèn)題，管理層顯得越來(lái)越吝惜，溝通的成本陡然加劇。“決定要做一件事的時(shí)候不計(jì)成本，一旦上馬就畏首畏尾”，據(jù)說(shuō)這類事情在公司內(nèi)太過(guò)頻繁，得罪了很多客戶及合作伙伴，員工出現(xiàn)類似的怨言難以避免。而當(dāng)初高度宣傳的“網(wǎng)絡(luò)春晚”，最終也無(wú)疾而終。

　　當(dāng)時(shí)人們尚不知道，在距第一次裁員3個(gè)月之后，2006年12月，千橡集團(tuán)開始進(jìn)行第二輪裁員，此次裁員人數(shù)占千橡整體員工數(shù)量的三分之一。與之相伴的，是千橡進(jìn)軍網(wǎng)絡(luò)游戲的消息，千橡已在單獨(dú)成立在線游戲事業(yè)部。

　　“在贏利壓力下，陳一舟希望短期內(nèi)獲利的心態(tài)越來(lái)越明顯，他不斷尋求能為他帶來(lái)收入的領(lǐng)域，一旦發(fā)現(xiàn)這個(gè)領(lǐng)域不能帶來(lái)收入，他頓時(shí)會(huì)興趣大減，甚至立即叫停”。一位業(yè)內(nèi)人士這樣表示。