2006年4月11日，神州數(shù)碼副總裁林楊回顧神州數(shù)碼過去5年的成績時，其PPT文件的底色是紅色的。當神州數(shù)碼總裁兼CEO郭為發(fā)表未來5年展望時，PPT文件是藍色的，封面就是一片藍色的海洋。郭為笑言：過去神州數(shù)碼是在“紅?！崩锲礆?，所以林楊的報告底色是紅色的。在下一個5年，神州數(shù)碼要尋找屬于自己的藍海。
　　
郭為所言不虛。中國的IT分銷領域已經成為一片競爭慘烈、名副其實的紅海。
　　
中國國內IT產業(yè)首先是從1980年代的IT分銷中發(fā)展起來的，典型的就是聯(lián)想的“貿、工、技”路線：從廠商那里獲得代理權，利用IT銷售的利潤，部分開始涉及到PC制造。1998年，中國IT分銷進入了黃金時期，市場上出現(xiàn)了不少銷售額達到億元級甚至十億元級以上分銷商。2000年11月和光商務成功在深交所掛牌，2001年6月聯(lián)想集團完成對神州數(shù)碼分銷業(yè)務的分拆并在香港聯(lián)交所獨立上市，使得“IT產品分銷”已經作為一種業(yè)務模式被大陸和香港資本市場所認同。
　　
但是，隨著2000年“.COM”泡沫的破滅，整個IT產業(yè)步入微利，分銷行業(yè)的獲利局面同樣逐步滑落， IT產品價格越來越透明，利潤越來越薄，毛利甚至只有幾個點。與此同時，主要IT分銷商的增長速度也明顯放慢。
　　
盡管行業(yè)的獲利情況在下降，但是中國大陸的IT分銷市場仍然吸引了眾多國際分銷巨頭的目光。亞太第一聯(lián)強、全球第一英邁紛紛殺入中國。
　　
神州數(shù)碼、聯(lián)強、英邁，分別是本土、亞太、全球No.1的分銷商。三者大陸市場的銷售額相差不大，但經營上各有特色?！　?
　　
神州數(shù)碼在香港上市，擁有雄厚資金和整體實力，其一線單兵銷售能力強，人均的效率比較高，當仁不讓成為大陸業(yè)界的NO.1。尤其值得一體的是，神州數(shù)碼脫胎于聯(lián)想，文化基因基本還是聯(lián)想的，注重戰(zhàn)略引領。
　　
聯(lián)強在運營管理、系統(tǒng)架構有很深的積累。在臺灣，聯(lián)強的業(yè)務模式很有特色，它不但為渠道和終端客戶提供服務，還向制造廠商提供設計、配件方面的供應服務，面向消費者提供快速維修服務。由于聯(lián)強（香港）的前身雷射更長于配件和外置設備，它現(xiàn)在的產品結構也以配件見長。
　　
英邁國際的優(yōu)勢在于國際供應商的資源背景，以標準化管理流程和運作體系，強大的物流功能和信息平臺。它給人的印象是專業(yè)、規(guī)范。其運作成本控制得要更好一些。但是由于過于強調物流與規(guī)范，它對下游渠道的掌控能力被削弱；在行業(yè)市場上，因為人脈關系把握能力問題，拿單子的能力并不強。
　　
由于IT分銷業(yè)發(fā)展大勢的推動，三家分銷巨頭的業(yè)務模式與理念也漸漸開始趨同。
　　
英邁中國首席運營官張凡認為，英邁和聯(lián)想神州數(shù)碼越來越相似了。比如神州數(shù)碼采取產品事業(yè)部體制，一個事業(yè)部就賣一種品牌的產品；而英邁采用按客戶劃分，一站式購買，考核銷售業(yè)績。目前，神州數(shù)碼正在一定范圍內開始實行一站購買的銷售模式，而英邁也正在轉向一個銷售人員負責一種產品。另一方面，神州數(shù)碼多提倡增值理念，致力于增值業(yè)務模式的構建，英邁2005年成立了企業(yè)級解決方案部，針對加強增值分銷而設立的。
　　
理清三大IT分銷巨頭的中國戰(zhàn)略，可以更加深入地了解IT分銷市場的發(fā)展大勢，也有利于我們對這場中國第一、亞太第一和全球第一三者之間的區(qū)域競爭有更加清晰準確的判斷。
　　
渠道策略比較
　　
神州數(shù)碼的渠道商經
　　
今天，當外界提起神州數(shù)碼時，很多人仍然把它當成是一家分銷型的企業(yè)，盡管他們已經擁有了自己的網(wǎng)絡產品品牌“神州數(shù)碼Dlink”，有了中國國內領先的系統(tǒng)集成業(yè)務，但是他們仍然接受了別人的“分銷王”的桂冠的單一理解。這是因為，許多在業(yè)界流傳已久的經營理念、管理理念都來自于神州數(shù)碼。
　　
1997年5月9日，郭為首次提出“產品是立命之本，渠道是立身之本”。在這個原則的指導下，1997年，神州數(shù)碼經營產品17種，涉及以主機和外設為主的領域，1998年順應大勢需求增加網(wǎng)絡產品分銷的比重，2001年，又發(fā)展到涵蓋通信、網(wǎng)絡、通用信息等業(yè)務領域、20多家合作廠商的近千種產品。目前，神州數(shù)碼已經擁有逾萬種產品的代理權。
　　
在豐富產品建設的同時，神州數(shù)碼更加注重渠道的培養(yǎng)和建設。在分公司成為渠道建設的瓶頸之時，神州數(shù)碼義無返顧地實施了分公司轉平臺戰(zhàn)略，使銷售額得到200%的增長。分公司轉平臺的重大變革取得了巨大成功，改革之后，渠道模式發(fā)生了變化。原來銷售業(yè)績是北京平臺占70%，外地平臺占30%，成功轉型后，外地分公司所占比例擴張至70%，北京平臺僅占30%，真正實現(xiàn)了全國一盤棋。
　　
“四贏”理念是神州數(shù)碼公司對分銷乃至整個企業(yè)發(fā)展的又一大貢獻。
　　
1998年，郭為提出了“四贏”的發(fā)展策略——即在進行經營的時候，必須保證最終用戶、代理商、供應商和自身四方面利益的體現(xiàn)。
　　
“產品是立命之本，渠道是立身之本”和“四贏的理念”是神州數(shù)碼公司在多年的摸索中提煉出來的最具價值的思想精髓。
　　
聯(lián)強：本土化努力
　　
2004年聯(lián)強國際營運規(guī)模達105.1億美元，是亞洲第一大IT分銷商，其營運據(jù)點遍布全球16個國家與地區(qū)、141個城市。
　　
聯(lián)強國際的店面覆蓋率，是其與其他分銷企業(yè)最大的不同。在中國臺灣，聯(lián)強一家公司可以覆蓋到1萬多家零售店面。在擴大覆蓋率的過程中，它逐漸將以往的一些大代理去掉，然后直接做店面。這使得它到終端用戶的距離最短，所以效率很高。
　　
難能可貴的是，盡管去掉了中間的分銷商，但是聯(lián)強國際并不要求暴利。聯(lián)強國際的領軍人物杜書伍認為，產品的銷售毛利雖然很低，但是可以借助獨到的運作流程，維持高獲利。早在幾年前，分銷業(yè)利潤尚可的時候，杜書伍就曾經說過：“我只賺我的那兩個百分點?！彼睦麧櫼笠渤蔀楦偁幹幸粋€非常有效的利器。
　　
但是，覆蓋零售層這樣的做法在內陸顯然是行不通的。暫且不說內陸的面積有多大，各地區(qū)之間的差異有多大，單是“價格倒掛”的現(xiàn)象，就讓聯(lián)強無法再運用直接覆蓋零售端的模式。
　　
在大陸地區(qū)，代理商常用的低于進貨價出貨，或者直接扣除返點。盡管業(yè)內都知道這種方式有很多弊端，但是這在國內代理商當中運用相當普遍。
　　
中國大陸地區(qū)的業(yè)務是通過聯(lián)強國際（香港）有限公司來運營的，其前身為雷射電腦有限公司。1997年，聯(lián)強國際收購雷射電腦后，并沒有將成型的管理體系嫁接到大陸分銷業(yè)務，而是由本地管理團隊根據(jù)聯(lián)強理念自行研發(fā)出一套更適合大陸市場的管理流程體系。
　　
英邁：規(guī)范化管理
　　
英邁國際是全球最大的信息產品、解決方案和服務供應商?？蛻舴植荚?00多個國家的16.5萬家經銷商。
　　
戴爾是著名的直銷公司，曾被認為是渠道理念終結者，但事實上戴爾需要英邁來做物流和第三方采購，還有客戶關系管理等。網(wǎng)上中間商也被認為是英邁這樣的分銷商的終結者，但是同樣地，類似Buy.com這樣的網(wǎng)上企業(yè)，其所有后臺支持，都是由英邁來做的。實際上，Buy.com和戴爾正是英邁在全球排名第四和第六的合作伙伴。
　　
因此，英邁重新定位為基礎服務商。分銷平臺就是一個經銷商們的基礎設施，這是一個能夠把產品從制造商帶到用戶的平臺，通過這一個分銷平臺，廠商可自由選擇模塊功能并相應付費，而此時的英邁則完全轉變?yōu)橐患仪婪盏奶峁┥獭?
　　
1998年，英邁國際正式進入中國。目前，英邁中國已經在全國21個重點城市設立了分支機構，現(xiàn)擁有418名員工；全面管理40多個國際知名品牌的逾萬種產品；與6000余家合作伙伴有業(yè)務往來。
　　
進入中國時，英邁曾派出了一個專家團特意來中國考察，發(fā)現(xiàn)區(qū)域性差異在中國的表現(xiàn)比美國大得多，從而創(chuàng)造了“全球區(qū)域化”的概念。即，對于一個全球化的公司實施全球化運作，首先要區(qū)域化，必須把全球的經驗與區(qū)域的實際靈活地結合起來。
　　
英邁是中國第一家將外部電子商務和內部ERP系統(tǒng)無縫連接的分銷公司，還推出了針對中國市場的完整的渠道電子商務解決方案，通過技術、信息與服務三位一體的平臺與所有的廠商建立起緊密的聯(lián)系。目前，英邁正在使用全球一體的IMPulse系統(tǒng)。這套精準的系統(tǒng)進一步規(guī)范了英邁的工作流程，規(guī)范化的服務成就了英邁在渠道伙伴中“業(yè)務規(guī)范”的良好口碑。
　　
點評：
　　
分銷商做大僅有的兩個途徑，一是擴大產品線，二是加大渠道覆蓋。神州數(shù)碼、聯(lián)強和英邁，無一不是在這兩個方向上努力。
　　
對中國本土市場的了解，是土生土長的神州數(shù)碼最大的優(yōu)勢；英邁的“全球區(qū)域化”概念和“業(yè)務規(guī)范”的口碑，是其最大的優(yōu)勢。聯(lián)強面臨的挑戰(zhàn)則是，如何將此前積累下來的與中國本土市場實際相結合。
　　

物流能力比較　　
　　
神州數(shù)碼：變銷售驅動為運作驅動
　　
“變銷售驅動為運作驅動”是郭為提出來的重要指導思想，是神州數(shù)碼苦練管理內功，提升信息流、資金流、物流等專業(yè)化發(fā)展的能力的又一體現(xiàn)。
　　
要提高渠道效率，必須從倉儲和物流開始，這是提高分銷競爭力的重中之重。早在1998年到1999年之間，神州數(shù)碼已開始努力嘗試倉儲和運輸。1999年8月，在北戴河會議上，神州數(shù)碼正式提出“小物流”概念設想，并于當年9月率先在北京市場試行“一小時配送”服務，由原來的代理上門提貨改為一小時配送。
　　
2000年10月1號，神州數(shù)碼ERP在9個平臺同時上線。至此，神州數(shù)碼95%以上、金額100億元的業(yè)務，正式通過ERP運轉。
　　
在解決ERP問題的同時，庫存管理也在積極推進。2001年7月，神州數(shù)碼第一家大型物流立體倉庫在北京西四環(huán)外掀開蓋頭，面向以北京中關村為主的華北市場提供物流配送服務。至此，歷時一年多的OTD（ Order To Delivery，訂單到送貨）項目才告一段落。
　　
目前，神州數(shù)碼在全國11個城市均擁有專業(yè)的配送隊伍，建立了以北京、上海、廣州3個全國分撥中心，9個區(qū)域配送中心，多個二、三級城市配送中心為核心的三級物流體系。全國擁有先進的立體化倉庫，集存儲、揀選、運輸、流通加工等功能于一體，15個大型庫房，平均每天送貨到300多個城市的1000余家代理商手中。
　　
聯(lián)強國際：物流鑄就核心競爭力
　　
分銷商一般只負責產品的代理銷售，而把物流配送外包給專業(yè)的物流公司。聯(lián)強是第一個自己發(fā)展物流體系的分銷商，物流管理做得比專業(yè)的貨運公司還要好。為了提高物流配送的效率，聯(lián)強國際不惜重金興建自動化倉儲與物流中心。
　　
目前，由于已經達到一定的經濟規(guī)模，聯(lián)強的物流成本也確實比通過外包來得低廉。同時，聯(lián)強每個月都針對物流運作的狀況列出電腦報表，其詳細程度甚至包括每運送一箱貨品的成本是多少錢，都精細地計算出來。
　　
聯(lián)強的物流中心高度自動化。聯(lián)強引進了東南亞第一套“自動倉儲分類系統(tǒng)”，由多個數(shù)層樓高的大型貨物架并排而成，每個貨物架都配備一部能在二度空間快速移動的起貨機，能夠依照電腦指示，自動將貨品送入特定位置，或從中取出貨品。
　　
在倉儲管理上，聯(lián)強很巧妙地引入了賭場管理的一些方法。在賭場里，每當賭客前往賭場的柜臺兌換籌碼，柜臺服務生總是以優(yōu)雅的動作先將5個籌碼一字排開，然后堆成一疊，其余的籌碼便以此高度為基準，5個一數(shù)地并排堆疊在一起。柜臺服務生計算籌碼的特定動作，可讓攝影機清楚地拍攝下服務生每次交給游客的籌碼數(shù)量。
　　
在聯(lián)強，當倉儲作業(yè)員檢查備妥的貨品時，如果遇到必須詳細清點數(shù)量的產品，必須將其一字排開，然后再包裝成束，放到紙箱中。如果產品只有一個，則在放入箱內之前，必須在空中“瞬間暫?！?，方便攝影機清楚拍下裝入箱中的產品品項。
　　
目前聯(lián)強每個月運送的貨品多達20萬箱，出貨錯誤率低于萬分之二。而攝影系統(tǒng)則讓聯(lián)強免于假性出貨短少帶來的損失，每年為聯(lián)強省下了1200萬元的額外成本。
　　
在中國大陸市場上，聯(lián)強也保持了強大的物流能力，其職能倉庫具有預警、補倉等多項能力。
　　
英邁國際：路徑選擇與算到小數(shù)點后兩位
　　
英邁是國內第一家用現(xiàn)代化的物流管理方法來運作IT 分銷物流的企業(yè)。英邁中國引進了英邁國際第三方物流、反向物流等概念，對國內IT分銷業(yè)的物流專業(yè)化程度起到了舉足輕重的促進作用。目前，英邁中國在北京、上海、廣州和成都擁有4個中央分撥中心，在沈陽、西安、南京、杭州和武漢共5個城市設有二級庫房。
　　
英邁的倉庫有一本厚達3公斤的行為規(guī)范指導，細到怎樣檢查銷售單、怎樣裝貨、怎樣包裝、怎樣存檔等，有流程圖，有文字說明，包括每一步驟在系統(tǒng)上的頁面是怎樣的。在倉庫中，只要有動作就有規(guī)范：
　　
叉車總是輕拿輕放，而且拐彎也是穩(wěn)而又穩(wěn)，因為倉庫空間是經過精確設計和科學規(guī)劃的，甚至過道也經過精確計算，只給叉車留出了10厘米的空間。
　　
在英邁的倉庫里看不到文字朝下的箱子，這樣做是為了節(jié)省機器“掃號”（條形碼）的時間。據(jù)英邁計算，這樣做，每臺機器每天能省下1角2分3……英邁中國運作部的業(yè)務經理每天看的報表中，所有數(shù)字都要精確到小數(shù)點后兩位。
　　
英邁專門有一個部門負責物流管理，且整個物流管理過程已經高度電子化了。其物流管理系統(tǒng)的核心是Impulse。這個實時的在線系統(tǒng)之上建筑著各種管理工具，包括庫存管理、庫房系統(tǒng)、生產力管理、運費管理等。這個系統(tǒng)是英邁管好物流的基礎，它遍布全球，使英邁全球的商品能統(tǒng)一調度、管理。在中國，英邁的地面網(wǎng)和衛(wèi)星數(shù)據(jù)網(wǎng)覆蓋了15個倉庫。此外，英邁的客戶服務中心也與該系統(tǒng)連接，這就形成了一個電子化的高效的供貨和訂單反饋的物流體系。
　　
點評：
　　
分銷是最沒有秘密的領域，也是淘汰率很高的行業(yè)。因為，分銷的關鍵就是精細管理和成本控制，分銷的每一個環(huán)節(jié)都跟錢有關系，哪一個環(huán)節(jié)把握不好，都可能對最終是否賺錢產生影響。進一步說，這對本身利潤率已經非常低的分銷商來說，任何一個環(huán)節(jié)增加的成本都可能變成整條產品線運作失敗的滑鐵盧。
　　
物流之于分銷商的重要性毋庸諱言，所謂“掙的是毛利，省的是純利”——分銷商的平均利潤率只有幾個點，“好”與“壞”的差距也就一兩個點（甚至不足一個點），如果沒有從牙縫里摳錢的敬業(yè)精神和制度保障，分銷商的競爭優(yōu)勢根本無從談起。
　　
在物流能力上，神州數(shù)碼與聯(lián)強和英邁都還有距離。
　　
客服能力比較
　　
神州數(shù)碼：矩陣式客服體系
　　
神州數(shù)碼的整體戰(zhàn)略把自己定位于IT服務商，服務是貫穿于其業(yè)務模式中的主線。郭為說：“忘記什么分銷和代理吧，”郭為說，“以客戶為中心重組業(yè)務，分銷才有未來?！痹?006年的新戰(zhàn)略中，分銷業(yè)務被描述為關愛價值鏈。
　　
神州數(shù)碼力求實現(xiàn)以客戶為中心的戰(zhàn)略思維，關注客戶的每一個需求，關注客戶的任何一個需求變化，緊隨客戶需求而動。神州數(shù)碼根據(jù)“七步法”（將客戶徹底細分－確立客戶需求－分析購買方式－分析客戶市場－選擇投入方向－確立業(yè)務規(guī)劃－制定計劃），構建業(yè)務戰(zhàn)略全景圖，將客戶細分為消費類用戶、企業(yè)級用戶和大客戶等五大類，分析每一類客戶的需求和產品生命周期。
　　
依托以客戶為中心的戰(zhàn)略思維，神州數(shù)碼在全國十大平臺上都已整合成立了客戶服務中心，擁有近500名認證工程師，設有11個中心站，113家經過認證的授權維修站，形成了遍布全國的三級客服體系，無論客戶買到的是什么樣品牌的產品，都可以在神州數(shù)碼客服中心得到良好的維修服務。
　　
神州數(shù)碼客戶服務體系渠道采用矩陣式管理模式，維修渠道獨立并依托于維修產品。北京總部的維修渠道管理部門利用先進的電子維修系統(tǒng)和ERP系統(tǒng)建立了高效、專業(yè)、規(guī)范、數(shù)字化的管理框架，對多產品、多元化服務以及新產品上線提供了高效、專業(yè)規(guī)范的維修管理。
　　
聯(lián)強：越是麻煩的事越是自己尋求解決方案
　　
頂尖IT分銷商的物流水平都很高，聯(lián)強也堅定地認為物流一定要自己來，但有更深層的考慮：從事取送維修的服務。維修是相當繁瑣的，聯(lián)強卻剛好相反，認為越是麻煩的事，越是自己尋求解決方案，如果聯(lián)強能夠克服困難，針對最麻煩的事情提出妥善的解決方案，這反而能成為聯(lián)強最大的競爭優(yōu)勢，使其不容易被取代，并成為競爭對手的進入門檻。因此，聯(lián)強認定取、送、維修是渠道商必須要做的事，將最麻煩的物流配送、取送維修做好，聯(lián)強的“今晚送修，后天取件”，使得它遠遠領先同行。
　　
在臺灣的手機領域，聯(lián)強提出了“30分鐘維修”的承諾，而這在備貨上是一個很大的難題，但聯(lián)強的達成率很高，所以供應商很高興，客戶也滿意。這其中MIS管理系統(tǒng)起了很大作用，它是調度的核心中樞，每天都會對20多個維修點的數(shù)據(jù)作出統(tǒng)計，然后分析所有機種備貨的消耗量，并及時補貨。
　　
與臺灣的總部特征相對應，聯(lián)強(香港)提供高增值的技術支持服務，注重對其技術支持人員的專業(yè)培訓，為用戶提供更專業(yè)完善的技術咨詢及售后支持服務，包括有限產品上門維修服務。
　　
聯(lián)強（香港）副區(qū)域董事張偉業(yè)說：“服務這個指標太難以量化了，聯(lián)強不敢提什么虛的條款，供應商和用戶都清楚我們在臺灣地區(qū)的風格，總之只要大家覺得聯(lián)強做服務是值得信任的，我就滿意了?！?
　　
英邁：打造中國本土服務航母
　　
英邁也是第一家在中國大規(guī)模地運行呼叫中心作為生意手段的分銷商。并且，英邁中國在2005年度加強了電話銷售平臺的作用。英邁中國客戶響應中心在原受理客戶投訴服務功能的基礎上，增加了業(yè)務咨詢功能，并吸收了原客戶換修呼叫中心，成為集全程客戶投訴、前端業(yè)務咨詢、后端換修服務于一體的系統(tǒng)整合服務體系，以便為客戶提供快捷、準確的服務，實現(xiàn)與客戶零距離的連接。 
　　
英邁中國名為“舒適聯(lián)線”的服務平臺已在全國21個主要城市開始運行。通過這一平臺，至少17個城市的英邁產品用戶接受了672件次的本地化售后服務，這樣大范圍的本地化服務在英邁中國的歷史上還是第一次。“舒適聯(lián)線”由管理控制中心、呼叫中心、備件中心、加盟的服務提供商組成。管理控制團隊通過管理協(xié)調呼叫中心、備件中心，在全國范圍內組織、招募發(fā)展、管理具備英邁標準要求的服務提供商，利用英邁的信息和物流系統(tǒng)，在客戶當?shù)靥峁┛焖俚拿鎸γ娴谋镜鼗瘬Q修服務。
　　
據(jù)最新的數(shù)據(jù)，2005年英邁中國的客戶滿意率已經高達95.6%。但英邁中國并沒有滿足這樣的成績，決心把“服務”當作“生意”來經營。2006年，英邁中國轉變策略，將客戶服務系統(tǒng)按職能劃分管理，包括IT服務外包業(yè)務和呼叫中心等三大塊。其中IT服務外包業(yè)務是第一次被明確加入英邁服務部門主要業(yè)務中來，該舉措進一步拓廣了有償服務項目，宣告英邁正式將傳統(tǒng)“服務”納入商業(yè)運作。
　　
點評：
　　
客戶服務能力，是衡量分銷商實力的一個重要指標。在產品線和渠道網(wǎng)絡勢均力敵的情況下，客服能力將決定分銷商的命運。對中國市場上的三大IT分銷巨頭來說，其所處的位置并不一樣：神州數(shù)碼急需構建自己的客服體系，打造出自己的核心競爭力；聯(lián)強和英邁則急需將此前成熟的經驗和體系移植到中國市場，同時還要避免出現(xiàn)水土不服的癥狀。
　　
未來方向比較
　　
神州數(shù)碼：分銷的家底與“IT服務中國”的抱負
　　
2006年4月初，神州數(shù)碼四大事業(yè)部分拆為四個新的子公司：IT服務公司、系統(tǒng)科技公司、產品集團和科技發(fā)展公司。從聯(lián)想分家5年之后再分家，神州數(shù)碼所為何來？
　　
在這五年里，如果單從業(yè)績上看，神州數(shù)碼總體表現(xiàn)還不錯。在分銷領域，其整體份額穩(wěn)居中國市場第一，在IT行業(yè)軟件領域，神州數(shù)碼位列IBM、HP之后，在金融、政府、電信、制造業(yè)ERP領域，神州數(shù)碼均處在優(yōu)勢地位。2005財年的收入將超過200億港元，實現(xiàn)了神州數(shù)碼當年“再造一個聯(lián)想”的設想（聯(lián)想2000年的營業(yè)額為198億港元）。
　　
但是，作為公司發(fā)展方向的IT服務和軟件業(yè)務，盡管一直在高速增長，但在公司的整體營業(yè)收入中仍然只占到10％的比例。
　　
現(xiàn)在，提到神州數(shù)碼，人們首先想到的還是其強大的分銷體系和分銷能力，而不是和“IT服務中國”之間建立起聯(lián)想。
　　
根據(jù)IDC的統(tǒng)計，未來幾年中，中國的IT服務市場將繼續(xù)保持高速增長。從目前的市場占有率來看，神州數(shù)碼在IT服務總體市場中占據(jù)了2.5%的份額，但即使是總體市場份額第一的IBM也并不比神州數(shù)碼的份額高很多。郭為相當推崇花旗銀行的一句口號，“全球資源，本地服務”，并表示神州數(shù)碼的IT服務也要做成這樣。國內的IT服務市場尚未全面成熟，競爭者眾多，這是機會，如何降低成本，追求更高的市場份額，這是神州數(shù)碼的挑戰(zhàn)。
　　
不過，IT服務市場的前景無疑是美好的，但道路也必然是曲折的。郭為承認，與國內同行相比，神州數(shù)碼在IT服務方面的成本是最高的。在神州數(shù)碼內部，經常有人戲稱IT服務就是老幺，生活自理能力還不強，所以家長就多支持。對于IT服務的戰(zhàn)略傾斜不但表現(xiàn)在投入方面，甚至連郭為也有相當多時間和精力分配在拜訪IT服務的重大客戶上。
　　
聯(lián)強：厚積薄發(fā)
　　
聯(lián)強國際廣泛、充分提供高科技產業(yè)供應鏈整合型服務，并將供應鏈整合服務的經營模式，成功復制到其他國家或地區(qū)。其領軍人物杜書伍認為，未來國際性渠道商大約會有二至三家，當?shù)厍郎檀蠹s會有一至二家。
　　
杜書伍這樣表述聯(lián)強一貫的向外拓展策略：“首先，我們在當?shù)卣液献骰锇?，對方不一定要大，但是，企業(yè)經營理念必須與聯(lián)強契合，并且深入當?shù)厥袌?，之后我們會并購，然后把電腦平臺移植過去，電腦系統(tǒng)移植通常需要半年的時間過完整的電腦平臺，可以把流通、產品與運籌經營三大塊的信息掌握得更準確。最后，運營到一定規(guī)模，我們就會開始準備成立運籌中心，有了運籌中心后，售后維修與CTO組裝業(yè)務，也會陸續(xù)導入。”
　　
在內陸市場，聯(lián)強正在使用同樣的步驟完成滲透。1997年，聯(lián)強借助收購雷射而向內陸市場輾轉踏進了一只腳。從2002年開始，聯(lián)強便開始將系統(tǒng)向雷射移植，目前已經基本移植完畢。這套系統(tǒng)并不是完全照搬聯(lián)強國際的系統(tǒng)，而是特意為雷射開發(fā)了一套MIS系統(tǒng)，既保證了聯(lián)強國際系統(tǒng)上的先進性，又適合內陸分銷市場的操作方式。
　　
最近幾年，聯(lián)強在內陸市場的成長率高達每年50%，堪稱分銷界的“黑馬”。2005年，其營業(yè)額達到100億元人民幣。
　　
聯(lián)強在內陸加起來只有500人左右，但這500人創(chuàng)造出了百億元人民幣的營業(yè)額。人均產值和效率很高。由于在薄利產業(yè)，很多分銷商的壞賬率都是以千分之幾為單位計的。但聯(lián)強很會控制成本，壞賬率在萬分之一左右，這在信用管理普遍薄弱的分銷渠道里，絕對是不可多得的優(yōu)良成績。雷射的經營原則是：不管市場多重要，要利潤，甚至為此不惜退出了某國際名牌產品的渠道體系。
　　
聯(lián)強對內陸市場的期望值很高。杜書伍曾開玩笑地說，“臺北有100多億元人民幣的營業(yè)額，北京比臺北大好多倍，設備也比臺北先進，北京怎么也得做到200億元吧？”
　　
英邁：“專業(yè)”決戰(zhàn)中國
　　
2005年10月，英邁全球董事會專程來到中國實地了解情況，這是英邁成立25年歷史上第二次把董事會安排在美國以外的地區(qū)召開。董事會考察后一致認為，中國市場具有很大的發(fā)展?jié)摿桶l(fā)展后勁，值得加倍投入以支持其快速成長。
　　
目前，英邁中國與美國總部在戰(zhàn)略實施層面、操作層面保持了比較好的溝通。部分人員，比如負責銷售計劃和市場分析的經理，從而更多的可以借鑒參考國外最新的運作模式的精髓。
　　
中國分銷市場目前正在走向一個成熟期，在這個過程中，有很多的事物發(fā)生變化，而身處這樣的變化之中，英邁的目標就是要平衡營業(yè)額和利潤率的關系。英邁將會以更加“專業(yè)”的形象出現(xiàn)在中國市場上。
　　
為此，英邁提出了“更專業(yè)”的目標，在中國的市場定位，將會以“利潤”為主導，更多注重產品的利潤，公司的贏利性增長和對客戶的服務方面。2005年，英邁內部進行大刀闊斧的改革，在大量精簡人員之后，營業(yè)額并沒有大幅下滑，反而略有增長。
　　
點評：
　　
分銷業(yè)務本就屬于競爭慘烈的“紅?！保揞^之間的博弈與爭奪，無疑將加劇這種慘烈程度。對增長中的中國市場，三大IT巨頭都是志在必得。一場惡戰(zhàn)在所難免。
　　
專業(yè)的供應鏈整合者，這似乎是三大IT巨頭選擇的共同轉型方向。轉型結果如何，將絕對各自在中國市場上的成敗。與已經確定了轉型方向的聯(lián)強和英邁相比，神州數(shù)碼的變數(shù)最大，前途更難預測。
　　
2006年的最大懸念：分銷的整合與出售
　　
現(xiàn)在市場紛傳，英邁將以2.6億美元收購神州數(shù)碼60%的分銷業(yè)務，神州數(shù)碼表示，純屬謠言，并無此事。
　　
英邁在中國擴張比較緩慢。從英邁的角度看，付2.6億美元買下神州數(shù)碼的分銷業(yè)務，能讓自己的規(guī)模迅速成為中國IT分銷業(yè)的霸主，還能獲得與廠商討價還價的優(yōu)勢地位。而具體到產品，系統(tǒng)、網(wǎng)絡和軟件產品一直是英邁分銷的傳統(tǒng)優(yōu)勢，一旦把神州數(shù)碼的分銷業(yè)務吃下，會產生很好的互補作用。
　　
但是，一直對大陸市場虎視眈眈的聯(lián)強，肯定不希望看見這樣的格局出現(xiàn)。所以，也有傳言稱，聯(lián)強也已介入對神州數(shù)碼分銷業(yè)務的爭奪。
　　
賣掉分銷業(yè)務的神碼，將有大量的資金來挑選自己的獵物。郭為表示，通過子公司的方式，使子公司逐漸擁有融資的能力，“這樣對每一塊業(yè)務的增長都有非常大的幫助”。郭為也這樣表示，“我覺得任何一個點都有杠桿，任何一個企業(yè)做戰(zhàn)略時，過了這個點肯定不做了。就像李嘉誠講的，沒有不賣的衣服，只有這個價錢合適不合”。 言外之意，如果賣不出好價錢，也可能會堅持。