“我 們必須突破傳統(tǒng)思維方式，改變過(guò)往僅僅把操作系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫(kù)當(dāng)做軟件核心技術(shù)的觀念，從更廣闊的視角，定位面向未來(lái)的核心軟件服務(wù)技術(shù); 其次，從企業(yè)增長(zhǎng)模式看，中國(guó)的企業(yè)也要轉(zhuǎn)變過(guò)去依靠機(jī)遇、依靠資源制勝的增長(zhǎng)方式，借助軟件服務(wù)手段，整合全球資源，真正打造企業(yè)的核心能力?！迸c幾年 前相比，郭為對(duì)軟件企業(yè)的發(fā)展思考得更加縝密，對(duì)神州數(shù)碼未來(lái)的描繪也更加清晰。

“服務(wù)”情結(jié)

2000 年從柳傳志手中接過(guò)那桿大旗開(kāi)始，無(wú)論是從主觀，還是客觀上，擺在郭為和神州數(shù)碼面前的只有一個(gè)選擇，那就是創(chuàng)新。雖然出身分銷企業(yè)，在確定公司發(fā)展的戰(zhàn) 略方向時(shí)，郭為堅(jiān)定地選擇了軟件服務(wù)。這條路并不好走，軟件與服務(wù)業(yè)務(wù)，神州數(shù)碼孵化了多年，媒體對(duì)郭為的選擇質(zhì)疑聲不斷。但無(wú)論眾說(shuō)紛紜，郭為始終矢志 不渝，堅(jiān)定地帶領(lǐng)神州數(shù)碼向IT服務(wù)轉(zhuǎn)型。

7年之后，在郭為的帶動(dòng)之下，神州數(shù)碼已經(jīng)不再是過(guò)去習(xí)慣稱謂 的“分銷公司”。如今，神州數(shù)碼已經(jīng)擁有了大量自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的軟件和產(chǎn)品，擁有了超過(guò)120個(gè)核心解決方案，建立了規(guī)范的軟件開(kāi)發(fā)過(guò)程和嚴(yán)格的質(zhì)量管理體 系; 擁有4000余名開(kāi)發(fā)人員的軟件開(kāi)發(fā)隊(duì)伍，占到員工總比例的50%; 軟件開(kāi)發(fā)在2007年達(dá)到了CMMI4級(jí)。在政府、金融、電信、制造業(yè)ERP等一系列行業(yè)應(yīng)用領(lǐng)域，神州數(shù)碼亦名列前茅。

2007 年，媒體又接連爆出神州數(shù)碼的重磅消息，先是聯(lián)想減持神碼股份引起輿論一片嘩然，最近則有“神州數(shù)碼MBO（管理層收購(gòu)相關(guān)股份）”的消息流傳甚廣。消息 聲稱: 神州數(shù)碼已經(jīng)基本完成了MBO，郭為通過(guò)其控股的KIL基金間接持有10.29%的股份，為神州數(shù)碼公司的第三大股東，原持股47.43%的國(guó)有大股東聯(lián) 想控股減持至17.83%，第一大股東則為賽富基金。

艱難“轉(zhuǎn)身”

在 郭為的推動(dòng)之下，這幾年，神州數(shù)碼進(jìn)行了幾項(xiàng)創(chuàng)新: 首先，針對(duì)不同客戶群形成對(duì)應(yīng)的解決方案; 其次，建立研發(fā)體系; 最重要的是，整個(gè)公司在觀念上的轉(zhuǎn)型。“過(guò)去大家習(xí)慣上把神州數(shù)碼稱為分銷公司，現(xiàn)在則是針對(duì)不同客戶群有不同的解決方案。” 此次創(chuàng)新科技周上，神碼發(fā)布了面向五大行業(yè)的解決方案——面向現(xiàn)代銀行業(yè)的ModelBank、稅務(wù)Sma@rtIEDP解決方案、Sma@rtGovernment區(qū)域政府解決方案、iMIAS移動(dòng)信息化應(yīng)用解決方案和SaaSBB軟件運(yùn)營(yíng)服務(wù)五大解決方案。

郭為認(rèn)為，如果政府大型項(xiàng)目和企業(yè)有效地結(jié)合起來(lái)，知識(shí)創(chuàng)新工程就會(huì)形成真正的創(chuàng)新體系，神州數(shù)碼正是利用這樣一個(gè)體系開(kāi)始建立自己的工程院和工程中心，消化、吸收、創(chuàng)新，從而形成自己的創(chuàng)新體系。

在 他看來(lái)，應(yīng)用和實(shí)踐創(chuàng)新對(duì)于今天的中國(guó)有非常重要的意義，“中國(guó)的企業(yè)和跨國(guó)公司有非常大的差距。以微軟為例，一年的研發(fā)費(fèi)用超過(guò)60億，今天可能沒(méi)有一 家企業(yè)有能力做這樣的工作。應(yīng)該把知識(shí)創(chuàng)新和國(guó)家的項(xiàng)目推動(dòng)結(jié)合起來(lái)，使企業(yè)在面向市場(chǎng)的過(guò)程當(dāng)中，通過(guò)對(duì)市場(chǎng)需求的理解產(chǎn)生新的項(xiàng)目，推動(dòng)、消化知識(shí)創(chuàng) 新的成果，推動(dòng)支撐整個(gè)國(guó)家創(chuàng)新體系的建立?！惫鶠檎J(rèn)為，這才是新的以市場(chǎng)為導(dǎo)向、以企業(yè)為主體的創(chuàng)新體系。

“在 這個(gè)過(guò)程當(dāng)中，根據(jù)企業(yè)發(fā)展，首先根據(jù)客戶的需求產(chǎn)生最佳的實(shí)踐，然后由最佳的實(shí)踐再演化出解決方案，通過(guò)解決方案不斷地發(fā)展，最后形成自主的知識(shí)產(chǎn)權(quán)。 因?yàn)橛勺罴褜?shí)踐到解決方案過(guò)程當(dāng)中，企業(yè)的投入，差不多要三倍左右，也就是說(shuō)，如果你做最佳實(shí)踐花一元錢的，你要做一個(gè)解決方案就要花三元錢。”郭為認(rèn) 為，扶持企業(yè)建立自主創(chuàng)新體系的過(guò)程，是一個(gè)“疊代”的過(guò)程，期間會(huì)形成從繼承創(chuàng)新到消化吸收創(chuàng)新，再到原始創(chuàng)新積累的階段。

在郭為看來(lái)，這個(gè)過(guò)程對(duì)于企業(yè)傳統(tǒng)的思維模式是個(gè)挑戰(zhàn)，“在過(guò)去30年的改革開(kāi)放中，絕大多數(shù)企業(yè)主要是靠機(jī)遇、靠資源，靠政府政策的扶持實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，我們自身也是一樣。如何從這樣的增長(zhǎng)方式演化成真正的、面向全球的運(yùn)營(yíng)模式，真正挖掘自身的能力？”

創(chuàng)新“引擎”

在傳統(tǒng)的分銷產(chǎn)業(yè)，神州數(shù)碼是絕對(duì)的領(lǐng)頭羊，而神州 數(shù)碼鎖定的IT服務(wù)產(chǎn)業(yè)，則是方興未艾的產(chǎn)業(yè)，尤其是對(duì)于神州數(shù)碼這樣的企業(yè)，根本沒(méi)有樣本可循。這就注定了郭為要在摸索中前行。除了戰(zhàn)略之外，還有太多 的細(xì)節(jié)問(wèn)題需要他探索和思考。而如何在體制上激勵(lì)團(tuán)隊(duì)，為創(chuàng)新提供源源不斷的引擎和動(dòng)力，是神州數(shù)碼轉(zhuǎn)型、發(fā)展的關(guān)鍵，相信也是郭為不斷思考的問(wèn)題。

“分 拆以后，我們實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)向IT服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型過(guò)程主要有兩個(gè)方面: 以產(chǎn)品為中心向服務(wù)為中心轉(zhuǎn)型，以產(chǎn)品為中心向以客戶為中心轉(zhuǎn)化，因此整個(gè)公司的結(jié)構(gòu)從原來(lái)以產(chǎn)品為中心的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化成以客戶、以服務(wù)為中心的結(jié)構(gòu)。所以現(xiàn) 在神碼圍繞著個(gè)人客戶到小型企業(yè)、中小型企業(yè)、大型企業(yè)到行業(yè)客戶形成了3家主要的公司，即科技發(fā)展公司、系統(tǒng)科技公司和IT服務(wù)集團(tuán)，完成了這樣以客戶 為中心的業(yè)務(wù)布局?！惫鶠檎f(shuō)。

2006年，郭為將神州數(shù)碼原有的本部體制轉(zhuǎn)為虛擬子公司制度，虛擬子公司 的資本結(jié)構(gòu)與“本部”相比并沒(méi)有任何變化，神州數(shù)碼的內(nèi)部財(cái)務(wù)和ERP以及核心文化、品牌也依然保持統(tǒng)一。但與“本部”機(jī)制相比，“公司”擁有更大的運(yùn)營(yíng) 自主權(quán)，將擁有相對(duì)于本部機(jī)制更獨(dú)立的財(cái)務(wù)權(quán)以及人事權(quán)等。應(yīng)該說(shuō)，從本部體制到虛擬子公司體制，郭為實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)權(quán)的進(jìn)一步下放和子公司戰(zhàn)略制定、實(shí)施權(quán) 力的下放。

2007年，郭為將這些子公司繼續(xù)向前推進(jìn)了一步。“我們會(huì)根據(jù)不同子公司的條件采取不同的機(jī) 制?！惫鶠檫@樣說(shuō)道。針對(duì)創(chuàng)新業(yè)務(wù)，會(huì)采取類似風(fēng)險(xiǎn)投資的方式，主要骨干員工持有股權(quán)。SaaSBB.com即被定義為創(chuàng)新型業(yè)務(wù)。SaaSBB.com 是神州數(shù)碼新推出的面向中小企業(yè)的在線軟件服務(wù)，以SaaS模式提供CEM、ERP、HRM等常用企業(yè)管理軟件的在線租賃; 對(duì)于戰(zhàn)略業(yè)務(wù)，會(huì)采用部分期權(quán)的方式，引進(jìn)新投資人的方式; 而核心業(yè)務(wù)還是保持原有的方式?！爱?dāng)然，隨著發(fā)展，所謂核心業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)、傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的內(nèi)涵也會(huì)發(fā)生變化?！惫鶠檫@樣補(bǔ)充道。

思維模式的改變，除了體制的支撐之外，還有對(duì)自身能力的要求。郭為的想法是打造出一個(gè)既懂得商業(yè)邏輯，又懂得IT邏輯的公司。他會(huì)成功嗎？

郭為語(yǔ)錄

●  過(guò)去我們有一個(gè)觀念，即“技工貿(mào)”一體化，就是推動(dòng)科研成果的轉(zhuǎn)化。實(shí)際上在全世界的范圍來(lái)看，這種科研成果的轉(zhuǎn)化都是比較高的，而我們認(rèn)為這種轉(zhuǎn)化的形態(tài)還是有計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的色彩。

●  從政策環(huán)境看，十六大以信息化推動(dòng)工業(yè)化，而十七大明確提出了信息化、全球化是中國(guó)發(fā)展的方針。因此這個(gè)過(guò)程中政府的支持和推動(dòng)，是今天所有領(lǐng)域里千載難逢的機(jī)會(huì)，任何一個(gè)國(guó)家、任何一個(gè)地區(qū)都不可能這樣提出一個(gè)口號(hào)。

●  當(dāng)人均收入超過(guò)3000美元以后，現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的增長(zhǎng)比例就會(huì)比傳統(tǒng)的比例高很多，因?yàn)槿藗兏嘈枰氖且环N服務(wù)，而不是某種產(chǎn)品。

我們不會(huì)忘記在公司創(chuàng)建之初，為自己創(chuàng)建的一個(gè)名字—Digital China，數(shù)字化中國(guó)，這既是我們的名字，同時(shí)也是我們的使命。