原創(chuàng) 潤澤園教育 潤澤園官方   2026年1月13日  北京

收縮，怕錯(cuò)過機(jī)會(huì)；擴(kuò)張，又怕踩空；維持現(xiàn)狀，更像一場(chǎng)慢性消耗。

表面看，是市場(chǎng)同質(zhì)化：產(chǎn)品、渠道、價(jià)格，處處內(nèi)卷。

更底層的困境，其實(shí)是思維的同質(zhì)化：決策過度依賴個(gè)人，團(tuán)隊(duì)習(xí)慣等待指令、依賴過往經(jīng)驗(yàn)、回避本質(zhì)思考。

長此以往，企業(yè)就失去了應(yīng)對(duì)不確定性的核心能力——深度判斷力。

真正的突破，或許不在于找到下一個(gè)正確選項(xiàng)，而在于：如何讓團(tuán)隊(duì)重新學(xué)會(huì)共同判斷。

01 當(dāng)經(jīng)驗(yàn)過時(shí)，答案往往不在“外面”

浙江，一家做了20年門窗的工廠。很長一段時(shí)間里，這家企業(yè)工藝不斷優(yōu)化，產(chǎn)量逐年遞增。他們相信只要把產(chǎn)品做好，市場(chǎng)自然會(huì)給回報(bào)。

這種判斷，并非盲目自信，而是過去多年被反復(fù)驗(yàn)證過的“成功經(jīng)驗(yàn)”。

但近兩年，它突然失效了?？蛻舨]有消失，卻不再按部就班地出現(xiàn)：有時(shí)一個(gè)月沒有像樣的咨詢；有時(shí)一周之內(nèi)，要同時(shí)應(yīng)對(duì)五套完全不同的定制需求。

“停在原地，像是在等死；往前沖，又怕是在找死。”

該怎么辦呢？

這位經(jīng)營者想向外尋找答案。新零售、智能家居、數(shù)字化轉(zhuǎn)型、行業(yè)峰會(huì)……資料越看越多，概念越聽越新，可真正回到工廠，站在車間里，他卻更加猶豫。

他隱約意識(shí)到：這些外部答案，并不能直接告訴他，企業(yè)究竟該怎么走。

拿著舊地圖，找不到新大陸。困境并不在于“沒有方向”，而在于“判斷方向的那套方法，已經(jīng)不再可靠”。

某次學(xué)習(xí)中，他收獲了一個(gè)重要的認(rèn)知：當(dāng)外部環(huán)境高度不確定時(shí)，有價(jià)值的判斷線索，不在宏大的趨勢(shì)判斷中，而在團(tuán)隊(duì)每天接觸到的真實(shí)信息中——在客戶的猶豫、抱怨和反復(fù)變化里。

但問題隨之而來。這些信息是分散的、局部的、彼此矛盾的。如果仍然由一個(gè)人來綜合判斷，不過是把所有不確定性，集中壓在自己身上。

于是，他做了一個(gè)關(guān)鍵轉(zhuǎn)向。他不再要求自己“想清楚答案”，而是為團(tuán)隊(duì)搭建一個(gè)共同生成判斷的機(jī)制。

他把生產(chǎn)、銷售、設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)等七位核心負(fù)責(zé)人拉到一起，大家約定從第二天開始，每天下午四點(diǎn)，一個(gè)小時(shí)時(shí)間，不匯報(bào)工作進(jìn)度，不討論責(zé)任歸屬，也不要求當(dāng)場(chǎng)拍板，就反復(fù)圍繞三個(gè)問題展開：客戶最近真正困擾和在意的是什么？行業(yè)里正在發(fā)生哪些細(xì)微卻持續(xù)的變化？在現(xiàn)有能力邊界內(nèi)，我們此刻能改進(jìn)什么？

這正是“共創(chuàng)”的起點(diǎn)：打破思維同質(zhì)化的困局，不是靠一個(gè)人的頓悟，而是通過結(jié)構(gòu)化的方式，激活團(tuán)隊(duì)被忙碌日常掩蓋的深度思考能力。

第一天，會(huì)議幾乎被日常事務(wù)填滿，一個(gè)小時(shí)過去，似乎什么也沒發(fā)生。但變化在于判斷的重心，開始從個(gè)人轉(zhuǎn)向團(tuán)隊(duì)。

第一周，一線信息開始浮現(xiàn)。銷售經(jīng)理提到：“不少客戶嫌我們尺寸太標(biāo)準(zhǔn)，遇到特殊情況就很難做。”

第二周，視角開始分化。設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)人分享了一種新型材料，隔熱性能更好，可能是趨勢(shì)。

第三周，被長期忽略的需求被說了出來。財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人猶豫著提到：“其實(shí)不少老客戶來電，只是想修或改造舊窗戶，我們一直不做，就推掉了。”

不同崗位的真實(shí)感知，開始在同一個(gè)空間里交匯。共創(chuàng)引入了多樣性的視角，破除了單一思維的壟斷。每個(gè)員工都能帶來他們所屬部門最真實(shí)的客戶反饋，這是坐在辦公室里的高管無法獲得的“一線真相”。

第二個(gè)月，有人開始提前準(zhǔn)備案例；第三個(gè)月，一小時(shí)明顯不夠用。每個(gè)人逐漸意識(shí)到：自己的觀察，不只是個(gè)人意見，而是在參與一場(chǎng)更大的判斷過程。

拐點(diǎn)，出現(xiàn)在第六個(gè)月。

設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)人在白板上畫出草圖：“如果在新一代產(chǎn)品中預(yù)留標(biāo)準(zhǔn)化改裝接口，舊窗改造的效率能提升。”

銷售負(fù)責(zé)人立刻回應(yīng)：“我這周見的客戶，正好在問這個(gè)。”

生產(chǎn)負(fù)責(zé)人迅速算了算產(chǎn)能：“集中兩批做，問題不大。”

團(tuán)隊(duì)真切發(fā)生的這些改變，讓這位經(jīng)營者心生感慨：收縮還是擴(kuò)張，答案并不是某個(gè)人某一次靈光乍現(xiàn)的決策，而是在過去一百多個(gè)小時(shí)的持續(xù)共創(chuàng)中，在客戶聲音、行業(yè)變化與內(nèi)部能力的不斷交匯中，由團(tuán)隊(duì)共同生成的判斷力，自然浮現(xiàn)出來的。

這正是共創(chuàng)的力量所在。

當(dāng)團(tuán)隊(duì)意識(shí)到自己的思考將直接貢獻(xiàn)于一個(gè)自己參與創(chuàng)造的成果時(shí)，大家的主人翁意識(shí)會(huì)被極大激發(fā)。一個(gè)初級(jí)員工也可以毫無顧慮地挑戰(zhàn)固有想法，因?yàn)樗跒楣餐哪繕?biāo)貢獻(xiàn)新視角。

當(dāng)判斷力回到團(tuán)隊(duì)，選擇就不再困難。困擾許久的焦慮，也就不復(fù)存在了。

02 引入“共創(chuàng)”模式后

另一家制造企業(yè)，處境更為典型。

訂單波動(dòng)、部門對(duì)立、內(nèi)部消耗嚴(yán)重。銷售怪生產(chǎn)，生產(chǎn)怨市場(chǎng)，每個(gè)人都在為自己解釋，卻沒有人能回答：接下來往哪走？

企業(yè)負(fù)責(zé)人后來意識(shí)到一個(gè)殘酷事實(shí)：不是團(tuán)隊(duì)不努力，而是決策權(quán)長期集中在自己身上，其他人只剩執(zhí)行和抱怨。

這正是思維同質(zhì)化組織的典型癥狀：會(huì)議桌上聽不到不同聲音，遇到問題習(xí)慣向外找“別人怎么做”的答案。

她開始引入“共創(chuàng)”，讓核心團(tuán)隊(duì)真正參與判斷的形成過程。

有效的共創(chuàng)需要結(jié)構(gòu)化方法。她借鑒了“五分鐘共創(chuàng)法”的精髓：提出真問題，給予安靜的思考時(shí)間，讓每個(gè)人平等表達(dá)。這短短幾分鐘，迫使習(xí)慣于忙碌執(zhí)行的團(tuán)隊(duì)，重新開始為問題本身而思考。

第一次使命共創(chuàng)，大家將信將疑；但當(dāng)企業(yè)要成為什么樣子，不再由她決定，而是從每個(gè)人的真實(shí)愿望中浮現(xiàn)時(shí)——共識(shí)開始出現(xiàn)。

更關(guān)鍵的轉(zhuǎn)變，發(fā)生在日常管理中。

過去，出問題先追責(zé)；現(xiàn)在，先共創(chuàng)復(fù)盤。

一次，因技術(shù)參數(shù)失誤造成的損失，沒有通報(bào)批評(píng)，而是被用來做一次“系統(tǒng)共創(chuàng)”：流程哪里斷了？信息如何提前暴露？誰需要新的支持？

共創(chuàng)聚焦“共同目標(biāo)”，讓參與者從旁觀者變?yōu)樨?zé)任人。

一位基層員工后來分享：“其實(shí)，人的大腦天生愛走捷徑。回顧我近十年的工作，真正讓我深度思考的時(shí)候很少。但是多輪的共創(chuàng)，迫使我追根溯源，尋找問題的本質(zhì)，并且鍛煉了凡事多問幾個(gè)為什么的思考模式。”

從那以后，團(tuán)隊(duì)不再“等指令”，而是主動(dòng)參與判斷與改進(jìn)。

還有一次，企業(yè)圍繞“按期交付”展開共創(chuàng)，不壓任務(wù)，而是從“因”入手：真實(shí)、透明、實(shí)事求是。最終，交付準(zhǔn)時(shí)率在短期內(nèi)大幅提升，更重要的是，團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)了“上下同欲”。