誰來推? 做什么?——搭建精益的"指揮系統(tǒng)"

【導讀】理解了機制的本質(zhì)后,我們開始進入實戰(zhàn):如何設(shè)計精益推進的組織架構(gòu)? 如何讓戰(zhàn)略目標真正落地? 今天我們聚焦機制的前兩個模塊。

從"各自為政"到"協(xié)同作戰(zhàn)"

在很多企業(yè),精益推進呈現(xiàn)出一種奇特的景象:

生產(chǎn)部門在推5S,品質(zhì)部門在搞QCC,設(shè)備部門在做TPM,采購部門在談供應(yīng)商改善。每個部門都很忙,都在"搞精益",但彼此之間缺乏協(xié)同,甚至互相掣肘。

一位生產(chǎn)經(jīng)理曾對我抱怨:"我們車間好不容易把庫存降下來了,結(jié)果采購部門還是按老辦法大批量進料。精益辦來檢查時說我們做得好,但實際問題根本沒解決。"

這就是缺乏統(tǒng)一組織架構(gòu)的典型表現(xiàn)。

精益轉(zhuǎn)型不是某個部門的事,它需要一個清晰的組織架構(gòu)來回答最基本的問題:誰來統(tǒng)籌?誰來決策?誰來執(zhí)行?誰來支持?

一個有效的精益推進機制,需要構(gòu)建清晰的三層架構(gòu)。這三層各有分工,環(huán)環(huán)相扣。

第一層:精益委員會(戰(zhàn)略決策層)

這不是"掛名"的花瓶機構(gòu),而是真正的決策中樞。

核心職責:回答三個根本問題——

• 為什么做精益?(與公司戰(zhàn)略的關(guān)系)

• 在哪些領(lǐng)域優(yōu)先突破?(資源聚焦)

• 需要投入哪些關(guān)鍵資源?(資源保障)

在實踐中,我觀察到有效的精益委員會都有幾個共同特征:由一把手或核心高管掛帥;定期召開會議(通常每月一次);不僅聽匯報,更要做決策;關(guān)注的不是具體工具應(yīng)用,而是戰(zhàn)略方向和資源配置。

反面的例子也很典型:有些企業(yè)的精益委員會一年開不了兩次會,每次就是聽聽匯報、表表態(tài),從不真正決策。這樣的委員會形同虛設(shè)。

第二層:精益推進辦公室(專業(yè)支持層)

這是整個機制的"參謀部"和"教練團"。

核心職責:

• 統(tǒng)籌規(guī)劃整體推進路線

• 提供方法論支持和工具培訓

• 擔任各部門改善項目的教練

• 沉淀最佳實踐并推廣復(fù)制

關(guān)鍵定位:不是"監(jiān)督部門",而是"賦能者"和"服務(wù)者"。

我見過很多企業(yè)將精益辦設(shè)置成手握考核大棒的"督查部門",結(jié)果一線部門視其為"麻煩制造者",能躲就躲。正確的定位應(yīng)該是球隊的教練,而非裁判。當一線團隊遇到困難時,精益辦的第一反應(yīng)應(yīng)該是"我來幫你解決",而不是"你怎么又沒完成"。

第三層:作戰(zhàn)單元(執(zhí)行落地層)

這是改善真正發(fā)生的地方,是精益轉(zhuǎn)型成敗的"最后一公里"。

作戰(zhàn)單元包括:

• 以價值流為單位的端到端流程團隊

• 針對專題問題的跨職能改善小組

• 作為日常運營基本單元的班組/工段

這三層架構(gòu)的核心邏輯是:決策在上,專業(yè)在中,執(zhí)行在下,三者緊密配合。

高層提供戰(zhàn)略方向和資源保障,精益辦提供專業(yè)支持和教練輔導,一線團隊負責具體改善的實施和維持。缺少任何一層,機制都無法有效運轉(zhuǎn)。

有了三層架構(gòu),還需要一個讓各層級、各部門協(xié)同作戰(zhàn)的"神經(jīng)中樞"——作戰(zhàn)室。

作戰(zhàn)室不僅僅是一間掛滿看板的房間,更是一種工作方式。

作戰(zhàn)室的四個關(guān)鍵要素

要素一:固定節(jié)拍

不是"有空就開會",而是雷打不動的固定時間。比如每周三下午兩點,所有相關(guān)人員必須到場。這種節(jié)奏感讓問題的響應(yīng)和解決變得可預(yù)期。

要素二:關(guān)鍵角色到位

不是派代表,而是有決策權(quán)的負責人必須親自參加。一個問題如果需要研發(fā)、工藝、采購、生產(chǎn)四個部門協(xié)同解決,那這四個部門的負責人都要到場,現(xiàn)場拍板。

要素三:可視化管理

所有關(guān)鍵信息都在看板上一目了然:戰(zhàn)略目標的達成情況、重點項目的進度、當前的瓶頸問題、需要升級的事項。大家面對同一套數(shù)據(jù),避免了"各說各話"。

要素四:當場決策

逐項檢視進度、暴露問題、討論對策、當場拍板。不是"會后再研究",而是"現(xiàn)在就決定"。能當場解決的立即解決,不能解決的明確責任人和時間節(jié)點。

作戰(zhàn)室的價值

在實踐中,運作良好的作戰(zhàn)室能帶來顯著的效率提升。

原本一個跨部門問題需要發(fā)三次郵件、開兩次協(xié)調(diào)會才能解決,現(xiàn)在在作戰(zhàn)室里十分鐘就能敲定。更重要的是,當各部門負責人定期聚在一起面對同一套數(shù)據(jù)時,自然會形成"我們在為同一個目標努力"的共識。

作戰(zhàn)室讓"看不見的管理"變成了"看得見的協(xié)同"。

有了組織架構(gòu),接下來的關(guān)鍵是:如何讓高層的戰(zhàn)略意圖真正落地到一線的日常行動?

這是很多企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)。高層的戰(zhàn)略規(guī)劃往往停留在PPT上,中層不知道如何分解,基層不清楚與自己有什么關(guān)系。戰(zhàn)略與執(zhí)行成了"兩張皮"。

精益管理提供了一套系統(tǒng)方法——戰(zhàn)略部署(Hoshin Kanri)。

戰(zhàn)略部署的核心邏輯

戰(zhàn)略部署不是簡單的目標分解,而是一個包含四個關(guān)鍵步驟的系統(tǒng)過程:

步驟一:戰(zhàn)略解碼（X矩陣）

將公司3-5年的長期愿景,層層分解為:

• 年度突破性目標(通常3-5個)

• 實現(xiàn)目標的關(guān)鍵舉措

• 衡量進展的關(guān)鍵指標

• 明確的責任部門和負責人

這一步的核心是"聚焦"。

我經(jīng)常看到企業(yè)在年度規(guī)劃時列出十幾個"戰(zhàn)略重點"。結(jié)果是資源分散,每個都做不好。真正有效的戰(zhàn)略部署會強制組織只聚焦于少數(shù)(通常不超過5個)最重要的突破性目標。

就像拳擊手,最有力的打擊往往來自于集中全身力量的一拳,而非漫天揮舞的組合拳。

步驟二:目標對齊 (傳接球)

這是戰(zhàn)略部署中最容易被忽視、卻最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。

戰(zhàn)略分解不是簡單的自上而下命令,而是一場雙向?qū)υ?

• 上級"傳"出目標

• 下級"接"住后,結(jié)合實際情況反饋:這個目標的挑戰(zhàn)在哪里? 需要什么資源支持?有哪些前提條件?

• 將"球"傳回上級

• 雙方反復(fù)溝通,直至達成共識

這個過程被稱為"傳接球(Catch ball)"。

傳接球的價值在于,它把單向的"命令"變成了雙向的"承諾"。

當一線管理者參與了目標制定過程,表達了自己的顧慮,獲得了需要的支持后,這個目標就不再是"上面壓下來的任務(wù)",而是"我們共同認可的挑戰(zhàn)"。

但傳接球的成功需要一個前提:組織必須有敢于挑戰(zhàn)、信任透明的文化。如果下級害怕"頂撞"上級,或者上級將質(zhì)疑視為"不服從",這個機制就會流于形式。

步驟三:閉環(huán)跟進（保齡球圖）

再好的計劃,沒有跟進也是空談。

閉環(huán)跟進體現(xiàn)在固定的管理節(jié)拍上:

• 每日站會:一線團隊檢視當天目標和問題

• 每周復(fù)盤:部門層面檢視重點項目進展

• 每月評審:高層檢視戰(zhàn)略目標達成情況

關(guān)鍵在于,這些會議不能開成"報喜會",而必須是直面問題的"紅綠燈會議":

• 綠燈:進展順利

• 黃燈:有風險需要關(guān)注

• 紅燈:已經(jīng)偏離需要立即干預(yù)

領(lǐng)導者的職責,不是批評指責,而是幫助團隊移除障礙、提供資源。

步驟四:融入日常

戰(zhàn)略的最終落地,必須與一線的日常工作相結(jié)合。

這種結(jié)合體現(xiàn)在三個層面:

• 指標承接:戰(zhàn)略KPI被翻譯成日常管理看板上的過程指標
  

• 問題升級:日常暴露的系統(tǒng)性問題被承接到戰(zhàn)略改善課題中
  

• 成果固化:戰(zhàn)略項目的成果轉(zhuǎn)化為新的作業(yè)標準

通過這種方式,戰(zhàn)略部署(改善引擎)和日常管理(維持引擎)緊密嚙合,共同驅(qū)動企業(yè)向目標邁進。

兩個常見誤區(qū)

在戰(zhàn)略部署的實踐中,企業(yè)經(jīng)常踩進兩個誤區(qū):

誤區(qū)一:只分解不對話

很多企業(yè)只做了步驟一(戰(zhàn)略解碼),就以為完成了戰(zhàn)略部署。結(jié)果是目標層層分解下去,但一線管理者并不認同,執(zhí)行時陽奉陰違。

沒有Catchball的戰(zhàn)略部署,只是換了個名字的KPI分解。

誤區(qū)二:只規(guī)劃不跟進

年初做了漂亮的戰(zhàn)略規(guī)劃,然后束之高閣。到了年底才發(fā)現(xiàn)大部分目標沒完成。

沒有閉環(huán)跟進的戰(zhàn)略部署,只是一次性的規(guī)劃活動,而非持續(xù)的管理機制。

今天我們搭建了精益推進機制的前兩個模塊:

模塊一:組織與治理——通過三層架構(gòu)和作戰(zhàn)室,解決了"誰來做"的問題。

模塊二:戰(zhàn)略到執(zhí)行——通過戰(zhàn)略部署和傳接球流程,解決了"做什么"的問題。

有了清晰的組織架構(gòu)和戰(zhàn)略牽引,接下來的關(guān)鍵是:

1、如何讓改善真正運轉(zhuǎn)起來?

2、如何避免"運動式"改善?

這正是我們下一講要深入探討的內(nèi)容——持續(xù)改善系統(tǒng)的"三駕馬車"。

架構(gòu)設(shè)計聽起來有些抽象,但它是機制的基礎(chǔ)。

就像蓋房子,如果地基和框架沒打好,再漂亮的裝修也撐不久。同樣,如果組織架構(gòu)不清晰、戰(zhàn)略落地沒有系統(tǒng)方法,再多的改善活動也只是零散的努力,無法形成合力。

機制的力量,首先來自于架構(gòu)的力量。

【思考題】

1. 你的企業(yè)有清晰的三層精益推進架構(gòu)嗎?各層級是否真正履行職責?

2. 你們的戰(zhàn)略目標是"命令式"分解,還是"對話式"對齊?

3. 你們有定期運作的"作戰(zhàn)室"嗎?它真的能促進跨部門協(xié)同嗎?

【下期預(yù)告】

精益推進機制第四講:改善系統(tǒng)

如何持續(xù)改善?構(gòu)建日常運轉(zhuǎn)的"三駕馬車"

我們將深入探討三種改善模式——日常改善、項目改善、支持改善,以及它們?nèi)绾螀f(xié)同發(fā)力,讓改善成為組織的"呼吸"。

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