在許多公共討論中，地鐵虧損幾乎成了一種“常識”。

人們抱怨財政補貼壓力越來越大，批評地鐵虧損是因為“安保太多”，一個站口動輒四五個安檢員，規(guī)模大一點的車站，安檢、保潔、安保各類人員加起來超過百人，工資福利開銷驚人，仿佛把地鐵的利潤都“吃光了”。

據(jù)《城市軌道交通運營收支特點研究》，在2017–2019年間，國內(nèi)13個典型城市的軌道交通平均運營收支比僅為74%。也就是說，每收入100元，實際需支出135元，長期處于入不敷出狀態(tài)。

而2024年的數(shù)據(jù)顯示，情況進一步惡化：全國城軌交通平均每車公里運營收入17.26元，成本卻高達33.42元，運營收支比降至57.85%，同比下滑5.49個百分點。

仔細分析成本結(jié)構(gòu)會發(fā)現(xiàn)，安檢與安保類費用其實僅占總成本的8%～20%，平均約為12%。即便極端假設(shè)將這部分支出削減一半，收支比也只能從74%微升至78.7%，距離真正的盈虧平衡依然遙遠。

因此，將地鐵虧損簡單歸咎于安保，更像是一種情緒化的指責，而非基于事實的理性判斷。

國內(nèi)陸鐵行業(yè)運營虧損的真相是什么？

一般而言，地鐵運營成本包括職工薪酬、動力費、維修費、安保保潔等日常開支，并不包括初始投資相關(guān)的折舊、攤銷和財務(wù)費用。在所有這些成本中，職工薪酬是占比最高的一項，達到45%～65%，平均水平約為54%?？梢哉f，人工成本才是運營企業(yè)最沉重的負擔。

這里的“職工薪酬”指的是全口徑人工成本，包括員工實際到手工資、個人所得稅、個人與企業(yè)共同繳納的社保公積金等。國內(nèi)陸鐵行業(yè)運營人員的工資水平通常是當?shù)仄骄べY的1.2～1.4倍，“五險一金”則占薪酬總額的25%～35%。

動力費（主要是電費）約占14%，且隨著線路擴展和設(shè)備老化，這項支出還在持續(xù)上升。維修與材料費目前約占10%，但隨著早期設(shè)備陸續(xù)進入大修周期，未來這項支出也看漲。

相較之下，保安、保潔與安檢等外包服務(wù)費用平均僅占12%，屬于成本中的次要項目。在這三項中，安檢占比通常最高，其次才是保安和保潔。

除了成本結(jié)構(gòu)問題，收入端的不足也是導(dǎo)致虧損的關(guān)鍵。

票價作為主要收入來源，長期處于低位，很多城市多年未曾調(diào)整，難以覆蓋持續(xù)上漲的運營成本。

同時，非票務(wù)收入開發(fā)嚴重不足，僅占17%左右，與國際先進水平差距顯著。物業(yè)、廣告、站點商業(yè)等本該成為“現(xiàn)金奶?！钡陌鍓K，或因規(guī)劃脫節(jié)，或因運營能力不足，導(dǎo)致“人流難以轉(zhuǎn)化為錢流”。

東京地鐵和港鐵靠什么賺錢？

要理解國內(nèi)陸鐵為何“越跑越虧”，不妨看看日本和香港的經(jīng)驗。

東京地鐵的人工費用占比約30%，明顯低于國內(nèi)水平。這得益于高度自動化和“一崗多能”的制度：員工可同時承擔閘機值守、簡單維修和乘客引導(dǎo)等多種任務(wù)，極大減少了人力冗余。

此外，日本在地鐵維修和能耗上投入更高（25%~30%），注重通過精細運維和長期保養(yǎng)提升設(shè)備可靠性，以穩(wěn)定的運行效率避免突發(fā)故障和高額大修。

票價方面，日本實行靈活的區(qū)間定價，再結(jié)合地方財政的制度化補貼，共同保障了運營資金的平衡。

香港地鐵（MTR）則展示了另一條路徑。其最大優(yōu)勢并非成本控制，而是卓越的開源能力。MTR的非票務(wù)收入常年占到總收入的50%~70%，核心來源是物業(yè)租賃、上蓋開發(fā)和車站商業(yè)。

MTR在建設(shè)新線時同步規(guī)劃上蓋物業(yè)，將通勤客流轉(zhuǎn)化為持續(xù)的租金收益，形成“軌道 物業(yè)”的閉環(huán)商業(yè)模式。這一模式不僅有效抵消了運營成本的壓力，甚至實現(xiàn)了長期盈利。

換句話說，香港地鐵的核心競爭力不是“人少”，而是“善于將客流變現(xiàn)”。這恰恰是內(nèi)陸地鐵企業(yè)的最大短板。

“裁撤安?！辈⒉荒軒碛?/span>

結(jié)合國內(nèi)現(xiàn)狀與國際經(jīng)驗，未來的改革不應(yīng)停留在“裁撤安?！边@類表面措施，而需從更深層的結(jié)構(gòu)性矛盾入手。

首先，推動崗位整合與技術(shù)升級。

推廣全自動運行系統(tǒng)（GoA4），通過遠程監(jiān)控和一崗多能優(yōu)化人力配置。但需注意，不能簡單將“減人”等同于“省錢”。

其次，因地制宜優(yōu)化運營管理。

例如在保潔方面，對站臺和人流密集區(qū)加強清潔，乘客接觸少的區(qū)域則適當降低頻次；在空調(diào)控制上，根據(jù)人流量動態(tài)調(diào)節(jié)溫度，實現(xiàn)節(jié)能降耗。

第三，票價不能一“漲”了之。

必須正視票價機制問題，積極探索分時票價、通勤月票、差異化定價等靈活票制，并建立與物價、工資水平聯(lián)動的動態(tài)調(diào)整機制，避免票價長期滯后于成本。

在財政補貼方面，也應(yīng)建立更透明、更科學(xué)的機制，從“被動補缺”轉(zhuǎn)向“績效導(dǎo)向”，依據(jù)實際客流、人公里效率和服務(wù)質(zhì)量等指標分配補貼資金，使其成為激勵企業(yè)提升運營效率和服務(wù)水平的重要工具。