企業(yè)戰(zhàn)略就是理性地對局勢進(jìn)行判斷后，做出的比較長遠(yuǎn)的合理選擇，并為了實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)目標(biāo)采取的相關(guān)行動(dòng)。戰(zhàn)略就像下棋一樣，需要總體布局，并通過步步為營贏得最終勝利。戰(zhàn)略的首要作用，就是幫助企業(yè)明確發(fā)展方向，引領(lǐng)企業(yè)穩(wěn)健前進(jìn)。如果戰(zhàn)略方向錯(cuò)了，企業(yè)的一切努力和付出，都會(huì)成為泡影。

為了清晰戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)必須制定清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，戰(zhàn)略規(guī)劃一般通過八個(gè)步驟來制定。分別是市場洞察，發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢，共啟愿景，明確戰(zhàn)略，尋找差距，關(guān)鍵舉措，確定指標(biāo)，指標(biāo)分解。

（一）戰(zhàn)略規(guī)劃的第一個(gè)步驟:市場洞察

通過分析企業(yè)外部環(huán)境，對企業(yè)面臨的宏觀環(huán)境動(dòng)態(tài)、行業(yè)發(fā)展趨勢、競爭對手以及行業(yè)標(biāo)桿的信息進(jìn)行專業(yè)分析，并收集基本數(shù)據(jù)和不同視角的意見，按最大公約數(shù)、經(jīng)營自身特長和穩(wěn)健發(fā)展三原則，進(jìn)行確認(rèn)后達(dá)成的統(tǒng)一認(rèn)識。

我們熟悉的華為公司連續(xù)十幾年在戰(zhàn)略上成功抓住業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，與敏銳的市場洞察力密不可分。華為公司的“五看三定”模型是一套系統(tǒng)的戰(zhàn)略管理方法，對其他企業(yè)的戰(zhàn)略制定具有重大參考價(jià)值。華為公司的“五看”，就是看行業(yè)趨勢、看市場/客戶、看競爭、看機(jī)會(huì)、看自己；華為公司的“三定”，就是定控制點(diǎn)，定目標(biāo)，定策略。華為公司通過“五看”，也就是通過五個(gè)角度的分析，深入剖析自己，收集不同視角和層級的聲音與建議，找到戰(zhàn)略發(fā)展的機(jī)會(huì)，找到戰(zhàn)略定位。華為公司通過“三定”，設(shè)計(jì)中長期戰(zhàn)略規(guī)劃和當(dāng)下業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的切入點(diǎn)，明確自身對未來發(fā)展與外部環(huán)境的資源匹配要求，然后形成精準(zhǔn)的市場洞察，市場洞察力就是戰(zhàn)略能力，這是制定戰(zhàn)略規(guī)劃的第一步。

（二）戰(zhàn)略規(guī)劃的第二個(gè)步驟：發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢

企業(yè)發(fā)現(xiàn)自身優(yōu)勢，要通過戰(zhàn)略分析的“四個(gè)落腳點(diǎn)”即看趨勢找機(jī)會(huì)、看客戶找定位、看對手找差距、看自己找優(yōu)勢來進(jìn)行專業(yè)分析。發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢環(huán)節(jié)的核心，是通過對標(biāo)分析的方式，找出自身在哪一方面比競爭對手更為突出，能夠創(chuàng)造超出競爭對手的收益，從而激發(fā)管理者們持續(xù)奮斗的事業(yè)雄心。

（三）戰(zhàn)略規(guī)劃的第三個(gè)步驟：共啟愿景

企業(yè)在實(shí)施戰(zhàn)略管理之前，必須確定企業(yè)愿景，在此基礎(chǔ)上明確企業(yè)使命，形成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。所謂企業(yè)愿景，通俗地講就是企業(yè)存在的最終目的，企業(yè)發(fā)展到最后是什么樣子？企業(yè)愿景是關(guān)于理想的一幅獨(dú)特的畫面，它面向未來，是引導(dǎo)企業(yè)前進(jìn)的燈塔，可以為全體員工帶來共同利益。企業(yè)家需要將美好的企業(yè)愿景公之于眾，讓全體員工清晰了解鼓舞人心的愿景，實(shí)現(xiàn)思想和行動(dòng)上的統(tǒng)一，從而能夠適應(yīng)多變的市場環(huán)境。大家都知道，阿里巴巴的馬云是一個(gè)描繪夢想、描繪愿景的高手，阿里巴巴的成功，就是先由馬云不斷地描繪美好未來，不斷地描繪企業(yè)愿意，讓全體員工相信相信的力量，才最終成就了阿里巴巴和馬云，有一句廣告語說的非常好：“夢想有多大，舞臺就有多大”。不敢做夢、心中沒有愿景的老板，絕對不是優(yōu)秀的老板。

（四）戰(zhàn)略規(guī)劃的第四個(gè)步驟：明確戰(zhàn)略

在這個(gè)步驟，就是確定企業(yè)未來的戰(zhàn)略選擇與目標(biāo)，對戰(zhàn)略規(guī)劃達(dá)成共識，掃除戰(zhàn)略落地執(zhí)行過程中的眾多障礙，有效推動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

明確戰(zhàn)略環(huán)節(jié)是基于企業(yè)當(dāng)下的內(nèi)外部環(huán)境做好取舍，主要是做減法，思考企業(yè)選擇做什么業(yè)務(wù)和不做什么業(yè)務(wù)，結(jié)合企業(yè)的使命愿景，確定企業(yè)未來五年的發(fā)展規(guī)劃，以及下一年度的戰(zhàn)略主題和目標(biāo)。

在明確戰(zhàn)略的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，需要確定以下有關(guān)戰(zhàn)略的4個(gè)核心問題：

1．重新定義核心業(yè)務(wù)

因?yàn)槠髽I(yè)的資源有限，必須做聚焦和取舍，重新定義核心業(yè)務(wù)，保證能夠發(fā)揮企業(yè)自身特長，確保企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)在市場上有領(lǐng)先優(yōu)勢，形成核心競爭力。

如何定義核心業(yè)務(wù)，需要重新審視自身的業(yè)務(wù)范圍，從7個(gè)維度進(jìn)行思考：

（1）企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍是穩(wěn)定的還是變化的？

（2）哪些領(lǐng)域是應(yīng)該不惜一切代價(jià)去保護(hù)的？

（3）哪些領(lǐng)域不具有戰(zhàn)略性的地位？

（4）哪些領(lǐng)域未來最可能產(chǎn)生利潤？

（5）哪些領(lǐng)域利潤可能減少？

（6）企業(yè)差異化能力和贏得競爭能力的真正源泉是什么？

（7）為了適應(yīng)未來的競爭，不斷變化的業(yè)務(wù)邊界，要求企業(yè)核心能力做怎樣的變化？

2.確定業(yè)務(wù)組合

從市場占有率和市場增長率兩個(gè)維度，分析業(yè)務(wù)組合的優(yōu)先性及重要性，做出排序。

3.確定五年發(fā)展戰(zhàn)略

以企業(yè)當(dāng)下狀態(tài)為起點(diǎn)，根據(jù)戰(zhàn)略定位和業(yè)務(wù)組合，明確量化未來五年的發(fā)展目標(biāo)。

4.明確下一年戰(zhàn)略主題

根據(jù)五年發(fā)展戰(zhàn)略和清晰的戰(zhàn)略定位，就要明確每一個(gè)年度的工作重點(diǎn)。

其實(shí)，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃通病，主要體現(xiàn)在明確戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，通病一：差距沒有分析透；通病二：增長的機(jī)會(huì)不清晰；通病三：增長的路徑不明確。所以在明確戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，有一個(gè)總體要求，公司的發(fā)展規(guī)模要和自身的管理運(yùn)營能力，以及資源保障水平相匹配。也就是說公司不能超越自身水平強(qiáng)行做大。戰(zhàn)略發(fā)展要有資源保障和清晰的實(shí)現(xiàn)路徑，發(fā)展規(guī)模過大，發(fā)展速度過快，超越自身承受能力，管理的量變因素就會(huì)變多，管理運(yùn)營就會(huì)變形，就會(huì)變得不可控。公司的管理運(yùn)營不可控，就會(huì)加大公司的風(fēng)險(xiǎn)，公司就會(huì)被迫四處救火，四處應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)，這與公司可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略要求是背離的。所以公司不能強(qiáng)行做大，要匹配自身的能力和資源。

（五）戰(zhàn)略規(guī)劃的第五個(gè)步驟步：尋找差距

企業(yè)需要對照當(dāng)前實(shí)際業(yè)績、管理運(yùn)營現(xiàn)狀，和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與期望的業(yè)績要求，進(jìn)行分析對比，非常清晰地明確，公司存在哪些差距？

按照重要性和緊急性兩個(gè)維度，找到可以彌補(bǔ)差距的機(jī)會(huì)，至少排列出，最需要解決的三項(xiàng)目標(biāo)任務(wù)是什么，應(yīng)對措施有哪些？資源傾斜的方向是什么？

如果對比分析出多個(gè)方面的差距和解決措施，鑒于企業(yè)的資源是有限的，多個(gè)方面的差距不可能同步開展解決，根據(jù)任務(wù)優(yōu)先級的要求，根據(jù)重要性和緊急性要求，解決措施先后順序也是有先后的，就是先解決什么，后解決什么，有先有后。

（六）戰(zhàn)略規(guī)劃的第六個(gè)步驟：關(guān)鍵舉措

關(guān)鍵舉措，通俗地講，就是關(guān)鍵行動(dòng)和關(guān)鍵方法。

首先，借助戰(zhàn)略地圖這個(gè)描述企業(yè)戰(zhàn)略的集成平臺，梳理出實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵流程和關(guān)鍵目標(biāo)。戰(zhàn)略地圖的價(jià)值在于能夠統(tǒng)一戰(zhàn)略表達(dá)的語言，提供可視化的架構(gòu)，最大限度地保障企業(yè)內(nèi)部對戰(zhàn)略理解的一致性。

其次，根據(jù)關(guān)鍵流程和關(guān)鍵目標(biāo)，找到實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵行動(dòng)和關(guān)鍵方法，最后通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)成長四個(gè)維度，繪制出各種關(guān)鍵舉措之間的因果邏輯關(guān)系，找到關(guān)鍵成功因素和具體實(shí)現(xiàn)路徑。

（七）戰(zhàn)略規(guī)劃的第七個(gè)步驟：確定指標(biāo)

確定指標(biāo)，就是制定公司層級的關(guān)鍵績效指標(biāo)。

1．剛才在第六個(gè)步驟，我們已經(jīng)找到了解決任務(wù)目標(biāo)的關(guān)鍵舉措，但是關(guān)鍵舉措屬于行為描述，只是確定了目標(biāo)方向，沒有量化為具體指標(biāo)，無法考核也無法落地；

2．所以在確定指標(biāo)環(huán)節(jié)，主要圍繞年度重點(diǎn)工作，把公司層級的全年工作目標(biāo)，分解成年度關(guān)鍵績效指標(biāo)，年度績效指標(biāo)包括目標(biāo)值和行動(dòng)方案，確保年度績效指標(biāo)之間有清晰的邏輯關(guān)系，能夠有效衡量；

3．年度績效指標(biāo)要符合SMART原則，也就是說，年度績效指標(biāo)要具體、可度量、可實(shí)現(xiàn)、與職責(zé)相關(guān)、有時(shí)限，能夠落地實(shí)施。為了方便管理和考核，通常會(huì)將年度關(guān)鍵績效指標(biāo)控制在8個(gè)以內(nèi)。

（八）戰(zhàn)略規(guī)劃的第八個(gè)步驟：指標(biāo)分解

剛才在第七個(gè)步驟，我們已經(jīng)確定了公司層級的年度關(guān)鍵績效指標(biāo)，但指標(biāo)沒有分解到部門，無法確定責(zé)任主體，無法落地實(shí)施。所以要利用目標(biāo)分解矩陣，將公司層級的年度績效指標(biāo)分解至各部門，每一個(gè)指標(biāo)都要確定主要負(fù)責(zé)部門以及輔助負(fù)責(zé)部門。

分解到各部門的年度績效指標(biāo)，縱向與公司整體目標(biāo)進(jìn)行邏輯關(guān)聯(lián)，橫向與其他部門的績效指標(biāo)協(xié)同配合。確保每個(gè)年度績效指標(biāo)有責(zé)任主體，有驗(yàn)收的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和時(shí)間要求，各部門協(xié)同配合，共同完成全年工作目標(biāo)。

企業(yè)每一個(gè)重大調(diào)整都是一種戰(zhàn)略選擇，對于企業(yè)來說，今天可能在某個(gè)市場或產(chǎn)品方面占有優(yōu)勢，但周圍殘酷的競爭環(huán)境使得企業(yè)不得不做以下的考慮：繼續(xù)保持現(xiàn)有優(yōu)勢，還是開辟新的戰(zhàn)場尋求更大的優(yōu)勢？以前我們經(jīng)常說天道酬勤，但現(xiàn)在要加一個(gè)前提：你必須做出正確的方向選擇，然后勤勞奮斗才有意義。方向選對了一馬平川，方向選錯(cuò)了全盤皆輸，這就是制定戰(zhàn)略規(guī)劃的重要意義。

作者：李德基，實(shí)戰(zhàn)派，威豪管理咨詢創(chuàng)始人，專注管理體系搭建和績效增長；聚焦管理咨詢診斷與員工培訓(xùn)。用認(rèn)知表達(dá)觀點(diǎn)，用真誠譜寫情感，筆耕不輟，衷于初心，筆下識故人，文中遇知已。公眾號“李德基說管理”。