各位都來(lái)自于創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)，科技引領(lǐng)發(fā)展的企業(yè)，工作中技術(shù)型人才比例非常高，那么如何構(gòu)建更好的技術(shù)型人才管理？

作為智能終端產(chǎn)品企業(yè)，傳音主要從兩個(gè)維度激發(fā)和驅(qū)動(dòng)技術(shù)型人才：

首先，我們建立了P和M雙序列發(fā)展通道——專(zhuān)家序列P，管理序列M。我們實(shí)行行政管理權(quán)與技術(shù)決策權(quán)分離，技術(shù)決策權(quán)由技術(shù)專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)。同時(shí)，技術(shù)人員的專(zhuān)業(yè)體系與管理體系完全區(qū)隔，通過(guò)獨(dú)立的技術(shù)專(zhuān)家委員會(huì)來(lái)評(píng)估技術(shù)人員的技術(shù)勝任度，可以有效激活和驅(qū)動(dòng)技術(shù)團(tuán)隊(duì)。

另一方面，我們著力打造創(chuàng)新文化氛圍，由公司最高管理層推動(dòng)價(jià)值和文化導(dǎo)向。通過(guò)舉辦技術(shù)最高榮譽(yù)表彰大會(huì)，頒發(fā)技術(shù)引領(lǐng)獎(jiǎng)、項(xiàng)目交付獎(jiǎng)、市場(chǎng)洞察獎(jiǎng)等重要獎(jiǎng)項(xiàng)，確保每一個(gè)成果都能被看見(jiàn)。

在今天這個(gè)全民AI時(shí)代，我覺(jué)得傳統(tǒng)企業(yè)和技術(shù)型企業(yè)沒(méi)有很大的區(qū)別。

在組織文化上，作為科技服務(wù)企業(yè)，我們更加積極地去打造學(xué)習(xí)型組織。從管理員工轉(zhuǎn)向賦能員工，鼓勵(lì)創(chuàng)新和容錯(cuò)。在打造學(xué)習(xí)型組織的過(guò)程中，對(duì)于技術(shù)人才怎么樣“選-用-育-留”，包括怎么激勵(lì)他們成為企業(yè)重要的課題。

由于企業(yè)性質(zhì)，我們要求全員轉(zhuǎn)化成擁有技術(shù)的專(zhuān)業(yè)人才，每個(gè)人都要具備技術(shù)屬性。最重要的是激發(fā)員工潛能——我們堅(jiān)持一個(gè)理念：技術(shù)專(zhuān)家要懂業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)專(zhuān)家要懂技術(shù)。

京東的人力資源光譜覆蓋整個(gè)社會(huì)層面，員工類(lèi)型極其多元。在此背景下，我們通過(guò)三個(gè)維度驅(qū)動(dòng)技術(shù)人才管理：

首先是文化土壤，即打造文化基座。我們堅(jiān)持從管控到賦能，在算力、數(shù)據(jù)平臺(tái)，還是技術(shù)工具上，都給研發(fā)人員提供了前沿技術(shù)為牽引的整體可以試錯(cuò)的技術(shù)環(huán)境。

 其次是雙通道晉升體系，在整體的技術(shù)人員的上升通道分成P序列和M序列，既有專(zhuān)業(yè)的上升通道也有技術(shù)管理的上升通道，以確保技術(shù)同學(xué)在整體職業(yè)發(fā)展和上升路徑上是通暢的。

 第三是整體的績(jī)效激勵(lì)模式和平時(shí)的組織的工作模式。員工行為往往受績(jī)效激勵(lì)的最終牽引。因此我們將創(chuàng)新能力、重大技術(shù)突破等維度納入績(jī)效激勵(lì)體系，可以牽引不同工種的技術(shù)人才做出相對(duì)應(yīng)的業(yè)績(jī)和成果。

人才已從原有的“IT 工程師”逐漸轉(zhuǎn)向“產(chǎn)品共創(chuàng)者”甚至是“業(yè)務(wù)伙伴”，如何才能幫助技術(shù)型人才做好轉(zhuǎn)型，使他們更高效地進(jìn)行內(nèi)部協(xié)同和協(xié)作？

傳音主要采取四大舉措：

首先是培養(yǎng)"技術(shù)商人"——要求技術(shù)人員具備用戶(hù)洞察和市場(chǎng)規(guī)劃能力，既要懂技術(shù)，也要會(huì)經(jīng)營(yíng)，了解研發(fā)成果如何轉(zhuǎn)化為用戶(hù)喜歡的產(chǎn)品。

 其二，是公司深厚的文化與基因，將貼近市場(chǎng)的理念深植于團(tuán)隊(duì)內(nèi)心，為技術(shù)研發(fā)提供了明確的導(dǎo)向。

其三，目標(biāo)綁定機(jī)制。比如，過(guò)去的研發(fā)常會(huì)發(fā)生沒(méi)有考慮到實(shí)際的市場(chǎng)需求和成本控制的情況?，F(xiàn)在使技術(shù)、產(chǎn)品、項(xiàng)目、品牌一起負(fù)責(zé)NPS（用戶(hù)的再購(gòu)率和口碑），就能共同關(guān)注到產(chǎn)品的銷(xiāo)量、毛利、凈利和口碑四大指標(biāo)。

最后是輪崗機(jī)制。我們?cè)O(shè)置三條路徑：前端業(yè)務(wù)、中臺(tái)采購(gòu)和研發(fā)體系內(nèi)的輪崗，只有經(jīng)歷這三條路徑的歷練，成長(zhǎng)為儲(chǔ)備技術(shù)管理人才梯隊(duì)，從而完成從技術(shù)專(zhuān)家到技術(shù)商人的全面轉(zhuǎn)型。

首先是思維轉(zhuǎn)變，在領(lǐng)導(dǎo)力層面上，要求領(lǐng)導(dǎo)以身作則，將技術(shù)與業(yè)務(wù)緊密結(jié)合，提供綜合解決方案。同時(shí)，重視Z世代員工，讓他們成為變革的引領(lǐng)者，推動(dòng)整體組織向前發(fā)展。

在具體實(shí)施上，我們提供豐富的機(jī)會(huì)和機(jī)制，包括交叉銷(xiāo)售機(jī)會(huì)和模擬培訓(xùn)等賦能措施，幫助員工提升綜合能力。