小區(qū)物業(yè)的好壞，直接關(guān)系到業(yè)主居住體驗(yàn)。

當(dāng)小區(qū)物業(yè)服務(wù)“不盡如人意”時(shí)，“換物業(yè)”往往成為業(yè)主們最先想到的解決方案。但現(xiàn)實(shí)中，換物業(yè)的效果常常差強(qiáng)人意，甚至陷入“換了也白換”的循環(huán)。筆者跟蹤已經(jīng)更換物業(yè)的諸多小區(qū)，業(yè)主作出最多的評(píng)價(jià)是“換完好像也就那樣”。

或許，我們更應(yīng)該思考：小區(qū)與其大費(fèi)周章的換物業(yè)公司，不如聚焦于物業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理的選擇與管理，物業(yè)管理模式和商業(yè)模式的優(yōu)化和改變，從根源上解決小區(qū)治理的破局之道。

一、換物業(yè)，真能換來稱心如意嗎？

不少業(yè)主認(rèn)為，只要換掉當(dāng)前的物業(yè)公司，就能迎來服務(wù)質(zhì)量的“脫胎換骨”。但在現(xiàn)有物業(yè)體制下，這一想法過于理想化。

當(dāng)前，諸多物業(yè)公司采用“總部統(tǒng)籌+項(xiàng)目執(zhí)行”的模式，服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、管理流程、人員配置等核心環(huán)節(jié)由總部把控，單個(gè)項(xiàng)目的自主權(quán)有限。即便換了新的物業(yè)公司，若其管理模式、服務(wù)理念與原物業(yè)并無本質(zhì)區(qū)別，新物業(yè)可能很快就會(huì)重蹈覆轍——從最初的“承諾滿滿”，到逐漸陷入“推諉扯皮”，最終讓業(yè)主再次失望。

可見，當(dāng)下換物業(yè)更多是“治標(biāo)”，卻難以觸及物業(yè)服務(wù)質(zhì)量的核心癥結(jié)。

二、換物業(yè)毫無價(jià)值？也不盡然

當(dāng)然，我們不能全盤否定換物業(yè)的意義。在特定情況下，換物業(yè)確實(shí)能為小區(qū)帶來短期改變。

比如，部分新物業(yè)公司為了打開市場(chǎng)，會(huì)承諾“帶資入駐”，對(duì)小區(qū)的公共設(shè)施進(jìn)行翻新、對(duì)綠化進(jìn)行升級(jí)，這種“硬件投入”能快速改善小區(qū)環(huán)境；

此外，新物業(yè)入駐初期，往往會(huì)展現(xiàn)出更積極的服務(wù)態(tài)度，無論是響應(yīng)業(yè)主訴求的速度，還是日常管理的細(xì)致度，都可能出現(xiàn)“新氣象”，讓業(yè)主感受到明顯變化。

需要警惕的是，這種改變往往是短期的。當(dāng)“蜜月期”過去，新物業(yè)可能會(huì)因?yàn)槌杀緣毫?、管理慣性等原因，逐漸回到低效服務(wù)的老路上。

三、項(xiàng)目服務(wù)的好壞，根源在企業(yè)基因與授權(quán)體系

一個(gè)小區(qū)物業(yè)服務(wù)的水平，看似取決于項(xiàng)目經(jīng)理的能力，實(shí)則更深層次地由物業(yè)公司的文化基因和授權(quán)體系決定。

物業(yè)公司的文化基因，體現(xiàn)在其對(duì)服務(wù)的認(rèn)知——是將業(yè)主視為“服務(wù)對(duì)象”，還是僅僅視為“收費(fèi)來源”？如果企業(yè)骨子里缺乏“以業(yè)主為中心”的理念，無論換多少項(xiàng)目經(jīng)理，服務(wù)質(zhì)量都難以真正提升。

而授權(quán)體系則決定了項(xiàng)目經(jīng)理的“作為空間”。如果總部對(duì)項(xiàng)目管控過嚴(yán)，項(xiàng)目經(jīng)理連維修資金的使用、人員調(diào)配等基礎(chǔ)權(quán)限都沒有，即便其有能力、有意愿改善服務(wù)，也會(huì)處處受限；反之，若授權(quán)合理，項(xiàng)目經(jīng)理就能根據(jù)小區(qū)實(shí)際情況靈活調(diào)整服務(wù)策略，快速響應(yīng)業(yè)主需求。

四、項(xiàng)目經(jīng)理：連接企業(yè)與業(yè)主的“關(guān)鍵紐帶”

盡管企業(yè)基因和授權(quán)體系至關(guān)重要，但在具體執(zhí)行中，項(xiàng)目經(jīng)理仍是決定項(xiàng)目成敗的“關(guān)鍵變量”。

項(xiàng)目經(jīng)理是物業(yè)公司在小區(qū)的“代言人”，直接負(fù)責(zé)日常管理、業(yè)主溝通、問題解決等核心工作。一個(gè)有責(zé)任心、有能力、懂溝通的項(xiàng)目經(jīng)理，能在現(xiàn)有體系下最大化爭(zhēng)取資源、優(yōu)化服務(wù)；反之，一個(gè)不作為、亂作為的項(xiàng)目經(jīng)理，即便企業(yè)有再好的文化和授權(quán)，也會(huì)讓服務(wù)效果大打折扣。

可以說，項(xiàng)目經(jīng)理是連接物業(yè)公司與業(yè)主的“橋梁”，這座橋是否牢固、暢通，直接影響著業(yè)主的居住體驗(yàn)。

五、與其換物業(yè)，不如聚焦“換經(jīng)理”與“改體制”

既然項(xiàng)目經(jīng)理如此關(guān)鍵，與其耗費(fèi)大量時(shí)間、精力、金錢去換物業(yè)公司，不如將重心放在“換物業(yè)經(jīng)理”上與現(xiàn)有物業(yè)談判上。

當(dāng)物業(yè)服務(wù)出現(xiàn)問題時(shí)，業(yè)主可以先與物業(yè)公司總部溝通，要求更換項(xiàng)目經(jīng)理。相較于換物業(yè)，換經(jīng)理的成本更低、效率更高，且能在不打破現(xiàn)有服務(wù)體系的前提下，快速改善服務(wù)質(zhì)量。

同時(shí)，業(yè)主更應(yīng)主動(dòng)與物業(yè)公司談判，推動(dòng)其優(yōu)化現(xiàn)有管理體制。比如，爭(zhēng)取讓項(xiàng)目經(jīng)理獲得更多自主權(quán)，確保其能及時(shí)響應(yīng)業(yè)主訴求；推動(dòng)建立更透明的財(cái)務(wù)公示制度，讓業(yè)主清楚了解物業(yè)費(fèi)的使用情況；建立業(yè)主與物業(yè)的定期溝通機(jī)制，形成“問題共商、方案共建、效果共評(píng)”的良性互動(dòng)。

六、革命不如改良？唯有模式革新才能重生

在小區(qū)物業(yè)治理中，“換物業(yè)”更像是一場(chǎng)“革命”——試圖通過推翻現(xiàn)有物業(yè)來解決問題。但現(xiàn)實(shí)往往是，不改變物業(yè)現(xiàn)有管理模式和商業(yè)模式，業(yè)主革命的代價(jià)最終只會(huì)轉(zhuǎn)化為下次革命的起點(diǎn)：耗費(fèi)大量精力換了物業(yè)，卻發(fā)現(xiàn)新問題層出不窮，最終陷入“換物業(yè)—失望—再換物業(yè)”的惡性循環(huán)。

筆者人為，要讓小區(qū)物業(yè)服務(wù)真正“重生”，最終需要探索新的物業(yè)模式——比如，引入業(yè)主自治與專業(yè)管理結(jié)合的模式，讓業(yè)主真正參與到物業(yè)決策中；或者采用“酬金制”代替“包干制”，讓物業(yè)費(fèi)使用更透明、服務(wù)質(zhì)量與成本更匹配。只有從模式上進(jìn)行革新，才能打破循環(huán)，讓物業(yè)服務(wù)回歸“服務(wù)本質(zhì)”。

小區(qū)物業(yè)治理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，既需要業(yè)主的理性參與，也需要物業(yè)公司的自我革新。與其我們在“換物業(yè)”的漩渦中反復(fù)消耗，不如從項(xiàng)目經(jīng)理這一“關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)”入手，推動(dòng)物業(yè)公司管理模式優(yōu)化，迫使物業(yè)公司主動(dòng)進(jìn)化，讓利業(yè)主。唯有如此，小區(qū)物業(yè)才能從惡性循環(huán)中逃出生天。