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醫(yī)院為什么要成立運營管理部？隨著公立醫(yī)院改革的深入推進，尤其是取消藥品耗材加成、實施分級診療、醫(yī)保支付方式改革和國家加強績效考核后，公立醫(yī)院外部環(huán)境發(fā)生了深刻變化，公益性要求不斷提高，經濟運行壓力逐漸加大，公立醫(yī)院從粗放式“成長時代”進入精細化“價值時代”，因此，公立醫(yī)院亟需建立專門運營管理部門，開展科學化、規(guī)范化、精細化、信息化的運營管理。2020年12月國家衛(wèi)健委、國家中醫(yī)藥局聯(lián)合下發(fā)《關于加強公立醫(yī)院運營管理的指導意見》（國衛(wèi)財務發(fā)〔2020〕27號）（以下簡稱《指導意見》），要求公立醫(yī)院轉變運營管理模式，推動業(yè)務工作與運營管理工作深度融合，將運營管理轉化為價值創(chuàng)造，有效提升運營效益和投入產出效率。《指導意見》要求醫(yī)院明確負責運營管理的部門，深入各項業(yè)務統(tǒng)籌開展運營管理工作。其中第（四）條“加強組織建設”指出：“醫(yī)院應當明確負責運營管理的部門開展相關工作，主要包括研究起草運營管理工作制度、計劃、分析評價報告等；提出完善運營管理流程、優(yōu)化資源配置、績效考核指標等意見建議；組織推動各項運營管理措施任務有效落實；組織開展運營效果分析評價，撰寫運營效果分析報告等。醫(yī)院應當充實運營管理部門人員力量，配備具有財務、審計、人事、醫(yī)療、護理、物價、醫(yī)保、信息化、工程技術等知識背景的人員擔任運營管理員。” 其實，從政策層面大家就能看出來醫(yī)院運營管理部的工作職責有哪些，但是也有許多管理者也越看越迷糊，那這運營管理部到底是歸屬于職能部門？醫(yī)務？財務？人力資源……這個組織架構上到底應該怎么調整，著實也難倒了不少院領導。 說到運營，首先要明白其和“經營”、“管理”之間的區(qū)別：“經營'含有籌劃、謀劃、計劃、規(guī)劃、組織、治理、管理等含義。“管理”是指一定組織中的管理者，通過實施計劃、組織、領導、協(xié)調、控制等職能來協(xié)調他人的活動，使別人同自己一起實現(xiàn)既定目標的活動過程。而運營（Operations），也并不是一個新鮮詞匯，它源自商業(yè)和組織管理領域的術語，擁有悠久的歷史。早在工業(yè)革命時期，隨著工廠系統(tǒng)的建立和大規(guī)模生產的興起，當時的企業(yè)主們已開始意識到，僅僅擁有生產流程和產品，并不能確保在市場上獲得成功，他們還需要密切關注生產過程以及內部的日常運作管理。由此，“運營”這一概念逐漸形成，其初衷旨在協(xié)調內部資源，優(yōu)化生產與管理，提升效率，以此推動企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和繁榮。運營管理（Operations Management），在制造業(yè)，主要聚焦于ERP、精益制造、敏捷制造、即時生產、供應鏈管理、全面質量管理、BPR、CRM等領域。然而，隨著時代的變遷和商業(yè)社會的進步，“運營”一詞的內涵也在持續(xù)地擴展和豐富。在信息技術迅猛發(fā)展的今天，“運營”不再僅是組織內部管理優(yōu)化的代名詞，局限于企業(yè)內部運作的幕后支持；它也突破了組織壁壘，深入到企業(yè)與其外部環(huán)境的積極互動之中。然而，就是一個生產領域盛行的概念，也被引入到了服務業(yè)，政策要求公立醫(yī)院必須做好“運營管理”的命題作文。中央及時向全國發(fā)出了過“緊日子”的號召。國家衛(wèi)健委應而出臺了一系列政策文件，要求公立醫(yī)院加強開展經濟管理年活動、深化全面預算管理、加強成本核算、加強運營管理，推動公立醫(yī)院高質量發(fā)展。提質增效、降本控費、在堅持公益性前提下加強運營管理，成為公立醫(yī)院當前必須寫好的命題作文。然而，醫(yī)院是一個非常特殊的場景，服務對象是病人，其運營管理環(huán)境更為復雜，例如，不同醫(yī)生做同樣的手術，費用不同；同為呼吸道感染分別在呼吸科和感染疾病科進行治療，也會產生不同的醫(yī)療費用。如何結合臨床路徑、診療流程、醫(yī)囑病案、醫(yī)療服務價格的項目內涵和成本費用，規(guī)范醫(yī)生的醫(yī)療行為，是一個非常復雜的過程。另一方面，受國家行政體制和市場動態(tài)的雙重影響，公立醫(yī)院的運營管理是行政型市場化體制。堅持公益性導向，要兼顧社會效益和經濟效益、服務質量和運行效率、健康發(fā)展和改革創(chuàng)新；醫(yī)療服務價格不能隨市場供求關系隨意自主定價；執(zhí)行《政府會計制度》和《醫(yī)院財務制度》的同時，開展科室成本、醫(yī)療服務項目成本、病種成本和疾病診斷相關分組（DRG）四種維度的成本核算；醫(yī)生不僅為病人解決疾患，還要承擔臨床教學與科學研究、學科建設和人才培養(yǎng)的任務。這種多層級和多環(huán)節(jié)的關系，必然使得公立醫(yī)院的運營管理環(huán)境較企業(yè)更為復雜。國家衛(wèi)健委財務司《關于開展“公立醫(yī)療機構經濟管理年”活動的通知》（國衛(wèi)財務函〔2020〕262號，以下簡稱《通知》）明確提出，醫(yī)院可以單獨設置運營管理部門，或者確定具有牽頭負責運營管理職能的內設機構，積極推行運營助理員、價格協(xié)管員制度等，輔助協(xié)同臨床業(yè)務科室加強科室內部運營和價格管理工作。
面對醫(yī)改新時代，醫(yī)院外部環(huán)境發(fā)生較大的變化，公立醫(yī)院績效考核影響醫(yī)院的“面子和路子”，醫(yī)保DRG/DIP支付制度改革影響醫(yī)院“票子”，面對破除趨利性回歸公益性，面對患者病患對醫(yī)療服務的期望越來越高，面對醫(yī)療技術飛速發(fā)展，面對大數(shù)據(jù)信息時代，傳統(tǒng)的行政管理模式受到了極大挑戰(zhàn)，現(xiàn)代醫(yī)院管理制度需要建立與之相適應的管理機制，運營管理部門主要是圍繞資源配置、醫(yī)療流程、醫(yī)院戰(zhàn)略管理、成本管控、績效管理的落地來展開，具有明顯的資源聚合功能。第一、為內部提供咨詢服務的組織；研究政策，提供醫(yī)院運營風險規(guī)避建議；第二、基于業(yè)務流程優(yōu)化；從優(yōu)化提升就醫(yī)流程入手，是基于以患者為中心，對業(yè)務流程的優(yōu)化和提升，幫助科室或部門解決問題，推動科室醫(yī)療服務的改善，標準化、流程化的解決問題，提高患者就醫(yī)感受度，提高醫(yī)院的競爭力。第三、不能替代職能部門；醫(yī)院管理以職能型組織架構為主，分工專業(yè)化，各個職能部門在自己的架構下可以下達指令及執(zhí)行。但是部門之間各自為政，資源不能共享，互聯(lián)不互通，影響醫(yī)院效率提升。運營部門作為第三方，站在醫(yī)院的角度立場上，更好的能整合部門之間的合作，不是替代職能部門。第四、旨在拓展開源；通過分析區(qū)域疾病譜的構成，現(xiàn)有醫(yī)療機構的學科情況，區(qū)域醫(yī)療市場總量和科室發(fā)育程度，幫助科室加強學科建設，提高市場占有率。第五、提供及時有效管理及決策信息支持；運營管理部門匯集了全院的信息，掌握各科運營數(shù)據(jù)，通過日常監(jiān)控、落實及實施狀況，及時的發(fā)現(xiàn)問題，向醫(yī)院高層管理者提供匯報，及時決策和規(guī)劃。第六、為醫(yī)務人員提供服務支持：運營管理部門要為醫(yī)療人員分憂解愁，包括醫(yī)院內部方面甚至個人方面的，幫助他們解決這些問題，也讓醫(yī)務人員專心到病人的醫(yī)療診治上，不再為之分心或牽扯精力。第七、對數(shù)據(jù)分析；運營部對運營相關數(shù)據(jù)進行分析，通過分析，總結成績發(fā)現(xiàn)不足，提出優(yōu)化解決方案，推動目標及計劃的實現(xiàn)；第八、協(xié)助科室內部建設；通過建立科室運營助理員制度，解放科室主任，讓其工作放在戰(zhàn)略、規(guī)劃、重大問題中，重心在醫(yī)療技術的提高和質量的管控上，幫助科室主任來有效應對科室的人力引進、項目推進、服務提高、耗材設備管理、經營分析、部門間配合等等。運營專員是職能部門和臨床科室溝通的橋梁，其主要工作內容是運營科學的管理工具和方法，通過分析臨床科室日常運營數(shù)據(jù)，挖掘科室在技術開展、資源配置、流程管理、成本管控等運營方面存在的問題，并通過合理配置資源、改善流程、管理績效，全面提升科室運營效率和效益。
近年來一些大型公立醫(yī)院（如華西醫(yī)院、南方醫(yī)科大學南方醫(yī)院、河南省人民醫(yī)院等）借鑒我國臺灣地區(qū)醫(yī)院?？平洜I助理等成功的實踐經驗，開始探索設置臨床科室運營專業(yè)人員（以下簡稱運專員）。科主任大多數(shù)都是業(yè)務專家，運營管理能力存在不足，建立科室運營專員，既可以彌補科主任運營能力不足的難題，也便于醫(yī)院決策層把“支部建在連隊上”，便于及時了解和掌握科室的運營信息。也可以做到把時間還給醫(yī)生，把醫(yī)生還給病人，讓專業(yè)的人做專業(yè)的事，實現(xiàn)資源效益最大化。科室運營專職人員從誕生起所承擔的一項重要使命就是運營，所以要選擇具備經營管理意識和能力的“人”，一般選有公共事業(yè)管理、醫(yī)院管理、財務管理、法律、市場營銷等學習背景的人員。包括人力資源、經營分析、儀器設備管理、學科改善、資材管理及一般行政六大類。具體參考崗位職責：運營專員整理科室基本情況、固定資產種類、科室各種檢查治療項目等，對科室人員的年齡、性別、職稱等分別進行統(tǒng)計，構建科室人員數(shù)據(jù)庫；整理科室亞?？圃\療組及床位分布情況，及時更新數(shù)據(jù)；在科室設備方面，按照設備型號、使用年限、購買價格建立管理檔案。分析科室損益情況，按月度、季度和年度統(tǒng)計科室的收入、成本、藥占比、耗占比，分析計價與非計價耗材管控情況，找出科室成本管控的重點。詳細分析科室亞?？圃\療組醫(yī)療服務各項指標，將各診療組的技術開展情況、三四級手術占比等與四川省高水平醫(yī)院評價指標進行對比，找出差距。運營助理每月定期在科室質量管理會議中解讀統(tǒng)計結果，與科室共同探討解決方案，推進專科技術項目的開展，協(xié)助科主任進行科室運營管理目標的制定與實現(xiàn)。對科室人力資源、床位、設備、空間等資源進行合理性評價，優(yōu)化資源配置，提高資源利用率。資源統(tǒng)籌：每月對科室現(xiàn)有人員、床位、設備進行評估，掌握科室各項資源使用情況，對科室現(xiàn)有的人力進行定崗定編測定，跟蹤各個工種工作內容，測定每項治療操作標準動作完成所需時間，按照每人工作日時長，測定科室人員飽和度，評估設備使用效率、床位使用率等。新增資源評估：每年對科室新增資源進行評估，評估科室現(xiàn)有人力情況，考慮工種間是否可以互相調劑，從人員現(xiàn)狀、工作量、人力測算等方面綜合評定科室是否需要增補人員。每月對科室現(xiàn)有設備使用情況、效益進行分析，按年度新增設備需充分考慮科室學科發(fā)展的必要性以及設備既往動用率，預估設備投入后工作量，從人員使用資質、技術開展、醫(yī)療服務收費、設備折舊、維修費用多維度進行設備投資效益分析；當科室因學科發(fā)展提出空間、床位調整時，運營專員要對科室空間進行重新評估和規(guī)劃，以滿足科室發(fā)展需求。運營專員按月對科室工作量績效進行核實，對收費規(guī)范性進行評價，參與科室績效二次分配方案制定，綜合考慮各個崗位技術含量、風險程度、工作負荷、管理責任、科研教學等因素，建立以量化分配、職業(yè)成長、學科建設、成本、質量、技術等要素為主，促進學科建設、提升管理效率、提高職工積極性的績效管理新模式。經科室質量控制管理小組討論，將工作量按照技術難度制訂分值，按照人員技術級別、職稱、年資、崗位制定人員績效系數(shù)，每月績效分配按照人員技術級別、職稱、年資、崗位及工作量的原則進行分配。華西醫(yī)院于2005年成立了國內首個醫(yī)院運營管理部門，其余3家醫(yī)院成立時間較晚，但其中清華長庚醫(yī)院運營管理部門成立于建院之初。4家醫(yī)院的運營管理部門都是在院長牽頭下形成，同時為了深入臨床業(yè)務，4家醫(yī)院都設置了對接臨床等科室的?？七\營助理或相關職務，承擔與業(yè)務部門的聯(lián)絡工作。其中，新華醫(yī)院創(chuàng)新性提出了“組團式”專科運營隊伍的建隊方針，團隊由黨委成員、?？七\營助理、財會人員、管理干部、科室主管護士組成，見表2。4家醫(yī)院的運營管理團隊成員來源于醫(yī)院內部遴選或直接招聘管理人員兩種方式，為多學科背景團隊，核心學科為公共衛(wèi)生、財務、法律、管理、信息，見表3。運營人員在上崗前均會經歷專門培訓，如新華醫(yī)院以中共上海交通大學醫(yī)學院附屬新華醫(yī)院黨校培訓班為培訓載體，開展運營助理專項培訓。4家醫(yī)院的運營崗位也都有明確的運營管理人才晉升及考核機制，如清華長庚醫(yī)院實行職務分類管理，建立運營管理人員職級(崗位)和職務(職稱)“雙梯”晉升制度。? 強調運營職能范圍，不斷優(yōu)化運營分析指標運營管理是一個多部門協(xié)同工作，包括臨床、財務等科室，工作交叉較多。面對此問題，4家醫(yī)院采用制度的方式強調運營部門的權責范圍，避免后續(xù)矛盾，提高工作效率。在運營的實踐過程中，?？七\營數(shù)據(jù)的分析是各項工作開展的基礎，4家醫(yī)院依據(jù)自身情況建立運營分析指標，并不斷迭代優(yōu)化。具體而言，如表4所示，4家醫(yī)院都建立健全?？七\營管理的相關工作制度，如新華醫(yī)院的《臨床?？七\營助理工作管理辦法》、清華長庚醫(yī)院的《經營助理辦事細則》等，厘清?？七\營管理與其他職能科室職務的邊界劃分。4家運營部門開展運營分析的基本思路一致，以醫(yī)院、科室戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標為指引，以運營數(shù)據(jù)為基礎，圍繞資源和業(yè)務流程進行科學評估和分析，發(fā)現(xiàn)問題，深入調研形成解決方案，并實施后續(xù)跟蹤和后效評價，為科室和醫(yī)院決策提供參考依據(jù)，助推臨床科室全方位良性發(fā)展。從4家醫(yī)院的運營分析指標可看出運營指標主要包括5個方面:科室基本情況、工作負荷、工作效率和衛(wèi)生經濟學指標、醫(yī)療質量及科室成本、醫(yī)療技術創(chuàng)新能力。運營分析指標內容不是一成不變的。中南醫(yī)院在基本指標的基礎上，結合國家宏觀政策重點考核指標，如國考可以分解到臨床科室層面的重點監(jiān)測指標、DRG支付改革中的核心指標等進行局部靈活調整。表5是中南醫(yī)院從2015-2021年的運營分析周報、月報、半年報、年報的運營分析指標變動及主要側重點情況，在報表版本更新迭代的過程中，中南醫(yī)院的運營指標調整不斷精細化，與國家政策的結合不斷緊密。? 深入調研臨床業(yè)務，建設醫(yī)院運營信息化平臺運營管理信息化平臺建設以系統(tǒng)融合、提供決策支持為主，服務于外部監(jiān)管及內部精細化管理需求[23]。如表6所示，4家醫(yī)院都建設了自己的運營管理系統(tǒng)平臺，經總結其建設步驟包括:首先深入醫(yī)院各個業(yè)務調查各系統(tǒng)實施情況，然后統(tǒng)一基礎的信息和數(shù)據(jù)標準，集成包括HIS(Hospital information system，HIS)、ERP(Enterprise Resource Planning，ERP)、財務系統(tǒng)、醫(yī)保系統(tǒng)、診間系統(tǒng)、掛號系統(tǒng)等信息化系統(tǒng)，最終實現(xiàn)數(shù)據(jù)與業(yè)務的共享、指標監(jiān)測和決策分析。在這個過程中，需要多個科室成員包括財務、臨床等主動參與建設。通過醫(yī)院運行信息化建設，醫(yī)院人財物、成本、績效得到有效管控，能夠很好滿足醫(yī)院各層級對醫(yī)院運營監(jiān)控、管理和決策分析需求，實現(xiàn)服務質量和管理效率的提升。借用《運營之光》作者黃有璨在他的書中所說：“任何一項業(yè)務，都存在三個不可或缺的要素：產品、用戶與運營。而任何一個產品，只有在與用戶之間發(fā)生關系后，才具備價值。運營，其實就是為了幫助產品與用戶之間更好地建立關系?！?nbsp; 雖然醫(yī)院運營管理是一個非常復雜的命題，但是只要不偏離運營本質——連接、轉化與價值創(chuàng)造，從這三個方面入手，不斷提高運營水平，以適應多變的醫(yī)療環(huán)境和患者需求，方能實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。 文章來源：本文匯編自網絡，如有侵權，請聯(lián)系刪除！ 如果這篇文章對您有幫助，也請分享給家人和朋友吧！
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