第四彈 · 第一篇

“點(diǎn)面”結(jié)合，創(chuàng)新建立運(yùn)營管理高效機(jī)制

作者：中山大學(xué)附屬第三醫(yī)院  楊正云、王秀珊、巫媛瑩

第四彈 · 第二篇

智慧化構(gòu)建綜合目標(biāo)考核體系助力醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展

作者：武漢大學(xué)中南醫(yī)院  張麗華、劉晨辰、何敏、張瑞迪 

第四彈 · 第三篇

智慧預(yù)算管理實(shí)踐分享

作者：南通大學(xué)附屬醫(yī)院  洪梅、顧紅萍、毛榮芳、丁海霞

第四彈 · 第四篇

智慧財務(wù)助力公立醫(yī)院精益運(yùn)營

作者：成都市第三人民醫(yī)院  任俐、劉暉、盛劍紅

第四彈 · 第一篇

“點(diǎn)面”結(jié)合，創(chuàng)新建立運(yùn)營管理高效機(jī)制

      一、單位介紹

      中山大學(xué)附屬第三醫(yī)院（原中山醫(yī)科大學(xué)附屬第三醫(yī)院），始建于1971年，是國家衛(wèi)健委直管的綜合性三級甲等醫(yī)院。2018年12月，獲批準(zhǔn)為廣東省高水平醫(yī)院第二批重點(diǎn)建設(shè)醫(yī)院。醫(yī)院技術(shù)力量雄厚，人才濟(jì)濟(jì)，擁有四個院區(qū)，院本部開放床位約2000張，日均診量超過14000人次。醫(yī)院學(xué)科門類齊全，專科特色明顯，著力發(fā)展和建設(shè)三院特色學(xué)科群，為患者提供疑難雜癥多學(xué)科診療服務(wù)。

      二、背景介紹

      醫(yī)改步入深水區(qū)，面對藥品耗材取消加成，醫(yī)保支付改革和績效考核的形勢與要求，以及新冠肺炎疫情對業(yè)務(wù)和經(jīng)濟(jì)活動的沖擊與影響，醫(yī)院經(jīng)濟(jì)壓力倍增，亟需通過推動運(yùn)營管理方式的轉(zhuǎn)變向內(nèi)部管理要效益。

醫(yī)院目前形成一個院本部、三個分院的發(fā)展格局，多種管理模式、管理方式并存，對醫(yī)院運(yùn)營管理帶來巨大挑戰(zhàn)。結(jié)合《關(guān)于加強(qiáng)公立醫(yī)院運(yùn)營管理的指導(dǎo)意見》文件精神，我院積極探索運(yùn)營管理在實(shí)際落地的方式方法，群策群力，創(chuàng)新建立以“點(diǎn)面”結(jié)合的運(yùn)營管理高效機(jī)制。

      三、案例目標(biāo)

      在堅(jiān)持公益性、整體性、融合性、成本效率和適應(yīng)性原則的基礎(chǔ)上，探索建立運(yùn)營管理高效機(jī)制，完善制度體系建設(shè)，提高決策質(zhì)量。最終，推動醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展，推進(jìn)管理模式和運(yùn)行方式加快轉(zhuǎn)變，進(jìn)一步提高醫(yī)院運(yùn)營管理科學(xué)化、規(guī)范化、精細(xì)化、信息化水平。

      四、案例實(shí)施方案及實(shí)施過程

      建立以“點(diǎn)面”結(jié)合的運(yùn)營管理高效機(jī)制關(guān)鍵在于“點(diǎn)”與“面”的確立和聯(lián)動措施方案。醫(yī)院的戰(zhàn)略、使命、愿景和價值觀對運(yùn)營管理方向具有指導(dǎo)作用，是構(gòu)建科學(xué)、高效運(yùn)營管理機(jī)制的基礎(chǔ)，醫(yī)院通過運(yùn)營管理機(jī)制的建立和實(shí)施措施，系統(tǒng)地把醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為組織體系的行動指南，確保醫(yī)院所有職工明確規(guī)劃目標(biāo)，行動產(chǎn)出的效能復(fù)核醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃和建設(shè)需求。通過醫(yī)院運(yùn)營管理的計劃、實(shí)施、評價和反饋循環(huán)過程并通過持續(xù)完善進(jìn)入下一個運(yùn)營管理循環(huán)。我院探索和創(chuàng)新形成以“點(diǎn)面”結(jié)合的運(yùn)營管理高效機(jī)制通過以下方式具體實(shí)施：

      （一）“點(diǎn)”與“面”確立形成運(yùn)營管理組織架構(gòu)

      1、梳理運(yùn)營管理關(guān)鍵“點(diǎn)”，夯實(shí)運(yùn)營管理堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)

      運(yùn)營管理是一項(xiàng)涉及面非常廣的管理活動，需將現(xiàn)代管理理念、方法和技術(shù)融入醫(yī)院的各個領(lǐng)域、層級和環(huán)節(jié)，是一項(xiàng)全院全員性管理活動。另一方面，運(yùn)營管理作為一項(xiàng)管理工作，醫(yī)院中層干部和重點(diǎn)經(jīng)濟(jì)管理、醫(yī)療業(yè)務(wù)管理部門是關(guān)鍵團(tuán)隊(duì)力量。通過明確運(yùn)營管理關(guān)鍵人員和部門，梳理出運(yùn)營管理關(guān)鍵“點(diǎn)”，是夯實(shí)運(yùn)營工作的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

      2、建立運(yùn)營管理組織結(jié)構(gòu)和長效機(jī)制

      通過把運(yùn)營管理關(guān)鍵“點(diǎn)”整合組裝建立運(yùn)營管理組織框架，確保醫(yī)院運(yùn)營管理工作長效發(fā)展。

      醫(yī)院內(nèi)部建立科學(xué)決策、分工負(fù)責(zé)、協(xié)同落實(shí)、分析評價、溝通反饋的運(yùn)營管理高效機(jī)制，從強(qiáng)化決策機(jī)制、健全分工機(jī)制、細(xì)化落實(shí)機(jī)制、實(shí)化評價機(jī)制、構(gòu)建反饋機(jī)制的角度，細(xì)化醫(yī)院運(yùn)營管理組織架構(gòu)，建立運(yùn)營管理委員會，運(yùn)營管理工作小組和分組的三級組織體系。

圖1：醫(yī)院運(yùn)營管理組織框架圖

      3、構(gòu)建“面”理念，推動運(yùn)營管理工作

      運(yùn)營管理工作分為臨床科室和職能科室面，以及職能科室和職能科室面，兩“面”對應(yīng)的工作重點(diǎn)、目標(biāo)和措施的側(cè)重點(diǎn)都不相同，醫(yī)院因地制宜，采取多種措施把醫(yī)院運(yùn)營管理工作落到實(shí)處。

      （二）“點(diǎn)面”聯(lián)動，多項(xiàng)舉措推動醫(yī)院運(yùn)營管理工作

      1、論壇和?？蒲杏懴嘟Y(jié)合，強(qiáng)化運(yùn)營管理理念

      醫(yī)院通過成本管控大賽，設(shè)立管理科研基金等方式，宣傳和推動醫(yī)院職工參與到運(yùn)營管理工作中；醫(yī)院舉辦“精益運(yùn)營，賦能醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展”運(yùn)營管理論壇，通過現(xiàn)場討論和專家點(diǎn)評，院領(lǐng)導(dǎo)對運(yùn)營管理提出總體要求，深化運(yùn)營管理在中層干部中的重視度；結(jié)合三級公立醫(yī)院綜合績效考核原則及工作目標(biāo)，對綜合績效考核指標(biāo)進(jìn)行解讀，全體中層干部共同探討醫(yī)院運(yùn)營面臨的挑戰(zhàn)及對策。

      醫(yī)院運(yùn)營管理工作沒有標(biāo)準(zhǔn)的答案，涉及的業(yè)務(wù)面廣，工作量大，專業(yè)性強(qiáng)，這就要求運(yùn)營管理工作需要全院全員積極響應(yīng)、配合和協(xié)作，積極探索新方法、新思路，以適應(yīng)不斷變化的內(nèi)外部環(huán)境的要求。

      2、制定實(shí)施方案，明確分工職責(zé)

      通過醫(yī)院運(yùn)營管理工作小組多次研討，結(jié)合醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，確定醫(yī)院運(yùn)營管理重點(diǎn)工作任務(wù)，瞄準(zhǔn)醫(yī)院運(yùn)營管理疑難雜癥，如建立互聯(lián)互通的運(yùn)營管理一體化決策平臺，強(qiáng)化運(yùn)營管理信息化支撐；根據(jù)當(dāng)前三級公立醫(yī)院績效考核和醫(yī)保支付報告的切入點(diǎn)，探討薪酬病種管理體系和實(shí)施路徑；優(yōu)化醫(yī)療管理流程，加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)管理，深化業(yè)財融合舉措等等重點(diǎn)工作。實(shí)施方案明確工作分工和職責(zé)，依托內(nèi)部協(xié)調(diào)機(jī)制，把管理問題落到實(shí)處。

      3、加強(qiáng)監(jiān)管落實(shí)，建立內(nèi)部協(xié)調(diào)機(jī)制

      通過頂層設(shè)計和分工，各分組和部門根據(jù)實(shí)施方案重點(diǎn)工作分工制定細(xì)化的實(shí)施方案和組織計劃，定期召開醫(yī)院運(yùn)營管理工作會議，各分組和部門匯報重點(diǎn)工作推進(jìn)狀態(tài)和效果，主動反饋實(shí)施過程中遇到的問題并集中討論，建立內(nèi)部協(xié)調(diào)通道，在管理過程中認(rèn)真總結(jié)運(yùn)營管理有益經(jīng)驗(yàn)和困難問題，通過反饋和報告，討論和解決，實(shí)施和改進(jìn)等多種方式精進(jìn)醫(yī)院整體運(yùn)營管理工作。

      4、加強(qiáng)運(yùn)營分析，建立專科調(diào)研溝通渠道

      結(jié)合科室特點(diǎn)，通過歸集科室的醫(yī)療業(yè)務(wù)收入、醫(yī)療業(yè)務(wù)成本，按照一系列計算和分?jǐn)傇瓌t編制科室運(yùn)營情況表。臨床專科可以通過各層級收支結(jié)余數(shù)據(jù)，以及主要的醫(yī)療運(yùn)行指標(biāo)，了解本科室的運(yùn)營情況，從而促進(jìn)運(yùn)營效率的提升。新冠疫情下，科室的醫(yī)療收入大幅下降，因此在運(yùn)營情況表的編制過程中，除了收支情況的對比呈現(xiàn)，增加了業(yè)務(wù)收入變動情況和預(yù)測，重點(diǎn)讓臨床科室了解目前本科室醫(yī)療收入水平，與同期的變化，預(yù)測今年的收入發(fā)展趨勢，以及疫情修復(fù)期收治病人與成本管控的方向。

      ?？普{(diào)研采用面對面座談交流的形式，運(yùn)營管理團(tuán)隊(duì)為科室詳細(xì)闡釋近期運(yùn)營情況，聽取被調(diào)研科室對醫(yī)院運(yùn)營管理工作的意見和建議，經(jīng)充分討論后給予反饋。此項(xiàng)專題活動旨在深入加強(qiáng)醫(yī)院運(yùn)營管理部門與業(yè)務(wù)科室的溝通和聯(lián)系，特別是通過了解疫情期間科室業(yè)務(wù)開展情況，收集科室意見和反饋，作為醫(yī)院運(yùn)營管理工作小組討論和制定方案的重要依據(jù)。

      5、組建?？七\(yùn)營助理，制定工作方案

      為加強(qiáng)臨床、醫(yī)技、醫(yī)輔等業(yè)務(wù)科室運(yùn)營指導(dǎo)，常態(tài)化關(guān)注科室運(yùn)營發(fā)展情況，有效指導(dǎo)醫(yī)療業(yè)務(wù)科室提升運(yùn)營效益，探索建立具有三院特色的?？七\(yùn)營助理工作實(shí)施方案。?？七\(yùn)營助理以共建、共治、共管，管理主體多元化、職能部門協(xié)同化、培訓(xùn)考核系統(tǒng)化為特色，以服務(wù)、溝通、創(chuàng)新為工作原則。

      為激勵職工積極參與到醫(yī)院運(yùn)營管理工作中，專科運(yùn)營管理助理與干部培養(yǎng)和人才儲備相結(jié)合，通過業(yè)財融合工作的歷練，培養(yǎng)一崗多能，既懂醫(yī)院運(yùn)營管理、又懂臨床業(yè)務(wù)管理的綜合性管理干部，納入醫(yī)院人才儲備庫，干部提任優(yōu)先考慮，運(yùn)營管理工作小組不定期向醫(yī)院匯報專科運(yùn)營助理工作業(yè)績。

      五、案例經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

      醫(yī)院運(yùn)營管理涉及的業(yè)務(wù)面廣，工作量大，專業(yè)性強(qiáng)，這就要求醫(yī)院擁有完善的管理制度及高效易行的傳導(dǎo)途徑，需要我們運(yùn)營管理人員在合法合規(guī)的前提下，積極探索新方法、新思路，以適應(yīng)不斷變化的內(nèi)外部環(huán)境的要求。

      （一）強(qiáng)調(diào)主體責(zé)任和落實(shí)機(jī)制

      醫(yī)院運(yùn)營管理沒有標(biāo)準(zhǔn)模式和制度，是一項(xiàng)因地制宜、與時俱進(jìn)的管理工作。當(dāng)前內(nèi)外部環(huán)境下，作為醫(yī)院管理工作的新概念和重點(diǎn)，運(yùn)營管理在既往各部門工作基礎(chǔ)上，通過整合和協(xié)同，強(qiáng)化分工職責(zé)和落實(shí)，以目標(biāo)效果導(dǎo)向?yàn)獒t(yī)院整體管理工作提質(zhì)增效。

      （二）加強(qiáng)意識根植和組織領(lǐng)導(dǎo)

      醫(yī)院需加強(qiáng)對運(yùn)營管理工作的認(rèn)識，從頂層設(shè)計角度保障運(yùn)營管理工作順利開展，不斷深化全院職工在運(yùn)營管理方面的意識和認(rèn)知，調(diào)動全院臨床科室和職能科室都參與到運(yùn)營管理工作中。

      （三）以數(shù)據(jù)驅(qū)動提高決策質(zhì)量

      一是推進(jìn)決策分析一體化平臺建設(shè)。通過對運(yùn)營數(shù)據(jù)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化、集成化、自動化處理，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，強(qiáng)化數(shù)據(jù)應(yīng)用，為醫(yī)院運(yùn)營管理持續(xù)改進(jìn)提供全面、準(zhǔn)確、及時的數(shù)據(jù)支撐。二是加強(qiáng)分析結(jié)果應(yīng)用。醫(yī)院應(yīng)該將決策分析結(jié)果重點(diǎn)應(yīng)用于業(yè)務(wù)管理、資源規(guī)劃、資金統(tǒng)籌和風(fēng)險管控等方面，進(jìn)一步提高運(yùn)營效率和管理能力。

      （四）重視溝通協(xié)調(diào)方式方法

      大部分醫(yī)院是體制內(nèi)事業(yè)單位，相對企業(yè)而言，議事和做事效率和方式有較大的提高空間，運(yùn)營管理工作強(qiáng)調(diào)需在國家政策指引下，在保持公益性基礎(chǔ)上盤活運(yùn)營這盤棋，因此醫(yī)院在管理工作的溝通協(xié)調(diào)方式是推動運(yùn)營管理工作，體現(xiàn)最后實(shí)際落地效果的重要保障。

      我院以加強(qiáng)協(xié)同管理為基礎(chǔ)，探索運(yùn)營管理高效機(jī)制，提升運(yùn)營管理效益。運(yùn)營管理一直在路上，隨著精細(xì)化、常態(tài)化運(yùn)營管理的深入開展以及運(yùn)營管理經(jīng)驗(yàn)的累積，醫(yī)院逐步建立健全三院特色的運(yùn)營管理新模式。

第四彈 · 第二篇

智慧化構(gòu)建綜合目標(biāo)考核體系助力醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展

      一、單位介紹

      武漢大學(xué)中南醫(yī)院建于1956年，編制床位3300張。醫(yī)院綜合實(shí)力位列復(fù)旦版中國醫(yī)院排行榜百強(qiáng)，科研學(xué)術(shù)影響力居全國30位，國際最新Nature指數(shù)躋身全國醫(yī)療機(jī)構(gòu)前十，入選全國進(jìn)步最快醫(yī)院榜單。醫(yī)院精心打造國家胸痛中心、卒中中心、創(chuàng)傷中心等診療中心，啟動婦兒醫(yī)院、腫瘤醫(yī)院、骨科醫(yī)院等三個“院中院”及“心血管病中心”建設(shè)工作，各級醫(yī)學(xué)科技創(chuàng)新平臺43個。醫(yī)院承擔(dān)武漢大學(xué)醫(yī)學(xué)專業(yè)本、碩、博學(xué)生的課程教學(xué)和教育管理工作。通過教育部臨床醫(yī)學(xué)專業(yè)認(rèn)證有效期八年（最高等級）。 

      新冠肺炎抗疫工作中，采用“1 3模式”先后接管武漢市第七醫(yī)院、武漢客廳方艙醫(yī)院和武漢雷神山醫(yī)院，是武漢市收治新冠肺炎患者人數(shù)最多的醫(yī)院，為抗疫工作做出重要貢獻(xiàn)。

      二、項(xiàng)目介紹

      在信息化時代背景下，隨著將大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、云計算等先進(jìn)技術(shù)應(yīng)用于建設(shè)“智慧醫(yī)院”的普及，智慧化思維助推醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展已成為現(xiàn)代醫(yī)院管理的新理念。在此背景下，我院自2016年起開始績效改革，構(gòu)建綜合目標(biāo)考核體系助力醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展。該項(xiàng)目主要是根據(jù)三級公立醫(yī)院績效考核要求及醫(yī)院發(fā)展規(guī)劃，構(gòu)建我院先進(jìn)的MDT管理體系，統(tǒng)籌戰(zhàn)略管理和規(guī)劃；運(yùn)用平衡記分卡、關(guān)鍵指標(biāo)法、趨勢分析法等工具確定綜合目標(biāo)考核體系維度；結(jié)合BI系統(tǒng)醫(yī)院管理駕駛艙的監(jiān)測、“國考”成績及醫(yī)改政策要求，找到我院優(yōu)勢、弱勢指標(biāo)，確定各個維度的指標(biāo)；深入臨床調(diào)研，為各學(xué)科制定個性化的目標(biāo)值。在綜合目標(biāo)考核體系建立過程中，同步搭建評估監(jiān)測體系，實(shí)時監(jiān)測體系運(yùn)行情況，對體系完善優(yōu)化。 

      該體系建成后，有效提升了醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量和運(yùn)行效率，推進(jìn)了優(yōu)質(zhì)服務(wù)，加大了控費(fèi)力度，提高了醫(yī)務(wù)人員工作積極性，激發(fā)了?？茖W(xué)科競爭力，助力醫(yī)院實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，最終實(shí)現(xiàn)醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展。

      三、案例材料

      1.案例概要

      在信息化時代背景下，隨著將大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、云計算等先進(jìn)技術(shù)應(yīng)用于建設(shè)“智慧醫(yī)院”的普及，智慧化思維助推醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展已成為現(xiàn)代醫(yī)院管理的新理念。與此同時，為進(jìn)一步深化公立醫(yī)院改革，推動現(xiàn)代醫(yī)院管理制度的建設(shè)，國務(wù)院辦公廳于2019年印發(fā)了《關(guān)于加強(qiáng)三級公立醫(yī)院績效考核工作的意見》，從醫(yī)療質(zhì)量、運(yùn)營效率、持續(xù)發(fā)展、滿意度評價等四個維度對三級公立醫(yī)院提出了新的要求。我院自2016年績效改革起同步著手打造適合我院個性化發(fā)展的綜合目標(biāo)考核體系，以此為抓手助推醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展。

      2.關(guān)鍵技術(shù)或產(chǎn)品描述

      （1）成立績效戰(zhàn)略目標(biāo)管理MDT團(tuán)隊(duì)績效改革前，我院績效考核缺乏集中統(tǒng)籌的管理理念，績效綜合目標(biāo)考核體系存在考核歸口部門眾多、考核指標(biāo)冗雜無重點(diǎn)等問題。在新形勢下，我院成立了以運(yùn)營管理部為核心的績效戰(zhàn)略目標(biāo)管理MDT團(tuán)隊(duì)，結(jié)合國家宏觀政策及醫(yī)院發(fā)展需要統(tǒng)籌設(shè)計績效綜合目標(biāo)考核體系，包括構(gòu)建考核維度、設(shè)計指標(biāo)層級、審定考核指標(biāo)、賦予權(quán)重分值等。運(yùn)營管理部對相關(guān)職能部門的考核指標(biāo)進(jìn)行整體把控，對體系建立進(jìn)行統(tǒng)籌戰(zhàn)略管理和規(guī)劃，再由各相關(guān)職能科室負(fù)責(zé)本部門所主管考核指標(biāo)的設(shè)定、評價及考核。

      （2）充分運(yùn)用智慧化理念及管理工具根據(jù)醫(yī)院階段性發(fā)展規(guī)劃及目標(biāo)，以問題為導(dǎo)向，深入臨床充分調(diào)研評價；在平衡記分卡原有維度的基礎(chǔ)上進(jìn)行個性化擴(kuò)展與修改，結(jié)合關(guān)鍵指標(biāo)法的原理，利用BI系統(tǒng)醫(yī)院管理駕駛艙全局監(jiān)測，提取我院優(yōu)勢指標(biāo)和弱勢指標(biāo)，為體系建設(shè)提供依據(jù)；深入臨床調(diào)研，運(yùn)用趨勢分析法、標(biāo)桿法、DEA模型法等為不同學(xué)科制定個性化的目標(biāo)值，并持續(xù)監(jiān)測，完善優(yōu)化。

      （3）建立綜合目標(biāo)考核體系的評估監(jiān)測體系為實(shí)時監(jiān)測體系的運(yùn)行效果，我院建立了綜合目標(biāo)考核體系的評估監(jiān)測體系。運(yùn)營管理部?？平?jīng)營助理月度對各科室業(yè)務(wù)運(yùn)行及考核指標(biāo)完成情況進(jìn)行分析；績效管理團(tuán)隊(duì)對各指標(biāo)考核完成情況及存在問題進(jìn)行階段性總結(jié)；績效戰(zhàn)略目標(biāo)管理MDT團(tuán)隊(duì)根據(jù)我院及各科室指標(biāo)完成情況結(jié)合國家政策導(dǎo)向調(diào)整指標(biāo)或其權(quán)重、不斷優(yōu)化完善。

      3.應(yīng)用效果

      （1）建立了一套適合我院發(fā)展的月度綜合目標(biāo)考核體系 

      根據(jù)三級公立醫(yī)院績效考核要求、醫(yī)院發(fā)展的規(guī)劃，將醫(yī)院的月度綜合目標(biāo)考核體系定為三個維度：醫(yī)療質(zhì)量、運(yùn)營效率、滿意度評價，運(yùn)用BI系統(tǒng)醫(yī)院管理駕駛艙的監(jiān)測，結(jié)合國考成績及醫(yī)改新要求，最終確定每個維度的指標(biāo)及權(quán)重如下：

      （2）醫(yī)院運(yùn)營各項(xiàng)指標(biāo)逐步提升   該項(xiàng)目啟動以來，我院運(yùn)營效率效果持續(xù)提升，與“十三五”相比，醫(yī)療總量大幅提升，醫(yī)院總收入年均增長21.39%，收入結(jié)構(gòu)進(jìn)一步優(yōu)化，醫(yī)療服務(wù)收入占比提高5.59%，平均住院日下降2.45天，下降比例23%，床位周轉(zhuǎn)次數(shù)增加15.4，病床使用率提高20.4%，人員經(jīng)費(fèi)支出占業(yè)務(wù)支出比例提高5.57%，人均績效水平從2016年到2020年翻一番；成本管控意識深入人心，2021年1-6月門診、住院人均藥品費(fèi)用分別下降12%、34%；醫(yī)療質(zhì)量進(jìn)一步加強(qiáng)，藥品合理使用率提高15%，抗菌藥物使用強(qiáng)度下降14%。

      （3）激發(fā)了?？茖W(xué)科競爭力   綜合目標(biāo)考核體系建立之后，以績效為抓手的精細(xì)化運(yùn)營管理模式對推動醫(yī)院跨越式發(fā)展起到了極大的推動作用，醫(yī)院在國內(nèi)各大權(quán)威排行榜上排名均有大幅提升。醫(yī)院綜合實(shí)力位列復(fù)旦版中國醫(yī)院排行榜百強(qiáng)，科研學(xué)術(shù)影響力躍居全國30位，國際最新Nature指數(shù)躋身全國醫(yī)療機(jī)構(gòu)前10。醫(yī)院CMI值從2015年的1.03提升至2020年的1.17。

      （4）科研教學(xué)能力顯著提升我院2018年度三級公立醫(yī)院績效考核排名第64位，2019年度中國醫(yī)院百強(qiáng)榜第61位，在2019年度進(jìn)步最快醫(yī)院排行榜上，我院排名第2，綜合排名上升17位。在2019年中國醫(yī)院科技量值（STEM）排行榜上，我院上榜百強(qiáng)學(xué)科達(dá)29個，上榜率位93.54%。在2019年度基于DEA模型的醫(yī)院效率值排名中，我院名列全國29名，湖北省第1名。

      4.總結(jié) 

      績效管理作為醫(yī)院發(fā)展的重要抓手，需放在醫(yī)院管理規(guī)劃的重要位置。我院在多年的實(shí)踐中，緊密結(jié)合智慧化理念和國家醫(yī)改方針政策，成立績效戰(zhàn)略目標(biāo)管理MDT團(tuán)隊(duì)，利用多種管理現(xiàn)代化工具，建立了一套適合我院發(fā)展的月度綜合目標(biāo)管理體系，并建立評估監(jiān)測體系，持續(xù)改進(jìn)優(yōu)化。該體系的建立極大程度上提高了我院運(yùn)營效率和成本管控，使各學(xué)科快速發(fā)展，增強(qiáng)我院科研教學(xué)能力。在未來，我院將繼續(xù)監(jiān)測改進(jìn)，爭取在成本管控、DRG支付管理等考核方向上得到突破。

第四彈 · 第三篇

智慧預(yù)算管理實(shí)踐分享

第四彈 · 第四篇

智慧財務(wù)助力公立醫(yī)院精益運(yùn)營

      一、醫(yī)院簡介

      成都市第三人民醫(yī)院始建于1941年7月，是集醫(yī)療、科研、教學(xué)、預(yù)防、保健和康復(fù)為一體的國家三級甲等綜合性醫(yī)院。醫(yī)院占地面積138畝，編制床位1250張，開放床位2039張，年診療約154萬余人次，出院6.4萬余人次，住院手術(shù)3.8萬余臺次。醫(yī)院擁有省級重點(diǎn)學(xué)科6個，省級重點(diǎn)?？?個，市級重點(diǎn)學(xué)科20個，市級醫(yī)療質(zhì)量控制中心23個（居市級醫(yī)院之首），附設(shè)成都市心血管病、神經(jīng)疾病、呼吸健康、腫瘤和消化5個研究所。成功創(chuàng)建成都市院士（專家）創(chuàng)新工作站、四川省博士后創(chuàng)新實(shí)踐基地和鐘南山院士工作站，在復(fù)雜心臟病變、重度脊柱畸形矯治等方面形成特色優(yōu)勢。

      二、案例背景及實(shí)施目的

      （一）案例背景

      1.衛(wèi)生政策驅(qū)動

      國務(wù)院、國家衛(wèi)生健康委發(fā)布多個重量級文件提出要推進(jìn)智慧醫(yī)院建設(shè)，提升醫(yī)院管理精細(xì)化水平，要求公立醫(yī)院從粗放管理轉(zhuǎn)向精細(xì)管理，提高管理效率。

      2.社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境驅(qū)動

      （1）衛(wèi)生經(jīng)濟(jì)監(jiān)管要求

      衛(wèi)生相關(guān)主管部門提出監(jiān)管新要求，藥品、耗材價格零加成及醫(yī)保支付政策改革推進(jìn)，公立醫(yī)院財務(wù)管理形勢嚴(yán)峻。

      （2）激烈的同業(yè)競爭

      三甲醫(yī)療機(jī)構(gòu)林立，民營醫(yī)院齊頭并進(jìn)，全國“互聯(lián)網(wǎng) ”醫(yī)院及“保險 醫(yī)院”的健康管理模式極速推進(jìn)，醫(yī)療行業(yè)競爭日益加劇。

      （3）人民對美好生活的向往

      隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，患者日益提高的就醫(yī)體驗(yàn)和附加服務(wù)需求驅(qū)動醫(yī)院加速場景化、智能化的醫(yī)療服務(wù)建設(shè)。

      （4）廣闊的醫(yī)療市場空間

      我國城鎮(zhèn)化進(jìn)程、人口老齡化、全面二孩等增加醫(yī)療服務(wù)需求，消費(fèi)升級促進(jìn)服務(wù)領(lǐng)域擴(kuò)張，醫(yī)療市場空間廣闊。

      3.日益發(fā)展的醫(yī)療技術(shù)驅(qū)動

      移動互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計算等信息智能化技術(shù)的迅猛發(fā)展，移動互聯(lián)網(wǎng)用戶已突破13億人，醫(yī)療業(yè)務(wù)互聯(lián)網(wǎng)化初具規(guī)模。

      4.醫(yī)院內(nèi)部發(fā)展需要驅(qū)動

      醫(yī)院技術(shù)、硬件及人才優(yōu)勢明顯，醫(yī)院管理效率及質(zhì)量水平落后，醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展亟需高質(zhì)量管理支撐。

      （二）案例目的

      通過建立完善、全新的、現(xiàn)代的醫(yī)院智慧財務(wù)的管理體系，將財務(wù)管理由報賬型轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)型、由核算型轉(zhuǎn)為決策支撐型、以報表型轉(zhuǎn)為數(shù)據(jù)分析型、由財務(wù)會計型轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾頃嫛８雨P(guān)注醫(yī)院內(nèi)部運(yùn)營各要素，變結(jié)果管理為過程管理，注重業(yè)財深度融合，實(shí)現(xiàn)提升管理質(zhì)量、提高管理效率目標(biāo)，全面提升醫(yī)療服務(wù)能力、提高醫(yī)院資產(chǎn)有效利用率、控制成本、促進(jìn)醫(yī)院運(yùn)營能力提升，有效降低患者費(fèi)用，財務(wù)指導(dǎo)業(yè)務(wù)提質(zhì)增效，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展。

      三、實(shí)施方案及成果應(yīng)用

      （一）調(diào)整財務(wù)管理架構(gòu)

      建立集成八大業(yè)務(wù)單位的質(zhì)控及分析小組，實(shí)現(xiàn)各業(yè)務(wù)單元質(zhì)控管理、流程優(yōu)化，財務(wù)管理聚焦于資源調(diào)配、決策支持等高附加值活動。

圖一：財務(wù)質(zhì)控架構(gòu)圖

      （二）建立智慧財務(wù)體系架構(gòu)

      搭建“六位一體”的智慧財務(wù)體系，以“信息系統(tǒng)”為支撐，以“業(yè)財融合”為手段，擴(kuò)展財務(wù)管理的廣度、深度與寬度，提高工作效率及質(zhì)量，拓展數(shù)據(jù)維度及精細(xì)度，實(shí)現(xiàn)全過程數(shù)據(jù)追蹤。

圖二：醫(yī)院智慧財務(wù)體系圖

      1.智慧結(jié)算-移動支付

      建立“自助 窗口”的移動支付渠道，減少患者排隊(duì)時間，提升患者就醫(yī)便利性；統(tǒng)一對賬平臺強(qiáng)化醫(yī)院資金風(fēng)險管理，提高異常交易處理的及時性。

圖三：移動支付體系圖

      2.智慧報銷及智能核算

      建立與預(yù)算管理等系統(tǒng)互聯(lián)、支持移動終端使用的智慧報銷系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)費(fèi)用支出預(yù)算控制與線上報銷、自動財務(wù)核算，增加報銷便捷性和審批及時性，提升效率。

圖四：智慧財務(wù)報銷管理體系圖

      3.全面預(yù)算管理

      以“歸口管理”為基礎(chǔ)，以“總額 分項(xiàng)”控制為原則，實(shí)現(xiàn)全口徑收入、支出預(yù)算實(shí)時動態(tài)控制，推進(jìn)預(yù)算精細(xì)化管理。

圖五：全面預(yù)算管理體系圖

      4.成本管理

      建立5大成本管理中心，“科室 項(xiàng)目 病種”的三級成本核算的差別化成本管理，精準(zhǔn)分析各科室運(yùn)營情況，聚焦重點(diǎn)指標(biāo)，指導(dǎo)科室精益管理，推動常態(tài)化成本管控。

圖六：成本核算管理體系圖

      5.績效管理

      建立“RBRVS”和“KPI 平衡記分卡”績效考評體系，使用CPT-RBRVS作為直接工作量評價標(biāo)準(zhǔn)，以勞動價值為主導(dǎo)，整合成本控制、效率、質(zhì)量指標(biāo)，充分發(fā)揮績效分配的引導(dǎo)作用，增強(qiáng)醫(yī)院科研、教學(xué)等綜合能力，助力醫(yī)院長足發(fā)展。

圖七：績效考核管理體系圖

      6.內(nèi)控體系建設(shè)

      聚焦“5大機(jī)制、2個層面、12大經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)”，規(guī)范公立醫(yī)院經(jīng)濟(jì)活動及業(yè)務(wù)活動，建立一套合理、充分、有效的醫(yī)院內(nèi)控體系，保證醫(yī)院內(nèi)控目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

圖八：內(nèi)部控制管理體系圖

      （三）財務(wù)管理模式整合升級

      1.財務(wù)管理基礎(chǔ)升級

      實(shí)現(xiàn)收費(fèi)方式由人工到自助、收費(fèi)渠道由線下拓展到線上、組織方式由財務(wù)直面業(yè)務(wù)科室到歸口管理的財務(wù)管理基礎(chǔ)升級。

      2.財務(wù)職能轉(zhuǎn)型升級

      醫(yī)院智慧財務(wù)促進(jìn)財務(wù)職能從“賬房先生”到“軍師參謀”的轉(zhuǎn)型，以財務(wù)資源調(diào)控為基礎(chǔ)，打造場景化、智能化、精益化的智慧財務(wù)管理。

圖九：財務(wù)職能轉(zhuǎn)型升級示意圖

      3.財務(wù)管理精細(xì)化升級

      智慧財務(wù)賦予全面預(yù)算管理、績效管理、成本管理及內(nèi)控管理精細(xì)化管理基礎(chǔ)，擴(kuò)大了管理范圍，細(xì)化管理內(nèi)容，夯實(shí)深化、標(biāo)準(zhǔn)化、常態(tài)化管理目標(biāo)。

      4.管理模式整體升級

      財務(wù)管理模式實(shí)現(xiàn)了財務(wù)活動到業(yè)財雙控制，財務(wù)會計到管理會計，靜態(tài)管理到全流程、全方位動態(tài)管理，事后核算的結(jié)果管理擴(kuò)展到事前風(fēng)險識別及評估、事中控制及事后分析過程管理的轉(zhuǎn)變。

圖十：財務(wù)管理模式升級示意圖

      （四）結(jié)果應(yīng)用

      1.智慧運(yùn)營-持續(xù)優(yōu)化、延伸應(yīng)用

      運(yùn)用“PDCA管理工具”，以問題為導(dǎo)向，持續(xù)改進(jìn)財務(wù)核算、管理流程；“每周一學(xué)”交流學(xué)習(xí)機(jī)制，提升財務(wù)人員專業(yè)知識素養(yǎng)，集思廣益。

      2.智慧協(xié)調(diào)-統(tǒng)籌規(guī)劃、數(shù)據(jù)信息變現(xiàn)

      結(jié)合財務(wù)與非財務(wù)信息，定位各價值驅(qū)動因素，指導(dǎo)業(yè)務(wù)部門有計劃地開展業(yè)務(wù)，優(yōu)化資源配置，促進(jìn)醫(yī)院資源使用效能螺旋式上升。

      3.智慧管理-精細(xì)管理、智能管控

      利用管理報表體系、崗位分析等深挖全面、多維數(shù)據(jù)，聚焦數(shù)據(jù)差異，發(fā)現(xiàn)問題并深度解剖，針對性破解運(yùn)營瓶頸。

      四、取得成效

      （一）管理效益

      實(shí)現(xiàn)管理效益一改善、二提高、三延伸，其中：

      一改善：財務(wù)管理環(huán)境得以改善，標(biāo)準(zhǔn)、簡潔、高效的財務(wù)流程明顯提高職工參與度，疏通信息流。

      二提高：1、管理質(zhì)量明顯提高，差錯量減少90%、預(yù)算執(zhí)行差異率降低 10.19個百分點(diǎn)、患者滿意度從94.77%上升至95.46%；2、管理效率顯著提高，精簡核算方式與人員，縮短報表出具時間及報賬用時60%，業(yè)務(wù)需求響應(yīng)率翻倍。

      三延伸：1、管理廣度與深度延伸，業(yè)務(wù)支出100%覆蓋，7*24全時段風(fēng)控預(yù)警；2、業(yè)務(wù)領(lǐng)域延伸，從業(yè)務(wù)前端到終端全過程管理：3、靜態(tài)到動態(tài)的指標(biāo)維度延伸，單維到多維、交叉對比、數(shù)據(jù)深挖分析。  

      （二）社會效益

      1.醫(yī)療服務(wù)能力提升

      床位增加450張，增長31.03%；手術(shù)臺次增加376次/月，增長15.25%；門診診療人次與出院人次穩(wěn)定增長。

圖十一：門診診療人次、出院人次趨勢圖

      2.患者費(fèi)用有效降低

門診人次費(fèi)用下降15.67元，降低5.48% ；平均住院天數(shù)減少1天，減少11.11%。

      3.就醫(yī)體驗(yàn)改善

      醫(yī)療流程優(yōu)化、移動支付等措施大大縮短患者繳費(fèi)、就醫(yī)排隊(duì)時間，醫(yī)院設(shè)備設(shè)施更新、環(huán)境美化極大改善患者就醫(yī)服務(wù)體驗(yàn)。

      （三）運(yùn)營能力提升

      1.優(yōu)化收入結(jié)構(gòu)

      收入總量大幅提高，增長幅度高達(dá)32.35%；收入質(zhì)量進(jìn)一步優(yōu)化，醫(yī)療服務(wù)收入占比上升5.68個百分點(diǎn)。

      2.成本控制有力

      藥占比18.5%，下降3.24個百分點(diǎn)；百元醫(yī)療收入(不含藥品收入)消耗衛(wèi)生材料降低2.91元；管理費(fèi)用下降1.98個百分點(diǎn)。

      3.收支結(jié)余顯著增加

      2021年1-7月收支結(jié)余較2019年及2020年同期實(shí)現(xiàn)翻倍增長，醫(yī)院增收控費(fèi)措施成效顯著。

      4.提高資產(chǎn)有效利用率

      總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率上升2.36個百分點(diǎn)。

      結(jié)語

      醫(yī)院智慧財務(wù)應(yīng)用仍有局限性，其財務(wù)結(jié)果應(yīng)用嚴(yán)重依賴于人員主觀能動性，財務(wù)深入非常規(guī)業(yè)務(wù)前端的環(huán)境尚不完備。后續(xù)醫(yī)院將繼續(xù)優(yōu)化制度、流程，建立管理觸發(fā)條件標(biāo)準(zhǔn)，提升業(yè)財融合環(huán)境基礎(chǔ)。