從去年到今年，國家衛(wèi)健委下發(fā)和醫(yī)院運營管理相關文件如下：

2020年6月29日《關于開展“公立醫(yī)療機構經濟管理年”活動的通知》

2020年12月21日《關于加強公立醫(yī)院運營管理的指導意見》

2020年12月31日《關于印發(fā)公立醫(yī)院全面預算管理制度實施辦法的通知》

2021年1月6日《關于印發(fā)公立醫(yī)院內部控制管理辦法的通知》

2021年2月3日《關于印發(fā)公立醫(yī)院成本核算規(guī)范的通知》

2021年4月23日《關于印發(fā)中央對地方衛(wèi)生健康轉移支付項目預算績效管理暫行辦法的通知》

2021年8月27日《關于深化公立醫(yī)院薪酬制度改革的指導意見》

2021年10月18日《“十四五”國家臨床?？颇芰ㄔO規(guī)劃》的通知

2021年10月21日印發(fā)《三級醫(yī)院評審標準（2020年版）實施細則》的通知

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暫且不說有多少公立醫(yī)院成立相關的運營部門（不同醫(yī)院的叫法不一樣）。然而這個部門的成立，或說新設立，到底起什么作用？是給醫(yī)院增加了成本，還是帶來額外的收益？估計無論是這個部門的人，還是臨床科室的醫(yī)務人員，都充滿疑慮。

今天我們從一家上市公司的發(fā)展之路來看醫(yī)院運營到底做什么。

這家企業(yè)相信大家都熟悉：海底撈。

作為一家火鍋店，創(chuàng)始人張勇夫婦開的就是一家夫妻老婆店。有財務科嗎？有人力資源處嗎？更別提什么運營管理了。因此，絕大部分的夫妻老婆店能“生存”下來，或者有利潤，已經不錯了。

而在四川，火鍋店遍地都是，生存的問題就是怎么能攬到顧客。張勇夫婦想到的差異化競爭就是服務。這也是后來一直被人們傳頌的海底撈特色。

因此，給大部分公立醫(yī)院科室主任們的第一個建議是如果沒有醫(yī)療技術的優(yōu)勢，有特色醫(yī)療服務是一個很好的起步點。無論是醫(yī)生、護士，還是醫(yī)技、后勤等，運營同事可以都想一想服務創(chuàng)新。

沒多久，海底撈從最初的四張桌子，擴大到20張桌子了。就像一個醫(yī)療小組擴大到一個病區(qū)。夫婦兩個人開始忙不過來了，開始招人。

最初招募的人之中，有一位非常突出，楊利娟，也就是現(xiàn)任海底撈的首席運營官。她在服務員、配料、上菜、付款收貨、買菜的崗位上都輪過一次，最后當上了領班、大堂經理，幾乎每半年升一級。

而且從海底撈后來的發(fā)展看，也不開加盟店，用師傅帶徒弟的方式擴張，徒弟到新店升店長，師傅還有額外收益，保證了人員的穩(wěn)定性。

同樣對于公立醫(yī)院的科室主任來說，第一個挑戰(zhàn)就是招人，或者說找到合適的人才。從學科的發(fā)展，到團隊成員的互補性，科室還缺什么樣的人。運營同事就是從外部幫忙一起尋找和招募。

接下來，海底撈員工多了，就會有相互比較。如何讓員工認為什么是公平的對待？張勇用的是獎勵和懲罰的兩把手。一是用高于行業(yè)平均收入和明確的升職路徑來刺激員工的積極性，二是賞罰分明。

海底撈的很多店長、經理都通過晉升機制和績效考評系統(tǒng)從底層選拔上來，很少有空降的。絕大多數不能適應的人，在加入的頭三個月就基本上會離開。留下來的，都是那些吃得了苦、對晉升和成功有較大渴望的人。同時，海底撈還采取了末位淘汰制。

有些人會說，我們醫(yī)院也有績效考評，也有明確的職業(yè)發(fā)展路徑，為何結果不一樣？那我說這是張勇的另一個策略：做大做強的準備。

讓我們先回頭看一下，如果只是夫妻老婆店，掙點錢就可以了，何必搞那么大。張勇的思路就不一樣，1995年他就注冊了“海底撈”商標，他已經開始有擴張的想法了。

所以，這個階段看似績效考核是個挑戰(zhàn)，對于科室領導、醫(yī)院領導的戰(zhàn)略思維才是挑戰(zhàn)。因為你想用什么人，其實和科室、醫(yī)院發(fā)展的方向有關。道不同，不相為謀。志同道合的才能一起走的長久。

到目前為止，我都沒有提到財務。財務不重要嗎？不是，只是企業(yè)規(guī)模不是很大的情況下，財務的主要工作就是記賬和對賬。海底撈開始在全國開分店開始，財務正式走到前臺，因為開始真正的負債經營了。

海底撈從四川開到西安之后，以平均每兩年一個新城市的速度拓展新的市場。相對于其他的餐飲品牌，海底撈收回成本的速度是最快的。其單店每年大約能夠做到400萬左右的凈利潤。投資一個店，基本上一年就能夠收回所有成本。

有人問，這個算術店經理自己也會算，財務有這么大用處嗎？我剛才說了，你只有一家店，的確工作量不大，如果你有幾十家到幾百家店，靠自己算早已經不行了。

為了保證海底撈的質量和品牌，海底撈已建起北京、上海、西安、鄭州四個大型現(xiàn)代化物流配送基地和一個原料生產基地，形成集采購、加工、倉儲、配送為一體的大型物流供應體系。同時也是從成本的角度考慮的結果，這個是某家店經理做不到的。

同時，從運營的效率指標看，海底撈的翻臺率驚人地高達5，而競品呷哺呷哺在門店的翻臺率僅為3.3。海底撈已經開始對標上市企業(yè)，財務管理更不可少。

這就是現(xiàn)在很多和運營有關的文件都是衛(wèi)健委財務司發(fā)文的道理，只是公立醫(yī)院的財務科做好了當首席運營官的準備嗎？

1、對醫(yī)院、科室（尤其是重點科室）發(fā)展有清晰的認識

2、對競爭對手（其他醫(yī)院、科室）有足夠的分析

3、對每項績效考核指標了解背后的意義

4、對降低運營成本有合適的方法

5、對預算管理有合理的解讀

6、對人性有最基本的認知

2017年，海底撈遇到了最大的挑戰(zhàn)：衛(wèi)生問題。雖然很多人都是看熱鬧，如果從管理的角度看，企業(yè)是否有危機意識，甚至有危機管理才是關鍵。

如果把醫(yī)務人員當成企業(yè)的業(yè)務人員的話，做大做強是醫(yī)務人員一直努力在做的事，而運營部門這個時候還要未雨綢繆，觀察科室、醫(yī)院發(fā)展過程中存在的種種問題。

一次重大事故發(fā)生之前，往往有數十次的微小差錯，可能還有幾百次的失誤造成的。運營同事從旁觀者的角度去看各種問題發(fā)生的原因、過程和結果。精益求精來源于此。

最后，海底撈還有很長的路要走。不過，對于很多公立醫(yī)院來說，運營管理才剛剛開始?？偨Y一下以上內容：

1、關注產品：醫(yī)療技術？醫(yī)療服務？

2、關注人才：合適的人？優(yōu)秀的人？

3、關注績效：升職加薪？末尾淘汰？

4、關注發(fā)展：分久必合？合久必分？

5、關注財務：成本為先？利潤為先？

6、關注風險：變還是不變？

后面的話：目前國內民營企業(yè)接班人計劃還沒有看到特別成功的案例，公立醫(yī)院呢？

想了解最新醫(yī)院運營管理，請聯(lián)系我，謝謝！