近代名人嚴(yán)復(fù)（1854-1921）有這樣一副墨跡：

知者不言以閱眾甫，為于未兆是謂微明。

知者不言以閱眾甫，為于未兆是謂微明。這兩句的大意是：聰明人對(duì)周圍事物變化、總是保持警覺，他們常能在大趨勢(shì)尚處于萌芽狀態(tài)時(shí)，就及時(shí)發(fā)現(xiàn)、采取行動(dòng)。

這里的“甫”，意為“開始”。

之所以想到這副對(duì)聯(lián)，是因?yàn)閯偪戳巳f維鋼老師的文章《創(chuàng)始人模式和經(jīng)理人模式》，這篇文章是萬老師對(duì)硅谷大佬保羅·格雷厄姆（Paul Graham）一篇文章的讀后感。

在這篇文章里，格雷厄姆把那些成績(jī)優(yōu)秀、履歷光鮮的職業(yè)經(jīng)理人 —— 也就是你在每個(gè)公司看到的那些典型的管理者們 —— 稱為騙子。

格雷厄姆說不能甩手把公司交給這幫人。哪怕公司規(guī)模已經(jīng)很大了，創(chuàng)始人仍然不能和一線的生產(chǎn)、銷售脫節(jié)，他還應(yīng)該和創(chuàng)業(yè)初期一樣，用“創(chuàng)始人模式”進(jìn)行管理。

相對(duì)于“創(chuàng)始人模式”，萬老師將高層做戰(zhàn)略、中層做戰(zhàn)術(shù)、底層做執(zhí)行的模式，叫“經(jīng)理人模式”。

格雷厄姆對(duì)這兩種模式進(jìn)行了對(duì)比：

經(jīng)理人的權(quán)力來源于職位。公司不是他的，他隨時(shí)可以被替換。他只關(guān)心如何把分內(nèi)工作做好。即使職位再高，他最擅長(zhǎng)的、也是高效完成有固定流程的任務(wù)。

當(dāng)然，經(jīng)理人會(huì)確保公司運(yùn)作得很專業(yè)。他會(huì)宣揚(yáng)自己的職業(yè)道德，把一切都做得很正規(guī)，給人強(qiáng)烈的秩序感。至于說那個(gè)秩序是否符合公司方向，他并不在意。

而創(chuàng)始人呢，他深知公司長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和方向，他心中的目標(biāo)是活的，他會(huì)根據(jù)市場(chǎng)變化推動(dòng)創(chuàng)新和變革，并熱衷于探索各種新機(jī)會(huì)。

當(dāng)然，公司大了，老板要事必躬親，精力根本不允許；況且那樣做，還會(huì)導(dǎo)致一線無所適從。據(jù)說蔣介石當(dāng)年就越過軍長(zhǎng)、師長(zhǎng)，直接給旅長(zhǎng)、團(tuán)長(zhǎng)下命令，搞得戰(zhàn)況一團(tuán)糟。

這里格雷厄姆講的“創(chuàng)始人模式”，絕不是事必躬親、宏觀微觀一把抓，而是隨時(shí)接地氣、隨時(shí)保持對(duì)一線的感知，避免決策出現(xiàn)大失誤、執(zhí)行出現(xiàn)大偏離。

萬老師講：

創(chuàng)始人模式最關(guān)心的是，一線做的這個(gè)事、是否符合公司長(zhǎng)期目標(biāo)，方向?qū)Σ粚?duì)。如果有人效率高、但方向錯(cuò)了，那就幫他對(duì)齊；甚至拿過來作為例子向全公司說明，幫大家都對(duì)齊。

為此，萬老師還專門舉了《漢書·丙吉傳》里一個(gè)例子：

一次丞相丙吉外出調(diào)研，碰到百姓打架、弄出人命，他問也不問；但隨后看見耕牛生病，喘著氣、吐著舌頭在路上跑，卻停車下來，細(xì)細(xì)詢問。

有人對(duì)丙吉“問牛不問人”的行為大為不滿，但丙吉卻講：

斗毆?dú)⑷耍杂械胤焦偬幚?，那是他們的職?zé)。但耕牛的癥狀，似乎反映出當(dāng)下節(jié)氣反常，這關(guān)乎今年糧食收成，我這當(dāng)丞相的，不管怎么能行？

大家看，這，才是“善于傾聽炮火的好將軍”~

格雷厄姆文章中，舉了蘋果公司的例子。他講：

喬布斯領(lǐng)導(dǎo)蘋果時(shí)，每年都舉辦一個(gè)「跳級(jí)（skip-level）會(huì)議」，邀請(qǐng)公司最重要的100人參與 —— 不是組織結(jié)構(gòu)中排名最高的100人，而是來自從上到下各個(gè)層級(jí)的核心人員。這種跨層級(jí)的交流，讓喬布斯能夠準(zhǔn)確把握公司的方向。

這種讓一線員工如此參與決策，是從最高層的老板、到最底層的員工，大家一塊傾聽炮火、對(duì)標(biāo)對(duì)表的好方法。

喬布斯即是采用“創(chuàng)始人模式”管理的典范。這種典范的回報(bào)，就是蘋果公司長(zhǎng)期引領(lǐng)市場(chǎng)，拿到了超高的利潤(rùn)。

超高到什么程度呢？

蘋果手機(jī)的利潤(rùn)，大約占全球智能手機(jī)市場(chǎng)總利潤(rùn)的80%，雖然其出貨量大約只占20%。

那蘋果公司拿這么多，犯法嗎？

不犯法。

即使華為公司看到這個(gè)，也只能暗贊：大丈夫當(dāng)如是也！

因?yàn)榘凑帐袌?chǎng)經(jīng)濟(jì)邏輯，一切利潤(rùn)就該歸企業(yè)家（弗蘭克·奈特）。

之所以該歸企業(yè)家，是因?yàn)樵诜ㄖ稳找娌鞯慕裉?，企業(yè)家從市場(chǎng)獲取利潤(rùn)，不能再靠巧取豪奪，而是要靠敢冒風(fēng)險(xiǎn)、善抓機(jī)會(huì)。

而蘋果公司正是這樣的，2007年1月，喬布斯在人們還不知道自己想要“無鍵盤手機(jī)”的時(shí)候，就大膽推出了搭載了觸控屏的第一代手機(jī)：

——看看，這就是你們內(nèi)心真正想要的！

并且在隨后十多年來，蘋果一直洞察市場(chǎng)，引領(lǐng)智能手機(jī)創(chuàng)新。

它就像總是第一個(gè)進(jìn)入墓穴的盜墓賊，總是搶先拿走了最值錢的東西。

回頭我們?cè)倏催@一聯(lián)，“知者不言以閱眾甫，為于未兆是謂微明”。

能見微知著、以所見知所未見，正是源自對(duì)社會(huì)、對(duì)市場(chǎng)的敏感。

喬布斯、丙吉是這樣的，比爾·蓋茨、任正非也是這樣的。

而要有這樣的敏感，不躬身入局、不親自下場(chǎng)，根本不行~

這，就是領(lǐng)導(dǎo)人長(zhǎng)期保持“創(chuàng)始人模式”、“密切關(guān)注市場(chǎng)”、“密切聯(lián)系群眾”的必要性。

中國(guó)人常講“聰明”，其本義即“耳聰目明”，也就是隨時(shí)保持大腦與外界信息的交流暢通。

想到這一層，我才更明白了雍正皇帝大搞“密折”的意義：

他不是要推翻現(xiàn)有的“中央-省-府-縣”正常的領(lǐng)導(dǎo)體制與決策流程，這仍然是帝國(guó)日常運(yùn)行的主流；

他真正要借重“密折”的，是要在深宮之中，時(shí)時(shí)刻刻，真真切切，聽到長(zhǎng)城內(nèi)外、大江南北的“隆隆炮聲”……