賦能一詞開始流行，始于美軍駐阿富汗司令斯坦利·艾倫·麥克里斯特爾將軍，他寫了一本書《Team of team》，副標題是如何打造應對不確定性環(huán)境的敏捷團隊，中文把它翻譯為《賦能》。

麥克里斯特爾將軍發(fā)現(xiàn)，美軍的正規(guī)軍組織，雖然擁有強大的武器系統(tǒng)和卓越的執(zhí)行力，但在應對阿富汗的基地組織方面，卻力不從心，似乎是拿大炮打蚊子，效果并不好。

因為基地組織呈現(xiàn)出來的組織狀態(tài)，與曾經(jīng)的伊拉克薩達姆的傳統(tǒng)軍隊不相同，是由一個一個分散式的、快速移動的小分隊組成，他們采用非對稱的方式發(fā)動殘酷攻擊，然后消失在人群之中；美軍雖然在數(shù)量和裝備及訓練方面，雖然占盡優(yōu)勢，但在作戰(zhàn)效果上卻不理想。

于是，為了取得戰(zhàn)場上的勝利，麥克里斯特爾將軍和決定改變戰(zhàn)法，學習敵人的速度和組織靈活性，把特種部隊改造成了一支反應快速、行動敏捷的、由幾個人組成的特種兵小分隊，從實施大規(guī)模的軍事行動改變?yōu)椴扇⌒⌒蛨F隊的出擊方式，通常是在夜間用飛機投送小型團隊，快速解除和瓦解基地組織的個別威脅。

用小型團隊的快速應變和直接打擊，成就了美軍在阿富汗戰(zhàn)場上的勝利，成為美軍戰(zhàn)勝基地組織的法寶。

計劃好、流程固化下來的想法都是不現(xiàn)實的。因為環(huán)境在不斷發(fā)生變化，不久之前才明確的商業(yè)模式，就已經(jīng)不再適用，剛剛優(yōu)化的流程可能又需要調(diào)整，引以為自豪的核心能力可能也不再重要。

華為的任正非對美軍在阿富汗的戰(zhàn)法非常感興趣，最后提出了“要讓在一線聽得見炮火的人來指揮戰(zhàn)斗”。

以美軍在阿富汗的特種部隊來舉例。以前在前線的連長指揮不了炮兵，要報告師部請求支援，師部下命令炮兵才開炸?，F(xiàn)在系統(tǒng)的支持力量超強，前端功能全面，授權(quán)明確，特種兵一個通訊呼叫，飛機就開炸，炮兵就開打。

前線3人一組，包括一名信息情報專家，一名火力炸彈專家，一名戰(zhàn)斗專家。他們互相了解一點對方的領(lǐng)域，緊急救援、包扎等都經(jīng)過訓練。

當發(fā)現(xiàn)目標后，信息專家利用先進的衛(wèi)星工具等確定敵人的集群、目標、方向、裝備……，炸彈專家配置炸彈、火力，計算出必要的作戰(zhàn)方式，其按授權(quán)許可度，用通信呼喚炮火，完全消減了敵人。

美軍作戰(zhàn)小組的授權(quán)是以作戰(zhàn)規(guī)模來定位的，例如：5000萬美元，在授權(quán)范圍內(nèi)，后方根據(jù)前方命令就及時提供炮火支援。我們公司將以毛利、現(xiàn)金流，對基層作戰(zhàn)單元授權(quán)，在授權(quán)范圍內(nèi)，甚至不需要代表處批準就可以執(zhí)行。軍隊是消滅敵人，我們就是獲取利潤。

于是任正非在華為提出了華為團隊作戰(zhàn)的“鐵三角”組織模式，以客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家組成一個工作小組，形成面向客戶的“鐵三角”作戰(zhàn)單元，有效地提升客戶響應速度和信任，更深地理解客戶需求，更好地完成項目交付和及時的回款。

鐵三角的精髓是為了目標，而打破功能壁壘，形成以項目為中心的團隊運作模式。鐵三角對準的是客戶，目的是利潤。鐵三角的目的是實現(xiàn)利潤，否則所有的管理活動則是沒有核心、沒有靈魂的。

傳統(tǒng)的組織模式是基于泰勒的科學管理，其核心就是將復雜的工作任務進行分解，通過專業(yè)分工提升工作效率，和降低成本。由此形成了縱向集權(quán)和授權(quán)，橫向職能分工的控制型的金字塔組織結(jié)構(gòu)。

為了讓組織有序運轉(zhuǎn)，于是就需要法約爾的管理：計劃、協(xié)調(diào)、組織、指揮與控制。決策與執(zhí)行相分離，基層員工作為組織機器上的一顆螺絲釘，往往是被動的、消極的，工作就是遵循上級的指示，完成安排的工作任務。

管理者也往往用胡蘿卜加大棒的二種方式管控與激勵員工，讓他們聽從組織的安排，最終達成組織的績效目標。

這種傳統(tǒng)管理模式的強項在于效率，而弱項則是靈活與應變。集權(quán)控制管理體系下，決策者與執(zhí)行者是分離的，決策過程與執(zhí)行過程也是分離的，這就造成組織的官僚體系作風，不能根據(jù)環(huán)境變化及時做出正確的決策，對客戶與市場做出快速的反應。

職能分工及KPI績效考核，為了部門與個人的利益，又會造成部門墻與部門之間的合作困難，導致部門沖突與官僚政治。這便是典型的傳統(tǒng)職能型組織面臨的問題與挑戰(zhàn)。

華為、阿里、海爾等中國優(yōu)秀企業(yè)，一直都在探索新型的組織變革，期望構(gòu)建一個靈活高效的服務客戶的賦能團隊。