讀《三生萬物》，用了四個半鐘頭，寫這篇筆記，又挑重點(diǎn)細(xì)節(jié)看，共計小時六個半，可以說用掉假期一天的讀書預(yù)算。過去我對管理書籍是有點(diǎn)抵觸心理的。尤其了解到《基業(yè)長青》里的公司大部分遭遇破產(chǎn)或衰落；又聽說競爭戰(zhàn)略三部曲的作者邁克爾.波特的咨詢公司在金融危機(jī)后破產(chǎn)；而曾經(jīng)的企業(yè)管理大師，杰克.韋爾奇的通用電氣現(xiàn)已拆分成三家上市公司，當(dāng)年的GE領(lǐng)導(dǎo)力中心（克勞頓村）也按照普通物業(yè)作價出售了，這些信息不斷強(qiáng)化我固有的偏見。以致幾年前達(dá)里奧的《原則》大火之時，隨手翻了幾頁，便認(rèn)定大而無當(dāng)又充滿條條框框，便將其束之高閣。

寧高寧先生卻像一位誠懇的師友，與你娓娓道來掌舵華潤、中糧、中化三家大央企的經(jīng)歷，帶你一路分享和探討管理學(xué)的思維和方法，毫無灌輸和說教之意。正如寧總所說：很多人希望我寫管理學(xué)，寫業(yè)務(wù)，他們特別希望書里面告訴我怎么辦，最好拿過來就能用，別寫沒用的事。可是我恰恰喜歡講“沒用”的事，為什么？我覺得那個“沒用”的事才會最后有大用，你自己才會去用。

寧總拋開大戰(zhàn)略、大格局，先用整整一章講三張表。以前讀黃仁宇的《萬歷十五年》，了解了“數(shù)目字管理”對王朝興衰的重要性，讀徐子沛《大數(shù)據(jù)》，感受到一國公民對數(shù)據(jù)的重視和定量思維能力之于社會繁榮的意義，《三生萬物》則把財務(wù)數(shù)據(jù)對于企業(yè)生存發(fā)展的意義解說的異常生動。在他看來，三張表構(gòu)成企業(yè)的數(shù)字鏡像，所謂經(jīng)營管理中的問題都源自對這三張表認(rèn)識不深刻。

資產(chǎn)負(fù)債表雖然是一張靜態(tài)的報表，但可以用戰(zhàn)略地、解決問題導(dǎo)向的眼光去看，中化集團(tuán)與中國化工的合并以及收購先正達(dá)對資產(chǎn)負(fù)債表產(chǎn)生巨大的沖擊，要讓資產(chǎn)負(fù)債的結(jié)構(gòu)恢復(fù)平衡，就要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，把里面資產(chǎn)的潛力發(fā)揮出來，創(chuàng)造價值和增加盈利，同時實(shí)現(xiàn)先正達(dá)的上市，為集團(tuán)注入新的資本金。

在損益表上，企業(yè)整合對頂頭數(shù)字（top line）產(chǎn)生立竿見影的效果，合并后的中化集團(tuán)一舉成為世界500強(qiáng)。但如何發(fā)展主業(yè)產(chǎn)品、戰(zhàn)略性號的產(chǎn)品，毛利率高的產(chǎn)品、市場份額不斷擴(kuò)大的產(chǎn)品、有技術(shù)創(chuàng)新的升級的產(chǎn)品、有品牌和客戶忠誠度的產(chǎn)品，才是企業(yè)整合成功的關(guān)鍵。第三張現(xiàn)金流量表呈現(xiàn)企業(yè)健康的最重要的指標(biāo)，現(xiàn)階段大部分中國企業(yè)的問題出在現(xiàn)金流上。

講三場會，也用了完整的一章。預(yù)算會，戰(zhàn)略會，年會。這三場會把企業(yè)的戰(zhàn)略決策、業(yè)務(wù)發(fā)展和組織進(jìn)步聯(lián)系起來。三場會既是學(xué)習(xí)培訓(xùn)，也是產(chǎn)生決策，達(dá)成共識的組織形式。預(yù)算會不應(yīng)該變成爭論會、對賭會、訴苦會、施壓會、決心會。預(yù)算會的討論基于對宏觀（國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)政策、利率、匯率、稅率）、中觀（國際國內(nèi)行業(yè)趨勢）、微觀（客戶、市場、竟對、供應(yīng)鏈、成本、價格、毛利率、研發(fā)、技術(shù)、品牌、差異化、核心競爭力）的分析，是一個深入理解和科學(xué)規(guī)劃業(yè)務(wù)的過程，最終的預(yù)算數(shù)字是個自下而上、自然而然的結(jié)果。對于有些企業(yè)尤其是剛完成并購的企業(yè)，預(yù)算會更加重要，并購整合、業(yè)態(tài)組合、發(fā)展布局、市場競爭、增效減虧、投資規(guī)模、商品組合、團(tuán)隊能力、戰(zhàn)略定力等復(fù)雜問題都可以通過預(yù)算會充分的討論和分析。

戰(zhàn)略會雖說是開會，但是頭腦風(fēng)暴類型的，各抒己見、激發(fā)智慧與形成共識相輔相成。對于采取什么樣的組織，戰(zhàn)略研討會就是一種很好的方法。聽寧總講述，華潤集團(tuán)的集團(tuán)管理原則就是通過戰(zhàn)略會的討論形成的共識：一是管戰(zhàn)略，在集團(tuán)整體戰(zhàn)略框架下確定做什么行業(yè)、發(fā)展的規(guī)模、速度和區(qū)域選擇，二是管預(yù)算、報表、業(yè)績、風(fēng)險和業(yè)績評價，三是管統(tǒng)一會計政策和現(xiàn)金流，四是管團(tuán)隊，管凈利潤，管評價和獎懲，五是管內(nèi)審，六是集團(tuán)資源整合和協(xié)調(diào)發(fā)展。

年會看起來簡單，表揚(yáng)和獎勵，總結(jié)和分析。關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)者要基于對業(yè)務(wù)的理解發(fā)表講話，講不準(zhǔn)大家不服氣，講不好得獎?wù)咭灿X得表揚(yáng)得不到位、不解渴，認(rèn)為組織并不是真的理解他。

海外并購是寧總執(zhí)掌三家央企時期的重頭戲，三次并購理所當(dāng)然占據(jù)一章的篇幅：重量收購荷蘭的尼德拉、瑞士的來寶農(nóng)業(yè)、中化收購先正達(dá)。全書始終如一采用喝茶聊天的風(fēng)格，夾敘夾議，避免坐而論道式的求大求全，讓讀者如同閑談中獲得有價值的信息。例如盡管在收購時對公司管理層的訴求作出一定的回應(yīng)和妥協(xié)，但公司的經(jīng)營戰(zhàn)略、資產(chǎn)重組、管理人員任命和考核評價必須由新的控股股東來決定。再比如并購有風(fēng)險，但有時沒有上這艘船，漏過了這個機(jī)會，下一個航程就沒有了。既然選了難度大的動作，說到底還要靠團(tuán)隊的能力去面對困難，解決問題。寧總感慨地說，并購的事有錢有人可以做，沒錢但有人可以考慮做，如果有錢沒人就不要做，沒錢沒人就更不用說了。

有人個人成功歸結(jié)為運(yùn)氣、運(yùn)勢、命理等外部的、不可知、不可控的因素，但我覺得，一個人的知識結(jié)構(gòu)和精神資源在相當(dāng)程度上定義了他/她是誰和怎么做，由此產(chǎn)生一系列的命運(yùn)軌跡。馬克思《資本論》和毛澤東《矛盾論》、《實(shí)踐論》，加上在美國匹茲堡大學(xué)MBA學(xué)習(xí)的財務(wù)管理等知識，構(gòu)成寧總的基本理念和方法，貫穿他的整個職業(yè)生涯，應(yīng)用到企業(yè)管理的實(shí)踐當(dāng)中，達(dá)到六經(jīng)注我，融會貫通的境界。

長時間觀察從山東走出來的幾位行業(yè)翹楚，他們有些相似的特點(diǎn)。

一是“土”， 顯得不夠機(jī)靈，不夠活泛，但是踏實(shí)、穩(wěn)重、接地氣，雖不善于出奇制勝，但能夠守正創(chuàng)新。

二是“慢”，在很卷的當(dāng)今社會中，顯得缺少進(jìn)取心和進(jìn)攻性，在千變?nèi)f化的社會中，也不善于隨波逐流。但他們謙謙君子的性格背后隱含著執(zhí)著和耐心，可以孜孜不倦，樂以忘憂，不知老之將至，追求“會當(dāng)凌絕頂，一覽眾山小”的境界。

三是“傻”，在利益和地位競爭面前，有些基因里的靦腆和謙讓，但在困難和挑戰(zhàn)面前又比較“魯莽”，頗有些“該出手時就出手”的氣概。從長期看，這種“傻”也是一種福氣，不然在風(fēng)云變幻、欲望橫流的改開四十年，又如何在潮起潮落中不迷失本心，長久的安身立命呢！

作者簡介：王嘯，復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)博士，南方科技大學(xué)科技管理學(xué)者項(xiàng)目DBA ，中央財經(jīng)大學(xué)教授，中國注冊會計師，CFA