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幾乎所有企業(yè)都知道經(jīng)營分析極為重要，但實(shí)際操作時(shí)，其中的挑戰(zhàn)和困難一言難盡。盤點(diǎn)喬諾過去三年接觸到的企業(yè)，大部分都開始試運(yùn)轉(zhuǎn)“一報(bào)一會(huì)”經(jīng)營分析體系，但是都陷入“有其形而無其神”的瓶頸。當(dāng)企業(yè)業(yè)績持續(xù)增長時(shí)，經(jīng)營分析做不好倒也沒人發(fā)難；一旦業(yè)績出現(xiàn)停滯或下滑，經(jīng)營分析便會(huì)成為眾矢之的。“經(jīng)營分析沒有用！”，這是老板們最多的抱怨。以某材料企業(yè)為例，一季度同比下滑5%，企業(yè)上下都焦急地尋找突破口。老板期望經(jīng)營分析能揭示機(jī)會(huì)并指明彌補(bǔ)差距的路徑，CFO苦惱于如何滿足老板的期待。經(jīng)營分析再怎么努力，下個(gè)月的預(yù)測偏差都在10%以上，更別提機(jī)會(huì)在哪里了。為了解題，經(jīng)營分析會(huì)議的時(shí)間被不斷延長，從半天開到一天，再到三天，甚至更長。 逐漸地，經(jīng)營分析會(huì)成了通報(bào)會(huì)、批斗會(huì)、爭吵會(huì)……但業(yè)績就是起不來，老板也失去了參加的興趣。 這種情況并非個(gè)案，許多企業(yè)都正在經(jīng)歷類似的困境。然而，正是在業(yè)績下滑的關(guān)頭，我們才能真正看清企業(yè)經(jīng)營分析的真實(shí)水平，也才能深刻體會(huì)到經(jīng)營分析的重要作用。經(jīng)營分析從來不需要“錦上添花”，而是扎扎實(shí)實(shí)的“雪中送炭”。管中窺豹，一個(gè)案例揭露企業(yè)經(jīng)營之痛 假傳萬卷書，真?zhèn)饕话咐?。我們試著深入剖析一個(gè)案例——一家名為A公司的電子元器件企業(yè)，如何通過經(jīng)營分析的“雪中送炭”效應(yīng)，成功化解困境，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的穩(wěn)步增長。A公司在2022年?duì)I收達(dá)到30億，并設(shè)定了2023年38億、收入增長率25%的目標(biāo)。過去20年，其客戶群主要集中在傳統(tǒng)行業(yè)，特別是工控行業(yè)。為了尋求更大的發(fā)展空間，A公司計(jì)劃將業(yè)務(wù)拓展至消費(fèi)電子等新興領(lǐng)域。然而，現(xiàn)實(shí)卻給了他們一個(gè)沉重的打擊： 1、23年一季度整體完成率不足90%，同比負(fù)增長-10%； 2、老業(yè)務(wù)：基本盤在下滑，業(yè)績達(dá)成率不足90%； 3、新業(yè)務(wù)：增長極度乏力，業(yè)績達(dá)成率不到80%。血淋淋的差距背后，A公司面臨著不同層面的巨大挑戰(zhàn)： 挑戰(zhàn)一：公司面對業(yè)績?nèi)笨?，失去明確的業(yè)務(wù)方向 業(yè)績?nèi)笨谌缤坏谰薮蟮镍櫆?，讓公司高層倍感焦慮和迷茫，紛紛表示：“按現(xiàn)在的情況，我們真的不知道今年能完成多少目標(biāo)?！?/strong>這種不確定性不僅讓公司失去了明確的業(yè)務(wù)方向，更是大大影響了團(tuán)隊(duì)的士氣。是應(yīng)該繼續(xù)沿著現(xiàn)有的道路前進(jìn)？還是應(yīng)該尋找新的增長點(diǎn)？迷茫不決，讓公司錯(cuò)失新的發(fā)展機(jī)遇，在激烈的市場競爭中非常被動(dòng)。 挑戰(zhàn)二：老業(yè)務(wù)業(yè)績下滑，習(xí)慣性“歸因于外” 在A公司的老業(yè)務(wù)領(lǐng)域，當(dāng)業(yè)績遭遇明顯下滑時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員傾向于將問題歸咎于外部環(huán)境：“我們的客戶反映現(xiàn)在有很多庫存，今年的市場需求確實(shí)沒有那么多?！蓖瑫r(shí)，注意到競爭對手的業(yè)績同樣出現(xiàn)下滑，于是便產(chǎn)生了“大家都在下滑，我們也不是例外”的錯(cuò)覺。這種簡單的歸因方式，并不能真正解決問題。事實(shí)上，往往有更深層次的內(nèi)部管理和運(yùn)營問題。 挑戰(zhàn)三：新業(yè)務(wù)拓展受阻，缺乏破局之策 A公司努力拓展的消費(fèi)電子業(yè)務(wù)業(yè)績不佳，復(fù)盤時(shí)，團(tuán)隊(duì)僅僅將問題歸咎于人，抱怨道：“整個(gè)市場的終端出貨量都在下滑，消費(fèi)者的需求確實(shí)在減少，這些都不是我們能控制的。而且，我們已經(jīng)進(jìn)入了一些大客戶的供應(yīng)鏈，但量產(chǎn)還需要1-2年的時(shí)間，業(yè)績的快速增長幾乎不可能?！?/span>然而令人驚奇的是，A公司在經(jīng)歷了一季度的低迷后，通過經(jīng)營分析化危為機(jī)，在接下來的二、三、四季度實(shí)現(xiàn)了持續(xù)增長，特別是在四季度創(chuàng)下了訂貨歷史新高。即便在行業(yè)整體負(fù)增長的背景下，A公司依然實(shí)現(xiàn)了25%的增長率，100%完成了既定目標(biāo)，遠(yuǎn)超市場預(yù)期。A公司是怎么做到的？在這一過程中，經(jīng)營分析如何發(fā)揮作用？ 改變一：重新調(diào)整經(jīng)營重點(diǎn)，統(tǒng)一經(jīng)營理念 在審視年度增長問題時(shí)，關(guān)鍵在于審視年初的業(yè)務(wù)計(jì)劃（BP）。所有問題的根源往往都隱藏在BP的節(jié)奏和結(jié)構(gòu)之中。當(dāng)我們打開A公司2023年BP，發(fā)現(xiàn)訂單目標(biāo)是顯著的爬坡節(jié)奏：從一季度20%到四季度30%+，這一節(jié)奏先易后難，是否符合A公司業(yè)務(wù)的實(shí)際呢？需要打個(gè)問號。對比公司過去三年（2020-2022年）以及行業(yè)內(nèi)標(biāo)桿公司的季度訂貨數(shù)據(jù)，我們發(fā)現(xiàn)：該行業(yè)訂貨模式相對平穩(wěn)，均在25%左右，并無明顯的淡旺季。然而，在公司當(dāng)前先易后難的BP節(jié)奏，一季度業(yè)績也完成不到90%，這意味著后續(xù)二、三、四季度需要超額完成目標(biāo)才能確保全年目標(biāo)的達(dá)成。但目前二季度的訂單預(yù)測并不樂觀。面對業(yè)務(wù)“編故事”一樣的BP節(jié)奏和計(jì)劃，經(jīng)營分析會(huì)上，卻無一人敢旗幟鮮明指出問題。如此以來，結(jié)果一定是業(yè)績滑到哪里算哪里。等到全年過半或者三季度結(jié)束，公司才“拍著大腿”追悔莫及。所以在一季度結(jié)束后，喬諾團(tuán)隊(duì)特別要求組織了一季度經(jīng)營復(fù)盤會(huì)，明確提出：如果按目前的增長走下去，就不要再奢談38億目標(biāo)了。所以，各業(yè)務(wù)在二三四季度必須超額完成目標(biāo)。這樣就行了嗎？遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，這僅僅只是第一步。經(jīng)營分析關(guān)注和瞄準(zhǔn)的是當(dāng)年經(jīng)營結(jié)果的達(dá)成。但實(shí)際是這么做的嗎？喬諾團(tuán)隊(duì)參加了A公司3月與4月兩次經(jīng)營分析會(huì)，發(fā)現(xiàn)一個(gè)很嚴(yán)重的問題：一場經(jīng)營分析會(huì)，70%的時(shí)間都在談1-2年后才能產(chǎn)量的大客戶，而忽視了當(dāng)前業(yè)務(wù)的核心問題。當(dāng)我們打開BP“碗里的、鍋里的、田里的”三類訂單，發(fā)現(xiàn)70%碗里和鍋里的機(jī)會(huì)都源自傳統(tǒng)老客戶。BP中的大部分機(jī)會(huì)來自于老客戶，會(huì)上卻花大量時(shí)間來討論潛在的新客戶，并不合理。這些老客戶的機(jī)會(huì)就是板上釘釘嗎？顯然不是。我們因此發(fā)出了靈魂拷問：公司今年的方向到底是什么？毫無疑問，增長是公司今年的底線要求。但我們想要的是“增長”，在做的卻是“土地肥力”，這是兩條不同的軌道。因此，A公司重新調(diào)整了經(jīng)營重點(diǎn)，在全公司發(fā)文：明確2023年增長是底線要求。公司精力和資源必須保障老業(yè)務(wù)顆粒歸倉，為公司增長做好壓艙石的重任。 改變二：用數(shù)據(jù)說話，把經(jīng)營分析落到一線戰(zhàn)壕 給業(yè)務(wù)明確方向后，老業(yè)務(wù)要求顆粒歸倉，經(jīng)營分析就結(jié)束了嗎？并沒有，經(jīng)營分析還需和老業(yè)務(wù)一起找到機(jī)會(huì)。“客戶反映市場需求飽和，對手也在下滑”，這個(gè)看似無解的問題，怎么辦？ 1、把經(jīng)營分析會(huì)開到一線戰(zhàn)壕，問題在哪里，答案就在哪里我們發(fā)現(xiàn)，每次只有公司總部在開經(jīng)營分析會(huì)。其結(jié)果往往就是浮于表面，問題、根因、措施都對不準(zhǔn)。因此，A公司直接做出兩處調(diào)整：1）從總部到各大區(qū)、再到各行業(yè)，都開始做經(jīng)營分析會(huì)；2）過去總部經(jīng)營分析會(huì)，只有銷售老大匯報(bào)。改變成：Gap大的銷售大區(qū)，直接上調(diào)至公司總部做匯報(bào)。為了增長，總部下沉直管，給足銷售各大區(qū)負(fù)責(zé)人壓力。 2、專題作戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)精準(zhǔn)發(fā)力：經(jīng)營視角與銷售視角并行，深入剖析市場為了精準(zhǔn)應(yīng)對市場挑戰(zhàn)，A公司組建了以CFO為核心的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)與銷售團(tuán)隊(duì)的聯(lián)合專題作戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)。這一團(tuán)隊(duì)致力于深度掃描市場差距與潛在機(jī)會(huì)，以數(shù)據(jù)為依據(jù)，客觀分析市場現(xiàn)狀—— ...... 在求證過程中，經(jīng)營團(tuán)隊(duì)不拘泥于銷售的一面之詞，而是通過多渠道、多維度地調(diào)研，發(fā)現(xiàn)不同客戶、不同業(yè)務(wù)線的真實(shí)需求占比。結(jié)果令人震驚：雖然A公司依然保持著“第一”的位置，但其在大客戶的份額卻已減半。也就是說，眾多競爭對手已悄然涉足A公司的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，一些客戶也轉(zhuǎn)移了很多訂單給A公司的其他對手，而A公司對此卻未能及時(shí)察覺，還覺得是客戶的需求下滑了。這聽起來似乎有些匪夷所思，怎么會(huì)有這樣的低級錯(cuò)誤。但我們觀察下來，凡是銷售通路數(shù)據(jù)不及時(shí)或者數(shù)據(jù)不完全透明的業(yè)務(wù)，總會(huì)出現(xiàn)“自我感覺良好”，實(shí)則被“火燒糧倉”。在真實(shí)的數(shù)據(jù)面前，老業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人無法再回避問題，更無法歸咎于外部因素，必須正視問題，深剖內(nèi)因，以確保A公司在激烈的市場競爭中保持領(lǐng)先地位。 改變?nèi)赫{(diào)整新業(yè)務(wù)重心，挖掘隱藏的機(jī)會(huì) 老業(yè)務(wù)有歷史積淀，有客戶基礎(chǔ)；新業(yè)務(wù)則是從0-1，新業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人也認(rèn)為市場需求下滑是主要困局。怎么辦呢？終端電子設(shè)備出貨量下滑，帶來電子元器件需求的減少，這是個(gè)不爭的事實(shí)。然而，這并不意味著新業(yè)務(wù)就此陷入增長困境。經(jīng)營團(tuán)隊(duì)需要躬身入局，挖掘新的增長點(diǎn)。我們發(fā)現(xiàn)，由于成本競爭的壓力，當(dāng)前主流品牌制造商本身只保留部分高端機(jī)的制造，而大量中低端設(shè)備的制造業(yè)務(wù)都會(huì)外包給代工廠。并且這一趨勢正在加劇。進(jìn)一步分析該電子設(shè)備產(chǎn)業(yè)鏈，我們發(fā)現(xiàn)全球該電子設(shè)備的ODM（原始設(shè)計(jì)制造商）比例已上升至接近一半，而其中，更是以華勤、聞泰、龍旗等代工廠巨頭增長更為強(qiáng)勁，市場份額集中度不斷提高，占據(jù)了整個(gè)市場超過7成的份額。這充分說明，盡管市場需求整體下滑，但代工廠的需求卻在快速增長。此外，代工廠的成本壓力巨大，現(xiàn)有供應(yīng)商的價(jià)格往往難以滿足其需求。而成本方面，恰恰是A公司具備的顯著優(yōu)勢之一。因此，新的消費(fèi)電子業(yè)務(wù)在一季度后迅速調(diào)整方向，將重心轉(zhuǎn)向代工廠客戶。憑借成本優(yōu)勢，迅速獲得了大量訂單，成功拉動(dòng)了新業(yè)務(wù)的增長。當(dāng)然，A公司業(yè)績增長的動(dòng)作還有很多，但縱觀全局，經(jīng)營分析在其中發(fā)揮著“雪中送炭”的關(guān)鍵作用。回到我們開篇的問題：經(jīng)營分析是如何發(fā)揮作用的？我們提煉了如下三個(gè)觀點(diǎn)和建議： 1、經(jīng)營分析必須躬身入局，不能只聽業(yè)務(wù)一家之言。“耳聽不能為真，眼見也不能為實(shí)”，業(yè)務(wù)天然不愿意暴露問題，這是人性所在。而如果只聽業(yè)務(wù)在經(jīng)營分析會(huì)上分析問題，大概率永遠(yuǎn)找不到真相。以CFO為首的經(jīng)營分析團(tuán)隊(duì)，就必須躬身入局，提供不同的視角，讓業(yè)務(wù)在“白盒”中充分探討。比如上述案例中，經(jīng)營團(tuán)隊(duì)用數(shù)據(jù)告訴老業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)：“你們的份額雖然還是第一，但對手在悄然蠶食份額，城池已經(jīng)失守了”。二戰(zhàn)著名戰(zhàn)地記者羅伯特·卡帕曾說：“如果你的照片拍得不夠好，是因?yàn)槟憧康貌粔蚪！?/span>經(jīng)營分析同樣如此。經(jīng)營團(tuán)隊(duì)必須搭建起深入一線戰(zhàn)壕的經(jīng)營分析體系，才有旺盛的生命力。但這絕不僅僅是讓一線仿照總部開個(gè)會(huì)，走個(gè)過場，而是一整套體系的搭建和工具的賦能：如經(jīng)營分析運(yùn)作、經(jīng)營分析工具等等。 3、經(jīng)營分析會(huì)，只是經(jīng)營分析有效性的其中一環(huán)。很多企業(yè)總會(huì)抱怨經(jīng)營分析會(huì)沒有效果，追問其經(jīng)營分析會(huì)前、會(huì)中、會(huì)后都做了什么，才發(fā)現(xiàn)會(huì)前和會(huì)后略等于無，僅是收發(fā)材料，組織會(huì)議而已。此種情況下，經(jīng)營分析怎么會(huì)有效果？比如上述案例中，正是經(jīng)營分析會(huì)前對于BP的審視分析，才確定了公司全年增長的方向和新業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)所在。經(jīng)營分析如果拋開BP，將是無源之水。而在經(jīng)營分析會(huì)后，中短期以任務(wù)令的閉環(huán)為標(biāo)志，中長期則以年度經(jīng)營結(jié)果的閉環(huán)為標(biāo)志。經(jīng)營分析如果拋開執(zhí)行的閉環(huán)，則是虎頭蛇尾。經(jīng)營分析不是為了走過場，而是打勝仗。期待更多的企業(yè)能夠做好經(jīng)營分析，通過經(jīng)營分析，落實(shí)戰(zhàn)略，落實(shí)責(zé)任，落實(shí)行動(dòng)，做到全員經(jīng)營。
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