集中營銷經(jīng)營模式之思考

      銀行如何從實際出發(fā)，充分發(fā)揮全行整體營銷作用，實行集約化經(jīng)營，提高服務(wù)效率，提升客戶服務(wù)層次，搶占市場份額，鞏固發(fā)展成果，開拓新的增長市場和尋找新的增長方式是經(jīng)營發(fā)展的當(dāng)務(wù)之急。因此，調(diào)整經(jīng)營模式，轉(zhuǎn)變增長方式，整合人、財、物資源優(yōu)勢，將市場營銷、風(fēng)險控制、組織管理責(zé)任分離，強化流程控制，將更多的人力、物力投入市場營銷。

      集中營銷優(yōu)勢分析

      （一）集中營銷解決了集團客戶行內(nèi)分散授信管理、無序競爭問題，有利于行業(yè)集團客戶的深度開發(fā)和統(tǒng)一管理。多年來集團客戶管理一直是信貸風(fēng)險管理和控制的難點，放而風(fēng)險無法控制，管而喪失活力。銀行對集團企業(yè)發(fā)展規(guī)劃、潛力以及發(fā)展前景無法進(jìn)行系統(tǒng)分析和判斷，企業(yè)的融資需求和能力未能客觀分析和監(jiān)管約束，盲目擴張。一方面由于金融業(yè)由于行業(yè)內(nèi)的業(yè)績考核和客戶拓展需求壓力引發(fā)的對集團客戶的無序競爭，無意中放大了集團客戶的融資欲望和降低了融資難度，使企業(yè)不能客觀根據(jù)融資能力和總量的大小多少決定企業(yè)的發(fā)展和擴張。集團客戶沒有了主辦行，銀行也加大了統(tǒng)一監(jiān)管難度，集團客戶經(jīng)營系統(tǒng)性風(fēng)險難以有效監(jiān)控和預(yù)警。而另一方面由于銀行分散經(jīng)營對集團客戶缺乏深度了解，理智判斷，跟風(fēng)行事，在出現(xiàn)系統(tǒng)風(fēng)險預(yù)警時突然強制退出，形成企業(yè)資金鏈斷裂，不僅無助于企業(yè)深度開發(fā)，更使企業(yè)面臨崩潰。因此，集團客戶集中營銷有利于行業(yè)管理和系統(tǒng)風(fēng)險控制，能使集團客戶經(jīng)營和銀行業(yè)務(wù)營銷點對點、一對一，敞開渠道，對稱信息，形成統(tǒng)一經(jīng)營、共同發(fā)展的良性格局。
      （二）集中營銷進(jìn)一步提升了分支行營銷層面，增大了管理行自身經(jīng)營力度，有利于強化大型（重點）客戶團隊營銷，弱化個人關(guān)系營銷。由于大型（重點）優(yōu)質(zhì)客戶服務(wù)層面較高，服務(wù)范圍更廣，技術(shù)要求和產(chǎn)品科技含量較高，要贏得客戶的信任和滿足客戶需求，銀行業(yè)務(wù)營銷相應(yīng)需要提高服務(wù)層面和服務(wù)技能。優(yōu)質(zhì)周到的產(chǎn)品服務(wù)方案，需要分行集中的營銷服務(wù)體系和各部門間的整體協(xié)調(diào)配合。個人關(guān)系的營銷管理隨著企業(yè)發(fā)展和業(yè)務(wù)深度開發(fā)的要求已無法滿足企業(yè)發(fā)展的需求，同時分散經(jīng)營也使以客戶為中心的營銷理念無從落實。因此，大型（重點）客戶的集中開發(fā)和維護，更有利于體現(xiàn)優(yōu)勢的營銷和服務(wù)，更有利于發(fā)揮團隊營銷作用。
      （三）在營銷人員總數(shù)不變的情況下，集中營銷有利于減少人員投入，提高工作效率，增加支行市場中小客戶和個人業(yè)務(wù)營銷人力。由于大型（重點）優(yōu)勢客戶往往授信金額較大，筆數(shù)少，單筆業(yè)務(wù)人力投入相對較少，且大型（重點）優(yōu)勢客戶內(nèi)部管理較規(guī)范，產(chǎn)品技術(shù)和市場銷售體系成熟，內(nèi)部調(diào)控體系完善，抗風(fēng)險能力較強。因此，對銀行營銷人員的質(zhì)量要求更高于數(shù)量的要求。集中營銷正是體現(xiàn)了這種優(yōu)質(zhì)高效原則，集中優(yōu)勢高效服務(wù)，解決大型集團（重點）優(yōu)勢客戶業(yè)務(wù)集中的維護和發(fā)展。
      （四）集中營銷可促進(jìn)銀行基層經(jīng)營單位的營銷主線更為明晰。目前，商業(yè)銀行部分基層經(jīng)營網(wǎng)點布局小而全，營銷不分主次全面出擊，眉毛胡子一把抓，除同業(yè)競爭外，還面臨轄內(nèi)內(nèi)部競爭，即沒有專業(yè)營銷，也沒有關(guān)聯(lián)系統(tǒng)開發(fā)。各經(jīng)營網(wǎng)點在考核任務(wù)和利益分配的壓力及驅(qū)動下，難以實施業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，與集中營銷相比在優(yōu)勢大型客戶和集團客戶開發(fā)上相對增加了人力和物力投入。因此，更高層面的集中營銷能集中優(yōu)勢兵力，實施系統(tǒng)開發(fā)營銷，基層網(wǎng)點更有利于集中精力和明確方向，大力擴展中小客戶和個人零售業(yè)務(wù)，提供網(wǎng)點優(yōu)勢服務(wù)，抓好客戶群的基礎(chǔ)建設(shè)，逐步實施經(jīng)營轉(zhuǎn)型，形成分行系統(tǒng)營銷和基層擴展的互補、互動的市場營銷體系。

      集中營銷實施難點問題分析

      （一）客戶經(jīng)理績效考核辦法不能適應(yīng)集中營銷管理要求。在過去實行單戶和個人關(guān)系的基礎(chǔ)上，業(yè)績的計算和分配仍存在其合理性，如實施集中營銷這種單一的業(yè)績分配方式顯然存在其不合理因素，優(yōu)勢的集中和資源的整合，必然使從事集中營銷工作的業(yè)績明顯高于未集中營銷客戶經(jīng)理的業(yè)績，集團客戶和重點行業(yè)客戶的重新分配，直接影響個人短期績效，在現(xiàn)行的考核分配體系下難顯公允。
      （二）現(xiàn)行行政管理干部考核任用體系不能適應(yīng)市場團隊營銷要求。經(jīng)營方式的轉(zhuǎn)變和市場營銷模式的改變應(yīng)建立在相適應(yīng)的人力資源組織形式的基礎(chǔ)之上，中小銀行的人力資源特點決定了它的營銷組織方式，現(xiàn)行行政干部管理體制與機構(gòu)組織框架下的人力配置和資源分配，難以有效實施靈活的市場團隊營銷。營銷團隊的建立不應(yīng)是行政組織的變性，而應(yīng)當(dāng)是組織框架之下的市場營銷隊伍，其重心是客戶，圍繞客戶開展工作。行政體系的固化和營銷團隊的靈活機制形成反差，管理干部和營銷人員的薪酬差異，使得集中營銷后管理干部崗位職數(shù)的安排形成難度。
      （三）現(xiàn)行營銷費用的管理和分配使用不能適應(yīng)集中營銷差異化管理需求。費用的集中及嚴(yán)格的監(jiān)管會形成較大的阻力。
      （四）集團客戶和重點行業(yè)客戶集中營銷存在部門和集團客戶內(nèi)部行業(yè)交叉問題。如果以集團客戶范疇實施集中營銷，將會遇到多行業(yè)經(jīng)營問題，在行業(yè)開發(fā)上難以形成專業(yè)集中合力；再如由于個人關(guān)系資源和市場信息渠道不對稱，在實際營銷工作中支行和分行、公司業(yè)務(wù)和個人業(yè)務(wù)聯(lián)動的積極性和方式可能發(fā)生新的變化或暫時難以適應(yīng)。

      集中營銷經(jīng)營模式的選擇

      支行和分行為不同層面經(jīng)營計劃考核經(jīng)營單位，分行承擔(dān)行業(yè)重點客戶和集團客戶的集中營銷任務(wù)，支行主要承擔(dān)對中小企業(yè)和個人客戶的開發(fā)和服務(wù)，隨著我行發(fā)展的轉(zhuǎn)型，這部分將成為主流業(yè)務(wù)。
      （一）基本模式：
 “集團客戶重點行業(yè)集中營銷”。即分行公司業(yè)務(wù)部以集團客戶（行業(yè)）集中營銷為主，設(shè)立若干個集團客戶（行業(yè)）營銷團隊，即集團客戶（行業(yè)）營銷客戶部，客戶部按不少于2人組建營銷小組。建立行政主管負(fù)責(zé)、業(yè)務(wù)主辦調(diào)查、業(yè)務(wù)輔辦復(fù)核、營銷主管審核的經(jīng)營模式。 
      （二）組織框架：
      分行集中營銷公司部基本框架（1+N）型。即公司部內(nèi)部設(shè)一個管理室和若干個集團客戶（行業(yè)）客戶部，并按客戶細(xì)分組建營銷小組。支行網(wǎng)點實施1+1型營銷模式。即客戶部（公私）和營業(yè)室。公司部設(shè)行政主管、營銷總監(jiān)和營銷主管。
 1．公司部行政主管負(fù)責(zé)全行公司業(yè)務(wù)的組織推動，以及公司業(yè)務(wù)綜合管理，承擔(dān)公司業(yè)務(wù)營銷工作總責(zé)任：
 2．營銷總監(jiān)協(xié)助行政主管負(fù)責(zé)公司營銷工作，承擔(dān)授信客戶的風(fēng)險監(jiān)控和客戶經(jīng)理主管責(zé)任；
 3．客戶營銷主管主要職責(zé)是市場營銷和客戶拓展，組織完成行業(yè)客戶營銷拓展任務(wù)，承擔(dān)客戶開發(fā)、維護、管理和完成本集團客戶（行業(yè)）營銷任務(wù)責(zé)任。

      集中營銷應(yīng)處理好幾個關(guān)系

      （一）計劃編制和任務(wù)考核要適應(yīng)經(jīng)營方式的轉(zhuǎn)變。各經(jīng)營網(wǎng)點以個人業(yè)務(wù)、中小客戶開發(fā)、負(fù)債業(yè)務(wù)、結(jié)算業(yè)務(wù)、理財業(yè)務(wù)為主，重點考核中小企業(yè)和儲蓄客戶的開發(fā)和負(fù)債業(yè)務(wù)的增長，體現(xiàn)增長方式的轉(zhuǎn)型；分行以利潤為中心、營銷對公負(fù)債業(yè)務(wù)、拓展和維護集團客戶、重點行業(yè)客戶為主，注重集團客戶、重點行業(yè)客戶的開發(fā)和利潤增長，體現(xiàn)穩(wěn)健增長方式。
      （二）集中營銷費用的分配使用要適應(yīng)業(yè)務(wù)增長方式的轉(zhuǎn)變。按照市場開發(fā)原則將有限資源主要用于調(diào)整業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和推動客戶拓展，以增量考核為主，存量維護為輔，激勵結(jié)構(gòu)調(diào)整和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。根據(jù)市場拓展計劃統(tǒng)一配置資源，統(tǒng)一監(jiān)管使用，統(tǒng)一考核評價，逐步減少和降低存量客戶維護成本，加大增量客戶開發(fā)投入力度。
      （三）正確處理客戶經(jīng)理的業(yè)績考核和客戶經(jīng)理等級待遇問題?？蛻艚?jīng)理開發(fā)的所有業(yè)績由客戶經(jīng)理小組成員內(nèi)部按比例分配，客戶管理關(guān)系的調(diào)整不改變原開發(fā)客戶經(jīng)理考核績效。實施集中營銷更注重的應(yīng)當(dāng)是客戶的深度開發(fā)和維護，營銷新的優(yōu)勢客戶以及培養(yǎng)新的優(yōu)勢集團客戶，全體客戶經(jīng)理都應(yīng)當(dāng)在開發(fā)客戶上下功夫，有意識挖掘和培育新的集團客戶和優(yōu)勢行業(yè)客戶?？蛻糸_發(fā)成熟后，根據(jù)客戶發(fā)展的需求提升營銷服務(wù)層面實施集中營銷。但為維護原開發(fā)客戶經(jīng)理業(yè)績，保持政策的相對穩(wěn)定，業(yè)績考核和客戶管理實施分離。即集中營銷客戶經(jīng)理享受增量業(yè)績，履行客戶管理和維護自責(zé)，盡可能維護原開發(fā)客戶經(jīng)理的考評等級待遇。
      （四）正確處理上下和業(yè)務(wù)間聯(lián)動開發(fā)問題，調(diào)動各方面營銷開發(fā)的積極性。集中營銷是落實“客戶為中心”的經(jīng)營理念，是一種動態(tài)營銷管理模式，根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展、經(jīng)營成本和客戶需求，選擇集中營銷對象。因此，上下間、客戶間和業(yè)務(wù)間難免交叉，主要通過任務(wù)考核和雙贏機制來解決。如個人業(yè)務(wù)需要公司業(yè)務(wù)拉動，支行客戶部可根據(jù)本行情況和要求分行配合，再如非本專業(yè)推薦的客戶可以實行推薦人、開發(fā)人業(yè)績分配管理方式實施業(yè)績分配。

作者單位/重慶分行