內(nèi)容來(lái)源：量子教育，企業(yè)人才培養(yǎng)優(yōu)質(zhì)內(nèi)容及創(chuàng)新解決方案服務(wù)商。

分享嘉賓：寧曉東，曾任阿里集團(tuán)大政委、《商業(yè)評(píng)論》管理行動(dòng)獎(jiǎng)“人力資源金獎(jiǎng)”獲得者。

高級(jí)筆記達(dá)人 | 李云

責(zé)編 | 若風(fēng) 排版 | 五月

第 7860 篇深度好文：7522 字 | 20 分鐘閱讀

組織管理

筆記君說(shuō)：

對(duì)企業(yè)來(lái)講，不外乎“人、事、物”三件事，物是實(shí)體的產(chǎn)品和服務(wù)，事是實(shí)際的業(yè)務(wù)流程，人已經(jīng)成為企業(yè)的重要資產(chǎn)，人的選用育留關(guān)系到組織效率的發(fā)揮。

企業(yè)規(guī)模越大，人對(duì)組織的影響也就越大。因此，對(duì)人才的能力梳理、評(píng)價(jià)、培養(yǎng)和發(fā)展成為了企業(yè)增效的重要手段。

勝任能力模型的構(gòu)建和優(yōu)化，在經(jīng)濟(jì)下行的當(dāng)下將成為企業(yè)穩(wěn)定舵心、搏濤馭浪的神兵利器，更是未來(lái)企業(yè)揚(yáng)帆起航、開(kāi)疆?dāng)U土的寶卷秘籍。

一、勝任能力模型的重要價(jià)值（why）

1.企業(yè)在人才和干部管理中常見(jiàn)的問(wèn)題

隨著企業(yè)規(guī)模發(fā)展壯大，人才及干部的問(wèn)題逐步成為了整個(gè)公司及人力資源管理中的核心矛盾。大量的培訓(xùn)經(jīng)理、人力資源總監(jiān)、老板也因此而失眠。

其一，選人標(biāo)準(zhǔn)不一，面試感覺(jué)很好人，入職后表現(xiàn)卻屢屢讓大家“破防”。

其二，用人過(guò)程除了看績(jī)效結(jié)果，缺乏其他更具有驅(qū)動(dòng)型的工具及抓手。

其三，育人趕時(shí)髦，缺乏體系和人才培養(yǎng)的長(zhǎng)效標(biāo)準(zhǔn)與機(jī)制。結(jié)果是培訓(xùn)年年做，每年都寂寞。

其四，員工總是因?yàn)榘l(fā)展天花板的問(wèn)題離職，不知道如何破。

其五，公司成立多年卻一直擺脫不了“人治”模式，無(wú)法有效地萃取能力并將其沉淀組織上，化歸為組織的“肌肉”。

其六，公司文化口號(hào)“滿天飛”，但卻一直“看不見(jiàn)、摸不著”。

其七，外部新進(jìn)人員，難以適應(yīng)公司特有文化，頻頻離職。

2.構(gòu)建員工能力管理和運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)

以上問(wèn)題無(wú)一不跟勝任能力模型有關(guān)，要解決問(wèn)題，必須要看到問(wèn)題背后的問(wèn)題。這些問(wèn)題的背后，是企業(yè)缺少一套基于公司核心管理層在高度共識(shí)之后的員工能力管理和運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)。

標(biāo)尺系統(tǒng)就是能力的標(biāo)尺；評(píng)價(jià)系統(tǒng)是對(duì)能力的度量；發(fā)現(xiàn)的不足或戰(zhàn)略性偏差予以糾正，對(duì)人才進(jìn)行差異化的培養(yǎng)，就是補(bǔ)差；

人才培養(yǎng)的目的是為了投放戰(zhàn)場(chǎng)，在戰(zhàn)場(chǎng)上應(yīng)用培訓(xùn)的能力，以戰(zhàn)驗(yàn)培，以培代戰(zhàn)，使其達(dá)到以一當(dāng)十的效果。

3.勝任能力模型對(duì)企業(yè)的價(jià)值

勝任能力模型在企業(yè)內(nèi)建立了明確、統(tǒng)一的人才標(biāo)準(zhǔn)，也在企業(yè)內(nèi)部對(duì)“人才”達(dá)成了共識(shí)，除此之外，還有以下幾個(gè)作用：

第一，勝任能力模型能進(jìn)行促進(jìn)企業(yè)的變革和轉(zhuǎn)型；第二，勝任能力模型作為一把能力的標(biāo)尺，員工可以依此實(shí)現(xiàn)自我驅(qū)動(dòng)的人才發(fā)展；第三，勝任能力模型讓員工有了可視化的職業(yè)生涯發(fā)展道路；

第四，讓人才甄選和招聘有明確的標(biāo)準(zhǔn)；第五，可以更精準(zhǔn)地實(shí)現(xiàn)績(jī)效診斷，從果到因找到績(jī)效的本質(zhì)因素；第六，在人才儲(chǔ)備與梯隊(duì)建設(shè)上有促進(jìn)和指導(dǎo)意義；第七，促進(jìn)和加強(qiáng)企業(yè)文化的落地和改進(jìn)。

4.勝任能力模型在人力資源管理中的角色

首先，勝任能力模型為人力資源管理者建立了統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)（標(biāo)尺），同時(shí)基于這樣的標(biāo)準(zhǔn)形成了人才測(cè)評(píng)的規(guī)范（度量）。有了標(biāo)尺，有了度量，就可以制定人才發(fā)展和運(yùn)營(yíng)的策略。

有了這一把有度量的尺子，人力資源管理者在招聘和選拔、績(jī)效管理，在開(kāi)展人才培訓(xùn)發(fā)展工作，在進(jìn)行人才盤(pán)點(diǎn)與繼任計(jì)劃，在進(jìn)行組織發(fā)展變革，以及企業(yè)文化建設(shè)和落地等過(guò)程中，勝任能力模型都是一把利器，在人力資源管理的各個(gè)模塊中拿到最終的結(jié)果。

因此，勝任能力模型對(duì)一家企業(yè)的發(fā)展有不可或缺的價(jià)值。

回到人力資源管理者的日常工作環(huán)境中，勝任能力模型有著奠基性的作用。

如果人力資源管理資源體系是一座大廈，大廈的底層除了工作任務(wù)分析、崗位說(shuō)明書(shū)之外，還要疊加關(guān)鍵崗位上關(guān)于能力要求的標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)。

二、勝任能力模型簡(jiǎn)介（what）

1.勝任能力模型的起源

哈佛大學(xué)麥克里蘭（DavidMcClleland）教授在20世紀(jì)70年代，他通過(guò)對(duì)于美國(guó)外交官選拔的研究，第一次提出來(lái)了素質(zhì)（Competency）這個(gè)劃時(shí)代的概念。

當(dāng)時(shí)美國(guó)派遣很多外交官去架設(shè)與第二世界、第三世界的橋梁，結(jié)果大批量外交官的績(jī)效表現(xiàn)都“非常一般”，使原本不太好的兩國(guó)關(guān)系變得雪上加霜。

美國(guó)外交部感到非常奇怪，為什么這些高智商的人反而把事情搞砸了，于是邀請(qǐng)了麥克里蘭和哈佛大學(xué)的專家團(tuán)隊(duì)做研究，結(jié)果讓負(fù)責(zé)選擇外交官的人大吃一驚。

麥克里蘭教授把當(dāng)時(shí)現(xiàn)任的美國(guó)駐外的外交官分了兩組，一個(gè)是明星組，一個(gè)是普通組。

明星組所選的是派到當(dāng)?shù)睾蟮耐饨怀晒浅ｏ@著的外交官，普通組是派到當(dāng)?shù)睾鬀](méi)有外交成果，甚至招致了一些所派往國(guó)家的非議的外交官。

他對(duì)這些人日常任職的情況進(jìn)行了分析和深度的訪談，在搜集了大量的行為證據(jù)之后，對(duì)比兩組人的差異，他驚奇地發(fā)現(xiàn)，一個(gè)外交官智商的高低與其工作績(jī)效幾乎沒(méi)有正相關(guān)，智商不是優(yōu)秀外交官與一般外交官的區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)。

但優(yōu)秀外交官與普通外交官相比，他們有三個(gè)方面的不同：首先，優(yōu)秀外交官對(duì)新事物，新文化，尤其對(duì)和美國(guó)主流價(jià)值觀不同的東西持有更加積極的態(tài)度；

其次，優(yōu)秀外交官總是對(duì)新的東西充滿了好奇，非常包容，能設(shè)身處地站在對(duì)方角度去思考；最后，優(yōu)秀外交官非常善于融入當(dāng)?shù)氐木W(wǎng)絡(luò)，并與地的達(dá)官顯貴建立非常好的聯(lián)系。

麥克里蘭的研究結(jié)果在美國(guó)外交部的轟動(dòng)，從政界到學(xué)界，再到實(shí)踐界，勝任能力模型越來(lái)越大行其道，越來(lái)越被廣為應(yīng)用。

2.勝任能力模型的核心定義

到了20世紀(jì)80年代，勝任素質(zhì)能力模型成為諸多世界500強(qiáng)企業(yè)甄選和人才管理的一個(gè)重要工具。目前勝任能力模型被公認(rèn)為是最科學(xué)的人才管理標(biāo)準(zhǔn)之一。

勝任素質(zhì)能力模型（以下統(tǒng)一簡(jiǎn)稱“勝任能力模型”）是指一套區(qū)分優(yōu)秀和一般人才的關(guān)鍵行為標(biāo)準(zhǔn)。

一個(gè)詳細(xì)的勝任能力模型，應(yīng)包括如下三個(gè)要素：

勝任特征名稱（如戰(zhàn)略思維、結(jié)果導(dǎo)向、激勵(lì)感召、規(guī)劃藍(lán)圖等）、勝任特征定義描述（不同的企業(yè)對(duì)勝任特征的描述不盡相同）和行為指標(biāo)等級(jí)的操作性說(shuō)明（不同的層級(jí)所要求的描述應(yīng)有一定區(qū)分）。

3.冰山理論與勝任能力模型

我們可以選擇用冰山模型來(lái)進(jìn)一步形象的詮釋麥克里蘭對(duì)勝任能力模型的研究成果。在冰山模型中，勝任能力模型主要聚焦于冰山以下的四部分：動(dòng)機(jī)、個(gè)性特點(diǎn)、自我形象以及社會(huì)角色。

他在這些后天難以短時(shí)間改變和影響的人的特征上做研究，這些人在面對(duì)復(fù)雜的創(chuàng)新環(huán)境時(shí)，到底具備什么樣素質(zhì)和特征組合的人有更高概率拿到高績(jī)效進(jìn)行研究。

實(shí)踐中很多人經(jīng)常會(huì)把任職資格標(biāo)準(zhǔn)與勝任能力模型兩種工具拿到一起來(lái)對(duì)齊比較。

一般來(lái)說(shuō)，任職資格會(huì)更多聚焦于冰山以上的技能、知識(shí)，它傾向于一個(gè)人在崗位上履職的基本條件、門(mén)檻條件，聚焦提煉在崗位履職過(guò)程中可視的、可衡量、可管控的行為標(biāo)準(zhǔn)。

它通用會(huì)更適用于研發(fā)類、技術(shù)類等相對(duì)過(guò)程有更多客觀參考和依據(jù)的崗位。

相比之下，那些需要?jiǎng)?chuàng)造性、履職過(guò)程不那么容易標(biāo)準(zhǔn)化、崗位績(jī)效更倚重于一個(gè)人冰山下面特有素質(zhì)和勝任力驅(qū)動(dòng)的崗位，比如管理類崗位，則會(huì)優(yōu)先選擇勝任能力模型的工具進(jìn)行管理。

而在現(xiàn)實(shí)中，所有的實(shí)踐應(yīng)用都不能被工具本身所局限，因此有很多公司的任職資格越來(lái)越像能力模型，而有的公司雖然應(yīng)用的是能力模型，但其中也摻雜了一部分任職資格標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容。實(shí)踐中二者有彼此融合的傾向。

4.案例

① 實(shí)戰(zhàn)案例：通過(guò)對(duì)比找到真正的勝任素質(zhì)

勝任能力模型，是把一般績(jī)效的人和優(yōu)秀績(jī)效的人區(qū)分開(kāi)來(lái)的一組素質(zhì)和能力的特征。

舉例來(lái)說(shuō)，優(yōu)秀員工總是自發(fā)地加班加點(diǎn)，持續(xù)克服困難，把任務(wù)完成。而一般員工雖然也愿意加班，但總是要在主管的明確要求或者其他條件的激勵(lì)下愿意加班。

顯然，優(yōu)秀員工是基于內(nèi)心自我的使命、愿景、價(jià)值觀所驅(qū)動(dòng)，而一般員工是被外在的某種激勵(lì)因素或者壓力或者恐懼所驅(qū)動(dòng)。

二者的不同如果用四個(gè)字來(lái)總結(jié)，比較貼切的是“事業(yè)激情”，事業(yè)激情可能會(huì)成為把優(yōu)秀員工和一般員工區(qū)分開(kāi)來(lái)的勝任素質(zhì)特征之一。

② GE案例：能力模型推動(dòng)組織變革

杰克·韋爾奇被譽(yù)為20世紀(jì)最偉大的CEO，在他任CEO的20年間，GE的市值翻了30多倍。

當(dāng)時(shí)，外部環(huán)境的競(jìng)爭(zhēng)日趨激勵(lì)，客戶要求越來(lái)越高，競(jìng)爭(zhēng)也趨向全球化，作為一個(gè)組織，必須要對(duì)外部環(huán)境做出敏捷的、果斷的變化。

這個(gè)變化要求必須打破內(nèi)部的官僚化；要“速度制勝，以快打慢”，通過(guò)快速推出產(chǎn)品、快速?zèng)Q策、對(duì)市場(chǎng)做出快速反應(yīng)；要實(shí)行簡(jiǎn)單和無(wú)邊界管理；同時(shí)，要能有效地整合全球信息和人才，讓其為己所用。

杰克·韋爾奇提出了GE全員的十大通用勝任能力模型的特征：愿景、責(zé)任心/投入、共同承擔(dān)/無(wú)邊界、客戶/質(zhì)量至上、誠(chéng)信、團(tuán)隊(duì)建設(shè)/授權(quán)、知識(shí)/專業(yè)技能、主動(dòng)/速度、溝通/影響、國(guó)際視野等。

借助這10項(xiàng)能力要求，GE實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略、組織與文化的轉(zhuǎn)型，繼而一舉幫助GE取得了未來(lái)若干年的快速發(fā)展！

③ 華為案例：能力模型助力干部發(fā)展與培養(yǎng)

華為的干部領(lǐng)導(dǎo)力勝任模型中區(qū)分了客戶的視角、組織的視角和個(gè)人的視角。

在客戶能力的建構(gòu)上，要關(guān)注客戶和建立伙伴關(guān)系；在公司能力的構(gòu)建上，要有團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力、塑造組織的能力和跨部門(mén)合作的能力；在個(gè)人能力的構(gòu)建上，要求成就導(dǎo)向、組織承諾，戰(zhàn)略思維和理解他人。

僅以跨部門(mén)合作的能力為例，就從低到高分為四個(gè)層級(jí)來(lái)進(jìn)行量化和細(xì)化的管理，確保干部的行為真正能夠被模型所牽引和影響。。

借助這樣的方式，華為發(fā)展出一批招之即來(lái)，來(lái)之能戰(zhàn)，戰(zhàn)之必勝的干部梯隊(duì)。

以上三種實(shí)戰(zhàn)舉例都是勝任能力模型在組織轉(zhuǎn)型、人才培養(yǎng)、干部發(fā)展、干部梯隊(duì)的打造中非常典型的應(yīng)用場(chǎng)景，值得重點(diǎn)關(guān)注。

三、勝任能力模型的落地（how）

1.勝任能力分類

通常情況下，能力分為通用能力、領(lǐng)導(dǎo)能力和專業(yè)能力。

首先，通用能力。它對(duì)全體員工都適用和需要具備；可能根據(jù)層級(jí)會(huì)有不同的要求；可以類比很多公司的價(jià)值觀。

從某種意義上，價(jià)值觀正是一個(gè)組織要求全員所必備的一項(xiàng)能力要求。之所以很多公司的價(jià)值觀不能落地，問(wèn)題恰恰出在價(jià)值觀的理念化過(guò)度，而能力化、行為化不足。

其次，專業(yè)能力。比如財(cái)務(wù)、招聘、銷售、大客戶運(yùn)維，甚至?xí)辈?，?huì)講課都是專業(yè)能力。專業(yè)能力可以根據(jù)價(jià)值鏈/部門(mén)/職等進(jìn)行劃分，不同職類具有不同的對(duì)應(yīng)序列的專業(yè)能力。

最后，領(lǐng)導(dǎo)能力（或稱為管理能力），是帶團(tuán)隊(duì)和影響他人的能力。

通常我們所講的企業(yè)人，比如阿里人，華為人，字節(jié)范等強(qiáng)調(diào)的都是通用能力；專業(yè)能力代表著你是某個(gè)崗位上的人，代表你所在崗位獨(dú)有金剛鉆；而管理能力則代表著你在管理崗位所需要具備能力的組合。

2.勝任能力模型構(gòu)建的關(guān)鍵原則

一個(gè)高質(zhì)量的勝任能力模型離不開(kāi)這幾個(gè)特征：

其一，戰(zhàn)略性。它能夠自上而下地有效承接、體現(xiàn)和支持公司的發(fā)展戰(zhàn)略。戰(zhàn)略確定之后，人才就是核心問(wèn)題，尤其是干部人才。

其二，區(qū)分性。能夠有效區(qū)分和預(yù)測(cè)未來(lái)的績(jī)效。

其三，操作性。勝任能力模型是真模型還是假模型，要看它能否被行為化，可不可測(cè)量，可不可衡量，能否和高管團(tuán)隊(duì)、HR、員工一起達(dá)成共識(shí)。

其四，簡(jiǎn)易性。確保企業(yè)內(nèi)部人員能夠清晰理解勝任能力模型的含義，并在實(shí)踐中加以運(yùn)用模型的應(yīng)用與落地管理手冊(cè)及工具包。

管理的精確度不是管理本身要追求的，管理的本身追求的是效率，因此不必要刻意追求所謂的精準(zhǔn)，而忘記管理的實(shí)踐。

其五，緊密性。與目標(biāo)崗位結(jié)合緊密，真正體現(xiàn)崗位特點(diǎn)和職業(yè)發(fā)展通道的要求。

比如連鎖企業(yè)門(mén)店大規(guī)模復(fù)制的核心是“連住利益，鎖住人才”，因此連鎖企業(yè)的店長(zhǎng)、區(qū)域經(jīng)理、督導(dǎo)都是非常核心的人才，對(duì)一家連鎖企業(yè)能否持續(xù)做大、做強(qiáng)無(wú)不起著獨(dú)一無(wú)二的重要作用。

綜上，勝任能力模型從來(lái)不僅僅是專業(yè)人員手中獨(dú)有的工具，它更強(qiáng)調(diào)要在實(shí)踐中應(yīng)用成推動(dòng)各項(xiàng)管理目標(biāo)落地的工具，它的使用不僅需要強(qiáng)大的專業(yè)實(shí)力做支撐，更需要我們的老板、高管、HR一號(hào)位及核心管理層具備寬廣的管理視野。

3.勝任能力模型核心建模方法

勝任能力模型落地通常有兩種方法：一種是自上而下、從宏觀到微觀、從未來(lái)到當(dāng)下的戰(zhàn)略演繹法；另一種是自下而上，從當(dāng)下展望未來(lái)的行為歸納法。

如果崗位是一個(gè)企業(yè)的細(xì)胞，企業(yè)就是一個(gè)社會(huì)的細(xì)胞。

所謂的戰(zhàn)略演繹，是基于公司面臨外部的宏觀環(huán)境、行業(yè)及市場(chǎng)發(fā)展、客戶價(jià)值轉(zhuǎn)移、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的系列變化在制定新的戰(zhàn)略規(guī)劃后，需要及時(shí)審視企業(yè)需要在哪些核心崗位。

匹配什么樣的管理類、專業(yè)類人才，并且需要他們具備哪些與新的戰(zhàn)略動(dòng)向緊密相關(guān)的通用素質(zhì)、專業(yè)素質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)，才能確保我們?cè)谛碌膬?nèi)外部環(huán)境下，更好地服務(wù)客戶，贏得市場(chǎng)，打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，一舉實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略成功。

戰(zhàn)略演繹要基于外部戰(zhàn)略對(duì)組織的核心能力進(jìn)行分析，過(guò)程中也要對(duì)外部的標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行對(duì)標(biāo)分析，確保兼聽(tīng)則明。

戰(zhàn)略演繹的過(guò)程中還要進(jìn)行企業(yè)文化的診斷和價(jià)值觀的分析，從而判斷當(dāng)前文化是否足夠的適配企業(yè)未來(lái)戰(zhàn)略的發(fā)展方向。

行為歸納法，則是在目標(biāo)崗位上優(yōu)秀的任職者比較哪些績(jī)效一般/偏差的任職者，身上所具備的獨(dú)特行為/能力/素質(zhì)特征。

比如上面文章中提到的美國(guó)外交官研究的案例，智商并非是一名外交官優(yōu)秀與否的勝任素質(zhì)，取而代之的則是接納他人的能力、新事物欣賞與保持好奇心、積極融入當(dāng)?shù)鼐W(wǎng)絡(luò)的能力。

行為歸納則要采用行為事件訪談法 (BEI，Behavioral Event Interview)要進(jìn)行深度的行為訪談，然后嚴(yán)格按照科學(xué)的方法進(jìn)行訪談行為的編碼與解碼。

通過(guò)績(jī)效的優(yōu)秀組和一般組不斷地進(jìn)行行為特征的分析，通過(guò)行為證據(jù)確認(rèn)哪些素質(zhì)才是真正驅(qū)動(dòng)一般績(jī)效和優(yōu)秀績(jī)效的因子，并最終總結(jié)歸納出勝任素質(zhì)模型。

4.勝任能力模型落地5大步驟

第一步，是勝任能力模型的宣導(dǎo)，統(tǒng)一內(nèi)部的思想；第二步，戰(zhàn)略演繹（從宏觀到中觀到微觀）；第三步，行為歸納（從微觀到中觀到宏觀）；

第四步，建立能力模型，既要有定性的分析，又要有定量的分析，還要有形象的設(shè)計(jì)，這個(gè)環(huán)節(jié)的差之毫厘，就會(huì)謬以千里；第五步，建立模型之后，還要輸出能力模型的應(yīng)用培訓(xùn)手冊(cè)。

5.勝任力模型的總體構(gòu)建邏輯

戰(zhàn)略演繹和行為歸納這兩種方法共同幫我們構(gòu)建了高質(zhì)量的勝任能力素質(zhì)模型。戰(zhàn)略演繹法聚焦站在未來(lái)看現(xiàn)在，根據(jù)未來(lái)的戰(zhàn)略要求推導(dǎo)出理想的任職者的特征。

行為歸納法聚焦從當(dāng)下看未來(lái)，對(duì)員工、主管、總監(jiān)/經(jīng)理、部門(mén)總經(jīng)理中的優(yōu)秀任職者和普通任職者的行為進(jìn)行歸因、甄別分析，總結(jié)出背后驅(qū)動(dòng)高績(jī)效的核心因子并總結(jié)成為勝任素質(zhì)能力模型加以管理和應(yīng)用。

整個(gè)勝任力模型搭建過(guò)程中，通過(guò)標(biāo)桿借鑒和管理層的會(huì)議共創(chuàng)修正模型，使得兼聽(tīng)則明，打開(kāi)更大的視野，看到行業(yè)乃至全球的要求。

在做勝任能力模型時(shí)，一定要同時(shí)有一把望遠(yuǎn)鏡和一臺(tái)顯微鏡， 望遠(yuǎn)鏡讓我們站在未來(lái)看當(dāng)下，顯微鏡讓我們不錯(cuò)過(guò)任何一個(gè)可能的高績(jī)效因子。

6.某特定勝任力模型示例：團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力

一個(gè)完整的勝任素質(zhì)模型，首先要有素質(zhì)項(xiàng)的名稱，其次還有素質(zhì)項(xiàng)的定義，比如團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的定義是“通過(guò)授權(quán)、激勵(lì)等管理手段充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)成員優(yōu)勢(shì)，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作，幫助下屬成長(zhǎng)，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)成員完成工作目標(biāo)?！?/span>

此外還要對(duì)能力進(jìn)行分級(jí)，0分是負(fù)面的，然后入門(mén)、普通、良好、優(yōu)秀，最高級(jí)為戰(zhàn)略級(jí)。比如戰(zhàn)略級(jí)的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力要愿景和使命感召團(tuán)隊(duì)，使員工自發(fā)地把工作做好。

勝任能力模型要真正落地到日常的招聘、績(jī)效培訓(xùn)、員工晉升、留任和發(fā)展等多個(gè)場(chǎng)景中，永遠(yuǎn)牢記，公司高管層和業(yè)務(wù)主管是第一責(zé)任人。

HR一方面要做好搭臺(tái)唱戲當(dāng)工作，于此同時(shí)一定要能夠讓勝任能力模型緊密切入到人力資源整體的體系當(dāng)中去，真正的連起來(lái)、落得下。

否則這樣一個(gè)大家耗費(fèi)很大精力和財(cái)力搭建的所謂“體系”將很快迎來(lái)自己的壽終正寢，而這也是中國(guó)很多企業(yè)勝任能力模型實(shí)施效果不好的一個(gè)核心要因。

到這里為主，我們重點(diǎn)給大家介紹了勝任力項(xiàng)目四個(gè)完整步驟（定標(biāo)→對(duì)標(biāo)→達(dá)標(biāo)→發(fā)展）當(dāng)中的第一個(gè)環(huán)節(jié)“定標(biāo)”，希望通過(guò)以上介紹，大家對(duì)于勝任能力模型的重要性、概念與本質(zhì)，及如何落地可以有一個(gè)大致的了解。

四、標(biāo)桿實(shí)戰(zhàn)案例

最后再通過(guò)一個(gè)我親身經(jīng)歷的實(shí)戰(zhàn)案例，幫助大家更好的理解以上的內(nèi)容。

某集團(tuán)公司是一家A股上市公司，我完整地經(jīng)歷了它從一兩百人，一兩億收入到2000人，30億收入的發(fā)展過(guò)程。

期間我在集團(tuán)人力資源部門(mén)任職，在公司快速發(fā)展的階段，我們?cè)昧巳陼r(shí)間，實(shí)現(xiàn)了公司人才和干部管理體系的從無(wú)到有，實(shí)現(xiàn)了公司干部勝任能力模型的從無(wú)到有，從有到優(yōu)，從優(yōu)到創(chuàng)新的全過(guò)程。

當(dāng)時(shí)整個(gè)企業(yè)所面臨的背景是，行業(yè)的客戶價(jià)值發(fā)生了重大的變化和轉(zhuǎn)移，從注重線下變成了注重線上。

同時(shí)，公司的業(yè)務(wù)發(fā)展出現(xiàn)了一定降速。體現(xiàn)到組織和人才側(cè)則是干部勝任力以及組織的活力需要被重新被定義和激發(fā)，干部的領(lǐng)導(dǎo)能力、管理能力已經(jīng)跟不上公司的發(fā)展。

與此同時(shí)，之前相對(duì)偏傳統(tǒng)企業(yè)固有的一些文化理念也逐步限制了企業(yè)通過(guò)不斷求變獲得更大生存和發(fā)展空間的動(dòng)力。

所以，我們用三年時(shí)間，卷入了內(nèi)外部各方的優(yōu)質(zhì)資源和力量，依次完成了定標(biāo)、對(duì)標(biāo)、達(dá)標(biāo)和發(fā)展四個(gè)勝任力模型項(xiàng)目管理的完整步驟，并最終搭建完成了一套行業(yè)領(lǐng)先、獨(dú)樹(shù)一幟的人才和干部能力發(fā)展體系。

定標(biāo)是要找到一把度量的尺子，對(duì)標(biāo)是要對(duì)人才和干部的能力進(jìn)行度量、評(píng)價(jià)，達(dá)標(biāo)是對(duì)人才和干部進(jìn)行培養(yǎng)，發(fā)展是這些人才在企業(yè)大學(xué)中經(jīng)過(guò)訓(xùn)練之后，重新投放戰(zhàn)場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)更好的培養(yǎng)。

首先，當(dāng)時(shí)針對(duì)公司全員通用的勝任素質(zhì)模型（價(jià)值觀），我們依次提煉出夢(mèng)想、正直、創(chuàng)新、精進(jìn)、客戶、時(shí)尚這六個(gè)關(guān)鍵詞，并針對(duì)這些通用素質(zhì)進(jìn)行了非常具有內(nèi)部特色的行為化分解和表達(dá)，從而很好實(shí)現(xiàn)了公司的文化轉(zhuǎn)型和認(rèn)同。

其次，公司提煉出來(lái)了針對(duì)經(jīng)理-總監(jiān)-總經(jīng)理的三級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力勝任素質(zhì)模型。

除此之外，我們針對(duì)前、中、后臺(tái)管理者自身所可能具備的領(lǐng)導(dǎo)力差異，還進(jìn)行了差異化的職能領(lǐng)導(dǎo)力提煉，前臺(tái)以銷售拿結(jié)果的團(tuán)隊(duì)為主，要有創(chuàng)業(yè)精神、品牌信仰；

中臺(tái)更多是供應(yīng)鏈/研發(fā)的團(tuán)隊(duì)，需要高效支持和資源整合；后臺(tái)是職能團(tuán)隊(duì)，要有很強(qiáng)的策略規(guī)劃和成就他人的能力。

這些相對(duì)特色且領(lǐng)先的實(shí)踐，一舉幫我們拿到了2014年度《商業(yè)評(píng)論》的人力資源管理金獎(jiǎng)。

定標(biāo)之后要進(jìn)行對(duì)標(biāo)，我們當(dāng)時(shí)借鑒了行業(yè)最前沿和先進(jìn)人才測(cè)評(píng)技術(shù)，領(lǐng)先性的構(gòu)建具有企業(yè)業(yè)務(wù)特色的評(píng)鑒中心，實(shí)現(xiàn)核心崗的精準(zhǔn)測(cè)評(píng)。迄今為止，評(píng)鑒中心都依然是行業(yè)公認(rèn)的效度和信度最高的測(cè)評(píng)工具之一。

對(duì)標(biāo)之后要達(dá)標(biāo)，據(jù)此我們連續(xù)啟動(dòng)了多期以半年為單位的，基于行動(dòng)力學(xué)習(xí)的，針對(duì)高管、總監(jiān)、經(jīng)理和主管的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目，不斷的結(jié)合業(yè)務(wù)的發(fā)揮打造一支能征善戰(zhàn)的軍團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)。

有了定標(biāo)、對(duì)標(biāo)、達(dá)標(biāo)之后，最后要發(fā)展，我們一直強(qiáng)調(diào)企業(yè)從來(lái)不要為了培養(yǎng)人而培養(yǎng)人，培養(yǎng)人的目的是讓人力資本增值。

所有的人才培養(yǎng)必須轉(zhuǎn)化成為業(yè)務(wù)的增值和客戶的價(jià)值。

所以，培養(yǎng)完之后我們會(huì)重新進(jìn)行人才盤(pán)點(diǎn)，重新基于新的戰(zhàn)略和戰(zhàn)役進(jìn)行排兵布陣，重新配置人才，重新激勵(lì)和保留人才，然后不斷去追蹤受訓(xùn)者在重返崗位之后的綜合績(jī)效表現(xiàn)，從而在不斷驗(yàn)證過(guò)程中來(lái)創(chuàng)造更大的價(jià)值。