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觀點(diǎn)/ 吳箏，喬諾戰(zhàn)略管理首席專家，原跨國(guó)公司某產(chǎn)品線戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)發(fā)展部部長(zhǎng)商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)。我們常用商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)與戰(zhàn)爭(zhēng)相比，是因?yàn)閮烧叨夹枰逦膽?zhàn)略、強(qiáng)大的組織、卓越的領(lǐng)導(dǎo)力以及團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力，失敗者都需要面對(duì)嚴(yán)酷的現(xiàn)實(shí)。紅利不再，若企業(yè)不能時(shí)刻了解市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)狀，忽視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，會(huì)造成企業(yè)生存的生死問(wèn)題。商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，敵人是打不完的 戰(zhàn)略一詞來(lái)自于軍事。戰(zhàn)爭(zhēng)史上，對(duì)于組織還是個(gè)人來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略的錯(cuò)誤向來(lái)都是最致命的錯(cuò)誤。這就是戰(zhàn)略“血淋淋”的價(jià)值。戰(zhàn)爭(zhēng)中，經(jīng)常有這樣的例子：贏了眼前，卻輸?shù)袅碎L(zhǎng)遠(yuǎn)；贏了局部，卻輸?shù)袅巳帧?/strong>戰(zhàn)術(shù)層面一時(shí)的勝利，不代表最后的勝利，太局限于一城一池的得失，往往會(huì)導(dǎo)致戰(zhàn)略層面的全盤皆輸。在極度紅海，充滿內(nèi)卷的市場(chǎng)里，企業(yè)與直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手互相“燒錢”，打得你死我活早已見(jiàn)怪不怪。最后，總有一方會(huì)勝利，但往往在勝利的同時(shí)已面臨殘血狀態(tài)，若半路再殺一個(gè)“程咬金”，該如何是好？從企業(yè)市場(chǎng)洞察方面來(lái)說(shuō)，“看競(jìng)爭(zhēng)”是“市場(chǎng)五看三定”中的重要組成部分。商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，敵人是打不完的。企業(yè)處在自身的行業(yè)賽道中，自然是要關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。但若來(lái)者便戰(zhàn)，沒(méi)有分辨對(duì)方是否可以成為盟友，沒(méi)有判斷競(jìng)爭(zhēng)是否符合自身的戰(zhàn)略需求，也會(huì)限制企業(yè)在行業(yè)里的視野和格局。真正的高手，是著眼于不斷變化的大局，著眼于整場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)的布局。如何分辨來(lái)者是朋友還是敵人，競(jìng)爭(zhēng)還是合作？華為和愛(ài)立信，曾是通信領(lǐng)域最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。華為已經(jīng)在多個(gè)前沿技術(shù)項(xiàng)目中參與了歐洲的研發(fā)，包括無(wú)人駕駛、6G、云計(jì)算等11項(xiàng)前沿技術(shù)項(xiàng)目，并且，得到了歐盟的資助。愛(ài)立信在5G領(lǐng)域已經(jīng)取得了領(lǐng)先的地位，向全球市場(chǎng)提供了超過(guò)1000萬(wàn)個(gè)5G射頻單元，為全球145個(gè)5G商用網(wǎng)絡(luò)提供了設(shè)備和產(chǎn)品。此外，愛(ài)立信在毫米波領(lǐng)域具有優(yōu)勢(shì)，市場(chǎng)占有率超過(guò)了60%。如今，華為和愛(ài)立信選擇合作開發(fā)孵化6G通信市場(chǎng)。無(wú)獨(dú)有偶，2019年，互為芯片競(jìng)對(duì)的蘋果與高通，在手機(jī)芯片上達(dá)成和解協(xié)議，并簽署了一項(xiàng)為期六年的芯片供應(yīng)協(xié)議。為什么作為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，他們當(dāng)時(shí)要選擇合作？競(jìng)爭(zhēng)與合作，取決于我們?cè)谑裁词袌?chǎng)上。在新興市場(chǎng)上，需要多家企業(yè)共同聯(lián)合，共同做大產(chǎn)業(yè)蛋糕； 在增量市場(chǎng)上，企業(yè)需要不斷激發(fā)自身能力力圖占據(jù)市場(chǎng)最高份額； 在存量市場(chǎng)上，為了獲得持續(xù)的增長(zhǎng)，企業(yè)需要從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手處爭(zhēng)搶份額。克勞塞維茨在《戰(zhàn)爭(zhēng)論》中認(rèn)為，聯(lián)盟是一種強(qiáng)大的戰(zhàn)略資源，通過(guò)合作創(chuàng)造更大的力量和利益。此外，克勞塞維茨還強(qiáng)調(diào)了戰(zhàn)爭(zhēng)中的相互依存關(guān)系。他認(rèn)為，戰(zhàn)爭(zhēng)中的各方并不是孤立的，而是相互聯(lián)系、相互依存的。我們?cè)诟l(shuí)競(jìng)爭(zhēng)？ 對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，看競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)是看清楚產(chǎn)業(yè)鏈的合作與競(jìng)爭(zhēng)。說(shuō)到企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)分析，就不得不提到“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之父”邁克爾·波特，他于1979年創(chuàng)立的用于行業(yè)分析和商業(yè)戰(zhàn)略研究的理論模型——波特五力模型。
根據(jù)波特的觀點(diǎn)，一個(gè)行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)，不只是在原有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中進(jìn)行，而是存在著五種基本的競(jìng)爭(zhēng)力量——供應(yīng)商的議價(jià)能力：如果一家公司的上游供應(yīng)商議價(jià)能力很強(qiáng)，那么這家公司就處在一個(gè)很不利的地位，利潤(rùn)也會(huì)非常薄。購(gòu)買者的議價(jià)能力：當(dāng)買方的采購(gòu)量很大，然后產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)又很激烈，買方就可能產(chǎn)生一定的控制權(quán)。還有一種情況是買方直接入場(chǎng)，成為直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。比如，蒙牛、伊利等企業(yè)直接收購(gòu)上游農(nóng)場(chǎng)，打通上下游的壁壘。潛在競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入的能力：任何一個(gè)行業(yè)，只要有利可圖，就不乏挑戰(zhàn)者。這些挑戰(zhàn)者在給行業(yè)帶來(lái)新生產(chǎn)能力、新資源的同時(shí)，也對(duì)原有的市場(chǎng)玩家造成一定的威脅。比如，新能源汽車賽道，涌入了諸如小米等多個(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司。替代品的替代能力：兩個(gè)處于不同行業(yè)中的企業(yè)，可能會(huì)由于所生產(chǎn)的產(chǎn)品是互為替代品，從而在它們之間產(chǎn)生相互競(jìng)爭(zhēng)行為，這種源自于替代品的競(jìng)爭(zhēng)，會(huì)以各種形式影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。比如，地鐵、高鐵是汽車在不同場(chǎng)景下的替代品。行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)能力：在很多行業(yè)中，企業(yè)相互之間的利益都是緊密聯(lián)系在一起的，企業(yè)的目標(biāo)就是超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這個(gè)過(guò)程中，必然會(huì)產(chǎn)生沖突與對(duì)抗，于是成了企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)。這五種基本競(jìng)爭(zhēng)力量的狀況及綜合強(qiáng)度，決定著行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度，從而決定著行業(yè)中最終的獲利潛力以及資本向本行業(yè)的流向程度，最終決定著企業(yè)保持高收益的能力。運(yùn)用波特五力模型，從整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈去看競(jìng)爭(zhēng)格局，可以更清晰自身處于什么位置，面臨哪些對(duì)手。協(xié)助我們決定是戰(zhàn)略協(xié)同、直接競(jìng)爭(zhēng)還是替代性競(jìng)爭(zhēng)。同時(shí)，我們可以多思考以下幾個(gè)問(wèn)題：思考完這些問(wèn)題以后，有一個(gè)具體的靶子，才能進(jìn)行瞄準(zhǔn)。
看準(zhǔn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，好鋼用在刀刃上 市場(chǎng)上企業(yè)眾多，一旦開始競(jìng)爭(zhēng)分析，就要投入大量的時(shí)間、金錢成本。這意味著我們必須選對(duì)正確的對(duì)手，并且，一定是沿著我們的細(xì)分市場(chǎng)選擇對(duì)手。如果沒(méi)有細(xì)分市場(chǎng)，可能連對(duì)手都找不準(zhǔn)，都不知道這個(gè)仗在跟誰(shuí)打。 在細(xì)分市場(chǎng)上，選擇哪個(gè)企業(yè)，要考慮兩件事： 第一，要做到最高的份額，肯定要有一個(gè)目標(biāo)，選的依據(jù)就是增長(zhǎng)從誰(shuí)身上來(lái)。 第二，看標(biāo)桿。在新增的市場(chǎng)上，標(biāo)桿廠商最容易拿到最大的市場(chǎng)增長(zhǎng)。 為什么呢？因?yàn)榧夹g(shù)最領(lǐng)先，對(duì)客戶的理解最全面，市場(chǎng)高價(jià)值客戶都在它手上。就像手機(jī)廠商向藍(lán)牙耳機(jī)、軟件生態(tài)這些細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)軍時(shí)，會(huì)統(tǒng)一學(xué)習(xí)蘋果怎么做。 這么做的核心，是幫我們找到真正高價(jià)值客戶的場(chǎng)景。 在細(xì)分市場(chǎng)上找到對(duì)手后，我們要接著思考自己處在競(jìng)爭(zhēng)中的什么位置。 在這里，可以使用競(jìng)爭(zhēng)魔力象限，將行業(yè)里的所有人劃分成四類玩家，考察他們?cè)谑袌?chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)能力，明確企業(yè)自身的定位。 
競(jìng)爭(zhēng)魔力象限 第一類，領(lǐng)導(dǎo)者。這一類公司的市場(chǎng)能力，產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)客戶的場(chǎng)景理解，技術(shù)趨勢(shì)的理解都是行業(yè)頂尖的，領(lǐng)先于行業(yè)的。 第二類，挑戰(zhàn)者。市場(chǎng)能力強(qiáng)，收入高，但是產(chǎn)品未必是最頂尖的，方案理解有待改進(jìn)。 第三類，遠(yuǎn)見(jiàn)者。市場(chǎng)能力較弱，市場(chǎng)規(guī)模相對(duì)較小，卻掌握著優(yōu)秀的產(chǎn)品和價(jià)值客戶。 第四類，細(xì)分市場(chǎng)玩家。安身立命于特定的細(xì)分市場(chǎng)，對(duì)某個(gè)行業(yè)的客戶有著獨(dú)特的解決方案。 目前，中國(guó)的大部分企業(yè)，從做大的過(guò)程來(lái)看，都是挑戰(zhàn)者。有的企業(yè)在不同市場(chǎng)有不同的定位，比如華為在企業(yè)網(wǎng)絡(luò)防火墻（ENFW）市場(chǎng)上是一名挑戰(zhàn)者；在云基礎(chǔ)設(shè)施和平臺(tái)服務(wù)（CIPS）市場(chǎng)上則是一名領(lǐng)導(dǎo)者；而在安全信息事件管理領(lǐng)域，則是細(xì)分市場(chǎng)玩家。 我們要明確自己處在市場(chǎng)的哪個(gè)位置，并根據(jù)自己的位置采取不同的競(jìng)爭(zhēng)策略。 如果是領(lǐng)導(dǎo)者，需要重點(diǎn)關(guān)注產(chǎn)業(yè)遷移和客戶需求。如果是挑戰(zhàn)者，對(duì)手主要是領(lǐng)導(dǎo)者。如果是遠(yuǎn)見(jiàn)者，首先打壓挑戰(zhàn)者，盡快實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)規(guī)模增長(zhǎng)。而細(xì)分市場(chǎng)玩家，則在該領(lǐng)域有著頑強(qiáng)的生命力。 回到企業(yè)自身，一般來(lái)說(shuō)，所在的市場(chǎng)真正需要關(guān)注的對(duì)手，只有一兩個(gè)。這一兩個(gè)對(duì)手，就是我們競(jìng)爭(zhēng)要瞄準(zhǔn)的對(duì)象。 對(duì)手已經(jīng)確認(rèn)，怎么打敗對(duì)方？ 
《孫子·謀攻篇》中提到：“知己知彼，百戰(zhàn)不殆；不知彼而知己，一勝一負(fù)；不知彼，不知己，每戰(zhàn)必殆。”打敗對(duì)手，首先要了解對(duì)手。對(duì)手比自己還了解自己，是競(jìng)爭(zhēng)中最可怕的事。從對(duì)手創(chuàng)立開始的過(guò)程，到市場(chǎng)是怎么拓展的，做過(guò)哪些產(chǎn)品，有哪些產(chǎn)業(yè)部署，組織人員是怎么變遷的，高層的相關(guān)經(jīng)歷等都要盡量去了解。了解這些信息只有一個(gè)目的——預(yù)判。如果能夠預(yù)判對(duì)手半年后的行為，是有什么戰(zhàn)略，有什么計(jì)劃，就可以集中力量，突破對(duì)手的薄弱之處。整個(gè)過(guò)程就像是一場(chǎng)拼圖游戲，把所有的信息都搜集起來(lái)，逐漸就能拼湊成一副完整的對(duì)手路徑畫像。在搜集到對(duì)手的信息后，我們可以用競(jìng)爭(zhēng)雷達(dá)圖協(xié)助找到突圍之路。
競(jìng)爭(zhēng)雷達(dá)圖的運(yùn)用十分常見(jiàn)，是用來(lái)評(píng)估企業(yè)之間各項(xiàng)實(shí)力對(duì)比。運(yùn)用之前，最應(yīng)該考慮的問(wèn)題是這些數(shù)字維度是客戶視角，還是應(yīng)該競(jìng)爭(zhēng)視角。比如，用競(jìng)爭(zhēng)雷達(dá)圖分析手機(jī)市場(chǎng)，是比較“渠道能力、外觀設(shè)計(jì)能力、銷售能力，設(shè)備研發(fā)水平等”維度，還是應(yīng)該比較“充電速度、安全性、續(xù)航、流暢度、拍攝水平”這種客戶視角的感知維度。如果用競(jìng)爭(zhēng)視角來(lái)看，行業(yè)標(biāo)桿每一項(xiàng)基本上都可以是滿分，因?yàn)樗麄冊(cè)谶@個(gè)市場(chǎng)上什么都能做得好，這樣劃分的結(jié)果就是，雷達(dá)圖圍成了一個(gè)圈，考慮到我們各項(xiàng)水平的時(shí)候，樣樣不如人，自己被包圍其中，找不到任何突破口。和標(biāo)桿比都是短板，但是看到短板并不能幫助我們差異化競(jìng)爭(zhēng)。所以，我們還是要回到客戶視角，找準(zhǔn)關(guān)鍵的客戶需求。在客戶視角下，標(biāo)桿對(duì)手也不一定是滿分。其中，一定有某一項(xiàng)，所有廠商的分?jǐn)?shù)都相對(duì)較低，而這也許就是突破口。舉個(gè)例子，最早的國(guó)產(chǎn)手機(jī)就是從充電這一行業(yè)短板突破，實(shí)現(xiàn)對(duì)蘋果的優(yōu)勢(shì)。OPPO“充電5分鐘，通話兩小時(shí)”廣告語(yǔ)深入人心。如果行業(yè)不存在普遍短板，我們?cè)撛趺催x擇競(jìng)爭(zhēng)策略?是立刻補(bǔ)全我們自己的短板去和別人對(duì)抗嗎？但是我們想想，即使補(bǔ)齊了短板，如果沒(méi)有長(zhǎng)板，我們的產(chǎn)品依然是平庸的，是沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力的。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，要在競(jìng)爭(zhēng)雷達(dá)圖上找到自己的最長(zhǎng)版，有了優(yōu)勢(shì)長(zhǎng)版，才能集中突破，營(yíng)銷上才有亮點(diǎn)，擁有讓客戶記住你的標(biāo)簽。競(jìng)爭(zhēng)是市場(chǎng)的本質(zhì)，也是企業(yè)的動(dòng)力，競(jìng)爭(zhēng)分析不是一次性的活動(dòng)，而是一個(gè)持續(xù)的過(guò)程，需要企業(yè)不斷地監(jiān)測(cè)、預(yù)判和應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
企業(yè)想提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，首先需要讓內(nèi)部的戰(zhàn)略思想語(yǔ)言統(tǒng)一，掌握一套正確的運(yùn)營(yíng)方法論。
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