引言

這又是美國商界中一個來自猶太家族的故事。1930年，年僅7歲的Norman R. Rales遭遇了家庭變故，他的母親因為難產(chǎn)而失去生命，父親又由于在大蕭條時期無法找到穩(wěn)定的工作，不得不將小小的Norman和其他幾個兄弟姐妹安置在孤兒院。成年后的Norman在美國各地打過零工，25歲結(jié)婚成家后，從一名推銷員開始到設(shè)立了自己的公司Canyon Stone，打開了家居裝修行業(yè)漫長而杰出的職業(yè)生涯。

1965年，Norman預(yù)見到華盛頓特區(qū)的巨大增長潛力，帶著妻子和四個兒子搬到了馬里蘭州的Bethesda，同時創(chuàng)立了Mid-South Building Supply Company，并在后面的日子里將其打造成了一個地區(qū)巨頭，最終將該公司股權(quán)出售給了員工。這也是美國史上的第一筆員工持股計劃的交易。而且，Norman沒有固步自封，他將業(yè)務(wù)從建筑裝修擴展到了土地開發(fā)和分時度假，不久后也取得了巨大的成功。

Norman勵志的商業(yè)生涯深深影響著自己的孩子，尤其是Steven M. Rales和Mitchell Rales兩兄弟。Steven和Mitchell高中都畢業(yè)于Walt Whitman High School。哥哥Steven先在1973年拿到了DePauw University的本科學(xué)位，后又于1978年在American University取得JD學(xué)位。弟弟Mitchell只讀了本科，但就讀于美國很有名的Miami University法默商學(xué)院，同樣在1978年畢業(yè)。

1978年，兩兄弟離開校園的第一份工作就是去了父親的房地產(chǎn)公司，不過流著Norman“白手起家”血液的Steven和Mitchell并不甘于成為“二代”，很快有了自己的想法。他們離開了家庭基業(yè)，一起創(chuàng)立了Equity Group Holdings（EGH）。EGH的業(yè)務(wù)模式就是吞并那些利基市場中擁有成熟管理團隊且可以帶來可預(yù)測收入的業(yè)務(wù)，而且Rales兄弟在實際業(yè)務(wù)進展中并沒有露出新手的青澀，反而利用垃圾債作為收購的杠桿和武器，拿下了市場上好幾個不同業(yè)務(wù)的公司。

1981年，Steven和Mitchell主導(dǎo)并購了德州的乙烯基壁板制造商Mastershield。接著，他們用起了當(dāng)時并購市場的特殊玩法——垃圾債配高杠桿的模式，投入自有資金200萬美元和9000萬美元的杠桿資金，收購了俄亥俄州的橡膠企業(yè)Mohawk Rubber Company（MRC）。初次品嘗到并購的甜頭后，兩兄弟的下一個目標(biāo)鎖定在了一家房地產(chǎn)信托基金上。

DMG, Inc成立于1969年，是美國馬薩諸塞州的一家房地產(chǎn)投資信托公司。1978年，該公司被重組成一家佛羅里達州公司，并更名為Diversified Mortgage Investors, Inc。DMG從1975年開始就不曾公布公司的利潤情況，但是有超過1.3億美元的稅損結(jié)轉(zhuǎn)，這是從稅收角度可以借用的一個上市殼公司。1983年，Steven和Mitchell兩兄弟獲得了DMG公開上市交易的控制權(quán)，并于次年出售對公司的業(yè)務(wù)進行調(diào)整，剝離了該公司傳統(tǒng)地產(chǎn)業(yè)務(wù)和資產(chǎn)。然后，他們把Mastershield和MRC并入了DMG，通過稅收抵免保護制造業(yè)的收入。

1984年，Steven和Mitchell一邊設(shè)想著公司的未來，一邊進行著一次釣魚之旅。直至旅途來到了蒙大拿州西部South Fork Flathead River的一條支流附近，這條湍急的河流名為Danaher Creek。在古老的凱爾特語中，詞根Dana的直譯指的是“急流”，寓意了奔騰不息的精神，不斷向前的勇氣以及不斷改善的品質(zhì)。Steven和Mitchell的靈感瞬時被激發(fā)，他們認(rèn)為Dana完全可以用來描述自己想要的新型制造公司。為了讓這份最初的熱忱不被忘卻，Rales兄弟決定以Danaher（丹納赫）的名字作為DMG新的商號。從這一刻開始，一代巨頭丹納赫的“肉身”和“精神”才得以形神具現(xiàn)。在數(shù)十年間的發(fā)展歷程中，丹納赫不辱名諱，始終保持靈活思維和快速創(chuàng)新的精神內(nèi)涵和行動能力造就了如今的商業(yè)帝國。

1885億美元，五代掌門人用并購堆砌的帝國

想要在競爭激烈的商界大浪中前行，就必須提升自己身子骨的強度，既可以選擇往“精煉”的方向鍛煉，讓自己的獨家技術(shù)成為時代下不可或缺的一部分，比如微軟公司；也可以往“壯碩”的方向鍛煉，讓自己的業(yè)務(wù)多而廣，有點私募股權(quán)分散化投資的味道，這樣不容易被市場輕易淘汰，丹納赫選擇的就是后者。

眾所周知，丹納赫是一個靠并購不斷壯大的公司，在商業(yè)界有著“并購之王”的美譽。如前文所述，丹納赫的出生就充滿了并購色彩，可盡管如此，在Rales兄弟看來，這點數(shù)量還遠遠不夠。在丹納赫之后的成長歲月中，并購充斥著企業(yè)發(fā)展的方方面面。筆者將按照丹納赫迄今為止五代CEO的任職時期為順序，將丹納赫傳奇的成長故事轉(zhuǎn)述給大家。

1984-1989

丹納赫的兩位創(chuàng)始人Steven和Mitchell制定了一項經(jīng)過深思熟慮的并購戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略的核心是收購那些具有“高業(yè)績潛力”，但由于各種原因在收購時業(yè)績未達到最佳水平的公司。他們還尋求收購擁有知名商標(biāo)品牌、高市場份額、創(chuàng)新技術(shù)聲譽以及廣泛分銷渠道的公司。在收購?fù)瓿珊?，丹納赫的子公司根據(jù)其產(chǎn)品線和潛在市場的不同被進行分組。如果一家公司在收購后表現(xiàn)不佳，丹納赫的決策層就會將其剝離，并用由此產(chǎn)生的資金投資新技術(shù)或行業(yè)。

為了貫徹該戰(zhàn)略目標(biāo)，丹納赫在1984年重新改名成立后的兩年內(nèi)出手頻繁。作為進軍制造業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的一部分，丹納赫一股氣收購了12家公司。其中比較知名的交易包括1985年收購了當(dāng)時最大的鋁擠壓制造商和手動工具制造商Easco Corporation；1986年，丹納赫收購了Chicago Pneumatic，后者曾在1981年收購了Matco Tools Corp并在1984年與兄弟公司Jacobs Manufacturing Co合并；1986年，丹納赫還將Qualitrol添加到公司儀器儀表的版圖，這個板塊內(nèi)還包括已收購的Gilbarco Veeder-Root的地下燃料儲存?zhèn)鞲衅鳌ynapar的運動傳感器以及Qualitrol用于電力變壓器行業(yè)的壓力和溫度測量儀器；丹納赫還收購了位于位于弗吉尼亞州的Kollmorgen。

事實證明，Rales兄弟的并購戰(zhàn)略是成功的。1986年末，丹納赫的收入攀升至4.56億美元，躋身成為一家財富500強的企業(yè)。彼時丹納赫旗下的14家子公司被規(guī)劃為4個業(yè)務(wù)部門：汽車/交通、儀器儀表、精密零部件和擠壓產(chǎn)品，其中丹納赫的至少12種產(chǎn)品是市場領(lǐng)導(dǎo)者。在丹納赫的1986年報中也提到：“我們追求的目標(biāo)是成為我們所提供的產(chǎn)品中最具創(chuàng)新意識和最低成本的制造商，我們尋求的市場地位是每個產(chǎn)品線都是第一、第二或是非常獨特的利基市場?！?/span>

早期的“壯大”所帶來的正面業(yè)績并沒有讓丹納赫的管理層掉以輕心，無腦并購擴張的失敗案例不勝枚舉。時任丹納赫董事長兼CEO的Steven深知這個道理，他也在當(dāng)時表示：“如果有一樣?xùn)|西可以把我們與企業(yè)并購領(lǐng)域的其它競爭者區(qū)分開，那就是我們與企業(yè)保持聯(lián)系?！比欢?，這種聯(lián)系對企業(yè)來說有時候是正向的，讓企業(yè)享受到丹納赫的整合賦能后進一步發(fā)展；有時候也是不利的，讓丹納赫區(qū)分篩選出那些表現(xiàn)不佳的業(yè)務(wù)并加以剝離。

丹納赫的整合動作精準(zhǔn)迅速。1987年6月，丹納赫出售了Chicago Pneumatic，同時保留了Jacobs和Jacobs旗下的Matco Tools部門，并將Jacobs更名為Matco Tools Corp（MTC）。1991年11月，Jacobs內(nèi)的其他部門作為獨立的運營公司成立。1993年1月，丹納赫成立了NMTC, Inc，該公司收購了MTC的大部分資產(chǎn)，包括MTC現(xiàn)有的經(jīng)銷協(xié)議。

1988年，丹納赫對Interco進行了敵意收購，Interco是一家由鞋子制造商Converse和家具制造商Ethan Allen等多種制造商組成的企業(yè)集團。當(dāng)公司以毒丸回應(yīng)時，丹納赫提起訴訟，并在法庭上勝訴。最終丹納赫在五個月后結(jié)束了競標(biāo)，獲得了6000萬美元的利潤。然而，隨著美國第四次并購浪潮的退卻，Rales兄弟很快意識到了自身應(yīng)對退潮市場時期以及多元化企業(yè)管理經(jīng)驗的缺乏并不能匹配公司快速并購的步伐。他們隨即在1989年前后有了新的決定，首先，把注意力放在內(nèi)部——包括子公司的運作和整個公司實體的運作。其次，為避免垃圾債市場的風(fēng)險而主動減少企業(yè)負債。最后，兩兄弟選擇在CEO和總裁的位子上退休，但是他們?nèi)栽诙聲斜Ｓ邢弧?/span>

1990-2001

丹納赫立刻進行了重新評估和重組。1990年，丹納赫任命前百得公司（Black & Decker）的執(zhí)行副總裁兼電動工具&家居裝飾集團總裁George M. Sherman擔(dān)任公司第二代總裁兼CEO。Sherman讀過MBA，也在通用電氣（GE）和愛默生電氣做過工程師，是少數(shù)兼?zhèn)湄攧?wù)、管理、工程的復(fù)合型人才。在百得公司的工作期間，他因為領(lǐng)導(dǎo)電動工具業(yè)務(wù)出現(xiàn)轉(zhuǎn)機，并以兩倍于市場的速度增長，廣受贊譽。

Sherman的加入讓丹納赫獲得了新生力量，也彌補了Rales兄弟在管理上的短板。更幸運的是，Sherman本人是一個出了名的高效領(lǐng)導(dǎo)者，他十分有能量，愿意為公司的發(fā)展傾盡全部。他在入職丹納赫之前就提出過一個大概的就職綱領(lǐng)，希望“加強戰(zhàn)略計劃的市場導(dǎo)向，以鞏固丹納赫令人欽佩的市場地位。”

Sherman在丹納赫的第一個決定就是給企業(yè)先“瘦身”，劃對公司現(xiàn)有資產(chǎn)和業(yè)務(wù)進行調(diào)整。他期待把投資組合重新定位為更有吸引力、更少周期性的業(yè)務(wù)，并認(rèn)為丹納赫在汽車產(chǎn)業(yè)的一些業(yè)務(wù)既沒有品牌特色也沒有足夠的規(guī)模去承受產(chǎn)業(yè)的價格壓力，最后他將丹納赫早期的14家子公司減少到12家，而其4個業(yè)務(wù)部門也被重整成3個：工具、流程/環(huán)境控制和運輸。

丹納赫一邊在給內(nèi)部業(yè)務(wù)做減法的同時也不忘繼續(xù)對外做加法來保持增長，只不過在Sherman掌權(quán)下的并購方向更為聚焦，他認(rèn)為在并購風(fēng)格和并購標(biāo)的的選擇上，丹納赫應(yīng)該進行“更少但更大的并購，許多家族企業(yè)（潛在并購標(biāo)的）在差勁的財務(wù)下有很好的產(chǎn)品和可觀的市場份額。”1990年，丹納赫完成收購Easco Hand Tools Inc后，工具業(yè)務(wù)得到了極大的擴展。數(shù)據(jù)顯示，到1991年，工具業(yè)務(wù)占到丹納赫整體銷售額的49%。隨后，丹納赫也被Sears, Roebuck & Co選為其制造Sears機械手工具的唯一供應(yīng)商。1994年，丹納赫接著為工具業(yè)務(wù)收購了Armstrong Tools，該公司是工具品牌Armstrong、Allen等產(chǎn)品的制造商。

同時，相較初代當(dāng)家Rales兄弟，Sherman更具國際視野和愿景，他認(rèn)為丹納赫應(yīng)該開始 “尋找國際機遇，在海外產(chǎn)品銷售和選擇性并購兩方面擴張?！庇谑窃?995年，丹納赫便開啟了國際化發(fā)展路線，發(fā)起了對德國零部件制造商Hengstler的收購，該公司是計數(shù)器、打印機、繼電器和高精度旋轉(zhuǎn)傳感器的領(lǐng)先制造商。Hengstler是丹納赫在歐洲大陸收購的第一家公司，也是丹納赫收購的第一家總部位于美國以外的運營公司。并且在1998年，丹納赫收購了德國Langer公司，連同丹納赫在1999年完全控股的Hach公司一起，合作擴大了公司化學(xué)分析（主要是水和廢水）的產(chǎn)品組合。

在上述戰(zhàn)略的支持下，丹納赫在90年代的十年間發(fā)展的“量”和“質(zhì)”雙雙得到了保障。在數(shù)量上，丹納赫1990年只有12家子公司，到1995年翻倍成了24家，再到2000年繼續(xù)成倍增長至51家。期間，丹納赫不斷進入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，如電子測試儀器、水質(zhì)儀器、食品和制藥溫壓傳感器等，但雜而不亂，內(nèi)部整體協(xié)同高效發(fā)展。在質(zhì)量上，丹納赫在1985年收入中的近90%來自技術(shù)含量稍低的輪胎和橡膠制品，到1991年收入來源的大頭是工具和汽車設(shè)備，再到2001年，丹納赫的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)發(fā)生了翻天覆地的變化，其中超過一半的收入來自科技含量較高的環(huán)保、電子測試和運動控制平臺，傳統(tǒng)的工具業(yè)務(wù)占比已不到三分之一。Sherman任職期間，丹納赫銷售額從7.5億美元增長到38億美元。尤其在他任期后半程（1996-2000年），丹納赫實現(xiàn)超過20%的復(fù)合年增長率，Sherman用一份優(yōu)異的成績單為自己在丹赫納的職業(yè)生涯畫上了一個圓滿的句號。

2001-2014

2001年，59歲的Sherman宣布退休，當(dāng)時的繼任人選也沒有懸念地給到了年僅38歲的Larry Culp。說是沒有懸念，是因為丹赫納第三任掌門人的任命其實是一個內(nèi)部的、早已確定的、制度性的CEO接班安排。Larry Culp的入職年份和Sherman一樣是1990年，那會兒他剛從哈佛大學(xué)的商學(xué)院畢業(yè)，之前還在埃森哲、安達信等著名咨詢機構(gòu)工作過，是名不折不扣的高材生。

適逢初代掌門人Rales兄弟和二代當(dāng)家Sherman權(quán)力交接時刻，丹赫納的管理層居安思危地意識到培養(yǎng)公司掌舵人的重要性，因為不是任何時期都可以幸運地找到Sherman這樣完全匹配的人才。于是，丹納赫的高層便決定嘗試從內(nèi)部培養(yǎng)下一代的CEO。很快，各方面都表現(xiàn)優(yōu)異的Larry吸引了他們的眼球，以至于Larry一進入丹納赫，就被當(dāng)作未來領(lǐng)導(dǎo)人來培養(yǎng)，在市場、銷售、綜合管理等崗位輪換過。1995年，Larry被任命為丹納赫高管，并重點負責(zé)環(huán)境事業(yè)平臺，對其他平臺也負有一定職責(zé)。1999年，Larry被任命為丹納赫執(zhí)行副總裁。2000年，Larry被任命為丹納赫COO，同時被指定為Sherman的接班人。

Larry的戰(zhàn)略眼光更加長遠，他認(rèn)為應(yīng)該把丹納赫打造為“戰(zhàn)略成長平臺”組合。所謂“戰(zhàn)略成長平臺”，指的是“在一個幾十億美元的市場中，丹納赫可以獲得10億或更多的收入，并且在市場中排名第一或第二?！痹贚arry領(lǐng)導(dǎo)丹納赫的前五年，公司運營狀況持續(xù)向好，營業(yè)收入和純收益增加了一倍多，又兼并了50多家企業(yè)并不斷壯大。其中包括環(huán)境工程公司Trojan Technologies，全球工業(yè)和流程市場中提供控制和測量儀器及服務(wù)的英國公司W(wǎng)est Instruments，德國儀器儀表制造商PMA，醫(yī)療診斷公司Radiometer，和生命科學(xué)公司Leica Microsystems等。

“戰(zhàn)略成長平臺”戰(zhàn)略的出現(xiàn)，為丹納赫業(yè)務(wù)的進一步延申提供了通道。到2007年，丹納赫形成了6個的戰(zhàn)略成長平臺，為公司貢獻了80%的收入。通過一系列的并購交易，丹納赫從曾經(jīng)的周期性工業(yè)品公司進一步成長為一個科學(xué)技術(shù)儀器公司。Larry的這套戰(zhàn)略最長遠的意義在于，丹納赫通過擴展戰(zhàn)略成長平臺，成功進入到醫(yī)學(xué)診斷和生命科學(xué)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，為如今丹納赫在醫(yī)療板塊的建樹打下了基石。

2005年開始，丹納赫在醫(yī)學(xué)診斷和生命科學(xué)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收購動作可以用“夸張”來形容。在醫(yī)學(xué)診斷領(lǐng)域，在2004年完成第一筆對Radiometer的收購后，丹納赫對生命科學(xué)業(yè)務(wù)表現(xiàn)得十分執(zhí)著，展開了一系列并購，包括2006年收購Vision Systems、2009年收購Genetix、2011年收購Beckman Coulter、2012年收購Iris International和Aperio Technologies、2013年收購HemoCue、2014年收購Devicor Medical Products等等，逐漸建立起了丹納赫診斷業(yè)務(wù)的巨大版圖；

同樣地，在生命科學(xué)領(lǐng)域，丹納赫在首次收購Leica Microsystems后也相應(yīng)地發(fā)起了更多并購交易。其中比較著名的是2009年，丹納赫以6.5億美元收購了加拿大生命科學(xué)公司MDS, Inc的分析技術(shù)業(yè)務(wù)部門。并且在另一項單獨但相關(guān)的交易中，丹納赫同意從Life Technologies Corporation手中以4.5億美元收購AB SCIEX剩余50%的所有權(quán)，從而使丹納赫成為AB SCIEX和Molecular Devices的完全所有者。

同時，在其他業(yè)務(wù)板塊，丹納赫也有并購和剝離的動作，包括2007年收購了水處理技術(shù)公司ChemTreat；2007年以28.5億美元收購全球測量解決方案提供商Tektronix, Inc（當(dāng)時丹納赫有史以來最大的一筆收購）；2011年收購了Beckman Coulter，并將Accu-sort出售給Datalogic；2012年和Cooper Industries同意以約16億美元的價格將其合資企業(yè)Apex Tool Group出售給貝恩資本；2012年收購了車隊和資產(chǎn)管理技術(shù)提供商Navman Wireless。

丹納赫在Larry的帶領(lǐng)下發(fā)生了巨大的變化。從財務(wù)角度來看，丹納赫從2001年到2014年的營收翻了5倍，近200億美元，市值超過了500億美元。從業(yè)務(wù)板塊來看，丹納赫傳統(tǒng)的工具業(yè)務(wù)消失不見，工業(yè)技術(shù)板塊的業(yè)務(wù)也有所下調(diào)，取而代之的是科技含量高的醫(yī)療診斷和生命科學(xué)板塊的業(yè)務(wù)增長迅猛，電子測量和環(huán)境板塊的業(yè)務(wù)也有所增加。

轉(zhuǎn)眼間，在位13年的Larry也來到了任職末期。雖然執(zhí)掌和經(jīng)營公司的表現(xiàn)仍舊出色，但是丹納赫管理層認(rèn)為同一人CEO的任期不能太久，故而安排了另一位同樣提早決定的內(nèi)部人士來接任。

2015-2020

Thomas Joyce是丹納赫的老員工，他1989年加入公司，比Larry還要早一年。他不僅和Larry同歲，從兩人在安達信的工作經(jīng)歷時間上看，似乎還是一對老同事。但是，Thomas沒有Larry哈佛MBA的光環(huán)，與Larry這樣天之驕子般的職業(yè)晉升速度相比，Thomas主打一個勤勉盡責(zé)的職業(yè)發(fā)展路線，一步一個腳印地獲得公司管理層的認(rèn)可和青睞。

在剛加入丹納赫的時候，Thomas只是工具業(yè)務(wù)的一名市場經(jīng)理，到1995年他被提拔為丹納赫一家傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)子公司的總裁。2001年，腳踏實地的Thomas才開始擔(dān)任丹納赫的要職，成為水分析業(yè)務(wù)平臺的總裁并在次年成為公司高管。2006年開始，Thomas開始擔(dān)任丹納赫的執(zhí)行副總裁。

可能和Larry算是“同期生”，Thomas治理丹納赫的策略一定程度上像是在Larry時期戰(zhàn)略的延申，不過卻更加務(wù)實，這一點與Thomas個人的職業(yè)發(fā)展經(jīng)歷倒更為匹配。在Thomas的帶領(lǐng)下，丹納赫的業(yè)務(wù)剝離和外部并購的步伐明顯大了。2014年9月，丹納赫宣布有意以22億美元收購Nobel Biocare。2014年10月，丹納赫宣布將其通信部門與NetScout Systems合并。

2015年，Thomas上演了出任CEO后的兩個大動作。首先，丹納赫在5月宣布以138億美元現(xiàn)金收購生命科學(xué)領(lǐng)域Pall公司。其次，丹納赫準(zhǔn)備分拆成為兩家獨立的上市公司，一家是科學(xué)和技術(shù)增長公司丹納赫，另一家是專注儀器儀表、自動化、傳感和運輸技術(shù)等方面的多元化工業(yè)成長型企業(yè)Fortive Corporation。2016年，丹納赫剝離了包括Matco和AMMCO-COATS在內(nèi)的多家子公司來創(chuàng)建Fortive Corporation。7月，F(xiàn)ortive成功登陸紐交所，股票代碼為FTV。值得一提的是，在Fortive上市的前幾年，Rales兩兄弟一直位列Fortive的前十大股東，而其余的8家都是投資機構(gòu)。

分拆之后的丹納赫業(yè)務(wù)類型更加聚焦，與之對應(yīng)的并購目標(biāo)也更為明確。并且，丹納赫并沒有因為分拆而放緩并購的步伐。2016年9月，丹納赫宣布將以40億美元（含債務(wù)）收購Cepheid。10月，丹納赫繼續(xù)以7億美元收購Phenomenex，以擴大其生命科學(xué)領(lǐng)域。2017年10月，丹納赫宣布收購科學(xué)信息學(xué)公司ID Business Solutions Ltd，將其并入公司生命科學(xué)平臺的一部分。2018年3月，丹納赫宣布將以未公開的價格收購Integrated DNA Technologies。

此刻的丹納赫形成了分拆后的四大業(yè)務(wù)板塊：牙科、生命科學(xué)、醫(yī)學(xué)診斷以及環(huán)境與應(yīng)用，分別占總營收比例14%、33%、31%和22%。丹納赫的總營收也呈現(xiàn)穩(wěn)步增長的趨勢，從2017年的183億美元，增長到2018年的199億美元。

然而，丹納赫開始對作為四大業(yè)務(wù)之一的牙科板塊有所擔(dān)憂。姑且不說牙科板塊的營收占比明顯不及其他三大板塊，由于當(dāng)時傳統(tǒng)牙科設(shè)備和牙科耗材收入有所下降，而北美牙科市場已經(jīng)漸趨飽和，丹納赫決定故技重施，將這部分的業(yè)務(wù)分拆上市。不久后，在2019年9月，Envista Holdings Corporation成功IPO，股票代碼為NVST，由丹納赫曾經(jīng)的牙科平臺總裁Amir Aghdaei擔(dān)任新公司的總裁兼CEO。這里不得不佩服一下Thomas和丹納赫管理層的預(yù)判，Envista上市不到一年，股價便接近腰斬。

牙科業(yè)務(wù)的剝離讓丹納赫的業(yè)務(wù)板塊又縮小了，想要繼續(xù)保持體量的增長，就意味著公司的現(xiàn)有業(yè)務(wù)增長速度驟漲或者并購規(guī)模繼續(xù)加大。顯然，丹納赫不會放過并購交易能帶來的業(yè)務(wù)增長機會。2019年2月，丹納赫以214億美元的天價接手GE生命科學(xué)部門的生物制藥業(yè)務(wù)（BioPharma），成為近年公司最大一筆生命科學(xué)領(lǐng)域收購，并在2020年4月以Cytiva（思拓凡）的名字成為獨立公司。在此交易中，丹納赫不得不忍痛割愛地以約7.5億美元的價格將其生物分子表征、色譜硬件和樹脂、微載體和顆粒驗證標(biāo)準(zhǔn)品業(yè)務(wù)出售給Sartorius，來滿足聯(lián)邦貿(mào)易委員會對收購的監(jiān)管要求。

根據(jù)丹納赫2019年報，丹納赫采取如下方式解決了214億美元收購價款的現(xiàn)金來源問題：2019年3月以普通股和MCPS（強制可轉(zhuǎn)換優(yōu)先股）發(fā)股募資30億美元，2019年下半年以歐元和美元長期債券形式募資108億美元，另外72億美元由賬上現(xiàn)金及商業(yè)票據(jù)借款湊足。

雖然此舉會稍稍拉低丹納赫信用評級，并影響公司的資產(chǎn)負債表。但是也讓丹納赫成了當(dāng)時市場上少數(shù)能夠一次性拿出214億美元現(xiàn)金的超級買家，為交易的成功奠定了基礎(chǔ)。同時，一個對丹納赫更有利的情況是當(dāng)時GE的董事長兼CEO正是丹納赫培養(yǎng)的第三任掌門人Larry。雖然這種史詩級的交易中不至于會出現(xiàn)明顯夾帶私情的條款，但是Larry與丹納赫的歷史關(guān)系無疑讓各方對交易的最終成功信心倍增。

這筆交易在完成后也引發(fā)了美國商業(yè)對這對新老企業(yè)交易對手的幾處多維度對比。首先，GE是百年老企，在丹納赫成名之前，GE才是業(yè)內(nèi)公認(rèn)的“并購之王”，誰曾想到有朝一日“并購之王”也有被并購的時刻。其次，GE讓出了“并購之王”的頭銜，也讓出了市值。在完成并購后，兩家公司的市值進出直接讓丹納赫遠超GE。最后，GE曾被公認(rèn)為是向市場其他企業(yè)輸出CEO人才的地方。諷刺的是，當(dāng)時GE因管理人才匱乏而不得不請之出山的人物居然是丹納赫的前任CEO，他是首個外部空降GE的CEO。

丹納赫年報顯示，公司在2019年的收入達179.1億美元，同比增長5%。就這樣，Thomas也交出了一份不錯的答卷，完成了在丹納赫的管理使命。2020年5月，Thomas辭去在丹納赫的CEO一職。公司董事會主席Steven評價道：“在過去的六年時間里，Thomas 作為首席執(zhí)行官，表現(xiàn)出非常出色的領(lǐng)導(dǎo)能力。在他任職期間，丹納赫的股東回報是標(biāo)普500指數(shù)的三倍。他在大幅提升投資組合方面發(fā)揮了重要作用，主導(dǎo)了對Pall、Cepheid、 IDT以及Cytiva的戰(zhàn)略收購，同時還領(lǐng)導(dǎo)了將Fortive和Envista作為獨立公司的上市。”

2020至今

Rainer M. Blair是丹納赫的現(xiàn)任CEO。他于2010年加入丹納赫，擔(dān)任過Pall公司總裁、丹納赫副總裁和執(zhí)行副總裁等公司要職。

如今的丹納赫在全球擁有20余家運營公司，約8萬名員工組成全球多元化的團隊，主要經(jīng)營著三大業(yè)務(wù)板塊：生命科學(xué)（Aldevron、Cytiva、Beckman Coulter Life Sciences、Integrated DNA Technologies、Leica Microsystems、Molecular Devices、Pall Corporation、Phenomenex

Precision Nanosystems、SCIEX）、醫(yī)學(xué)診斷（Beckman Coulter Diagnostics、Cepheid、HemoCue、Leica Biosystems、Radiometer、Mammotome）和環(huán)境及應(yīng)用解決方案（Esko、Hach、X-Rite、Pantone、Foba Laser Alltec GmbH、Videojet、Laetus GmbH、ChemTreat、Trojan Technologies、LINX、Aquatic Informatics）。

2022年全年，丹納赫的營收同比增長7.0%，達315億美元，非GAAP核心營收增長9.5%；經(jīng)營現(xiàn)金流為85億美元，非GAAP自由現(xiàn)金流為74億美元。同期，丹納赫全球研發(fā)投入超17億美元，資本支出超10億美元，其中包括對生物工藝和基因業(yè)務(wù)產(chǎn)能拓展的持續(xù)投入。截至2023年7月28日，丹納赫的總市值達到了近1885億美元。

2022年9月，丹納赫宣布Pall Life Sciences將與Cytiva合并，在公司內(nèi)部創(chuàng)建一個新的生物技術(shù)集團。該合并于2023年5月完成。

丹納赫還計劃于2023年第四季度分拆其環(huán)境與應(yīng)用解決方案部門。2023年2月8日，丹納赫宣布新公司名為Veralto Corporation，并將由丹納赫的執(zhí)行副總裁Jennifer Honeycutt擔(dān)任新公司總裁兼CEO。

2023年2月，媒體報道稱丹納赫有意向收購全球CDMO領(lǐng)導(dǎo)者Catalent。看來，“并購之王”的拆分和并購之路還在繼續(xù)...

DBS，丹納赫的并購和管理的神器

并購整合一直是并購交易完成后的一大難題。然而，丹納赫迄今為止的幾百筆并購交易似乎沒有因整合而困擾。丹納赫將企業(yè)取得的巨大成就歸功于其特有的商業(yè)系統(tǒng)——丹納赫商業(yè)系統(tǒng)（Danaher Business System，DBS）。

圖1：丹納赫的DBS

資料來源：丹納赫

DBS的內(nèi)涵可以參考圖1。這張圖訴說了丹納赫由內(nèi)而外發(fā)展的哲學(xué)思想，筆者就帶著大家從里到外地解讀一遍。首先，作為公司的核心，“質(zhì)量Quality、交付Delivery、成本Cost、創(chuàng)新Innovation”是丹納赫基本的四要素。然后，往外一圈來看，左邊的圖形正好是英文字母C，代表客戶Customers的意思。丹納赫對于客戶的態(tài)度是“Customers Talk, We Listen”，表示要聆聽客戶的需求。與之對應(yīng)的是，右邊的圖形是英文字母D，代表著丹納赫Danaher，也配了一句話“Kaizen Is Our Way Of Life”，表示丹納赫對自身的期待是持續(xù)改善，不斷的挑戰(zhàn)自我，不斷的精益求精。

繼續(xù)往外一圈是四個首字母為P的單詞，也是丹納赫運行過程中的四個支點，分別是人才People、計劃Plan、流程Process、業(yè)績Performance。這四個支點首尾連接，象征著丹納赫的運作生生不息，持續(xù)改進和周期循環(huán)。而最外圍的一圈則是丹納赫通過4P循環(huán)后想要達到的結(jié)果和要求，分別是The Best Team Wins：強調(diào)卓越團隊的合作才能獲得成功；Innovation Defines Our Future：強調(diào)創(chuàng)新對丹納赫的重要性；We Compete For Shareholders：強調(diào)丹納赫要牢記使命，為股東創(chuàng)造價值。

更巧的是，如此充滿哲學(xué)色彩的商業(yè)系統(tǒng)實則是丹納赫早年并購獲得的意外產(chǎn)品。時間回到1986年，丹納赫收購的Chicago Pneumatic旗下其實有埋藏著更多潛在的寶藏，比如前文提到過的Matco Tools Corp和Jacob，后來被丹納赫整合合并；也比如Jake Brake。Jake Brake的可貴之處并不在于自身業(yè)務(wù)有多厲害，而是時任公司總裁的George Koenigsaecker接觸到日本豐田的精益管理方法（lean approach）后極度地推崇，開始邀請豐田的管理專家定期來Jake Brake做指導(dǎo)，在公司內(nèi)部推行該方法的試用。某次Rales兄弟前來Jake Brake視察時，敏銳地發(fā)現(xiàn)了這套精益生產(chǎn)的管理體系存在巨大價值，并邀請George在丹納赫第一次全集團大會上介紹這套管理做法，這便是最早的DBS。

之后丹納赫在每一次的并購和管理過程中都會推廣并改進DBS，用實操經(jīng)驗培養(yǎng)該系統(tǒng)，與在大數(shù)據(jù)時代工程師給算法工具喂數(shù)據(jù)的做法如出一轍。比如，丹納赫在收購牙科業(yè)務(wù)時，讓DBS學(xué)習(xí)和吸納了牙科業(yè)務(wù)強大的銷售管理體系；收購Fluke和Hach后，DBS又學(xué)習(xí)到更好的產(chǎn)品管理體系；收購Tektronix 和一些生命科學(xué)業(yè)務(wù)時，DBS學(xué)習(xí)了更多關(guān)于技術(shù)發(fā)展、先進研發(fā)及軟件開發(fā)方面知識?？梢哉f，并購讓丹納赫發(fā)展成巨人的同時，也給DBS這一巨人的大腦提供了與時俱進的博文與見識。

DBS得以在公司內(nèi)部培養(yǎng)成如今與丹納赫血肉連接的系統(tǒng)，其實與Rales兄弟的重視與堅持密不可分。在Steven親政的時代，由于Rales兄弟兩個都缺乏生產(chǎn)管理的經(jīng)驗，DBS的出現(xiàn)解決了當(dāng)時實際管理過程中的諸多難題。二代掌門人Sherman雖然有著獨立于丹納赫體系外的管理經(jīng)驗，但在其述職前夕，Steven就和他進行了深入交流并達成共識，即要把DBS完善成治理公司的獨門武器。Sherman的任職期間也不斷給DBS提供升級和進化的“資料”。直至卸任后，還是公司董事會主席的Steven強調(diào)并感謝Sherman“耐心引導(dǎo)DBS體系的不斷進化”。隨后的幾位CEO更是不用說，作為丹納赫自己培養(yǎng)的接班人，不論是Larry，或者Thomas，還是Rainer，都不遺余力地發(fā)展和推行DBS在各個時期的進一步升級與進化。

現(xiàn)在，想要成為丹納赫的正式員工就必須通過一個名為“浸禮（Immersion）”的流程。在此期間員工并不做正常崗位工作，而是接受有關(guān)DBS的培訓(xùn)，學(xué)習(xí)丹納赫的制度和文化，體驗丹納赫的工作方式，并建立自己在丹納赫的內(nèi)部聯(lián)系。而對于收購來的企業(yè)，丹納赫則會安排1-2年的時間，讓那些管理層逐步走完“浸禮”的流程，保持所收購的企業(yè)與丹納赫從價值到流程執(zhí)行的一致性。

如今的DBS已經(jīng)從生產(chǎn)層面的精益生產(chǎn)工具擴展到圍繞精益、增長和領(lǐng)導(dǎo)力方面的上百個工具的一套方法論系統(tǒng)。DBS的理論基礎(chǔ)包括解決問題的流程、客戶的聲音、標(biāo)準(zhǔn)化工作、價值流圖、事務(wù)流程改進、可視化和日常管理、持續(xù)改善和5S方法，其中精益方面的工具包括30多個工具；增長維度包括20多個工具；領(lǐng)導(dǎo)維度包括30多個工具。在上百個工具系統(tǒng)的指導(dǎo)下，丹納赫可以從容地應(yīng)對生產(chǎn)經(jīng)營、并購重組等方面的問題，并且通過DBS方法論，對收購的企業(yè)進行賦能，快速提升被收購企業(yè)經(jīng)營業(yè)績，通過外延式并購實現(xiàn)價值提升。

在并購交易標(biāo)的選擇階段，DBS就提供了方法論指導(dǎo)。在標(biāo)的選擇時，主要考慮三個因素：市場、企業(yè)和價值。市場方面，應(yīng)具有長期驅(qū)動因素，有較高的行業(yè)壁壘；企業(yè)方面要具有競爭性的市場潛力，在品牌或者渠道方面具有優(yōu)勢，可預(yù)見的持續(xù)盈利，較高邊際收入，同時要考慮企業(yè)文化與丹納赫文化的契合程度；在價值方面，則考慮投資回報率、可持續(xù)性、DBS方法論的應(yīng)用機會等問題。綜合以上三個維度，才能夠確定是否要進行并購。還有一個隱藏的決定因素，即標(biāo)的公司的管理層是否接受DBS的接入。如果管理層對于DBS的接受度不高，那么丹納赫大概率會放棄這個交易。

在并購以后的整合階段，一般來講丹納赫不會對目標(biāo)公司的管理層進行大換血，但CFO在多數(shù)情況下需要被調(diào)整，丹納赫認(rèn)為必須由精通DBS的人負責(zé)企業(yè)的財務(wù)，才能夠支撐DBS對于數(shù)據(jù)的要求。接下來丹納赫會對標(biāo)的公司進行系統(tǒng)的變革，設(shè)定更高的戰(zhàn)略目標(biāo)，并層層分解，將戰(zhàn)略目標(biāo)落實到每個月、每個部門，并不斷進行總結(jié)和討論。

這里簡單介紹幾個丹納赫通過使用DBS成功發(fā)揮并購協(xié)同效應(yīng)的比較典型的案例。

2010年之前，丹納赫在電子測量測試平臺領(lǐng)域只是行業(yè)的老二，當(dāng)時的老大是安捷倫。2010年底，丹納赫完成收購直流精準(zhǔn)測量領(lǐng)域的領(lǐng)先供應(yīng)商Keithley，并通過DBS體系對Keithley進行改造和調(diào)整，使Keithley與當(dāng)時丹納赫現(xiàn)有的Tektronix以及Fluke在技術(shù)和產(chǎn)品上形成互補，并打通了各個平臺之間的銷售和生產(chǎn)渠道，如允許Keithley利用Tektronix全球的銷售網(wǎng)絡(luò)從而提高銷量，并且安排Keithley 50%的產(chǎn)能搬遷到泰克在上海的生產(chǎn)基地從而降低成本，以及擴充Keithley的產(chǎn)品設(shè)計團隊，與Fluke建立技術(shù)共享平臺等。結(jié)果，不但丹納赫之后成功拉開與安捷倫的距離，成為無爭議的行業(yè)老大，Keithley也進入了多個細分市場并排名靠前，整體盈利水平高于丹納赫平均水平，是泰克成長最快的事業(yè)部，并幫泰克繼續(xù)鎖定儀器行業(yè)整體排名第一。

2014年丹納赫收購了在種植牙和修復(fù)牙齒領(lǐng)域處于領(lǐng)先地位的Nobel Biocare。收購以后，丹納赫通過DBS從產(chǎn)品、營銷、內(nèi)部管理三個方面明確了三個優(yōu)先改進項目：重建產(chǎn)品方案，研發(fā)新產(chǎn)品；擴展銷售團隊，強化進入市場戰(zhàn)略；降低管理費用。經(jīng)過丹納赫的改進，Nobel Biocare毛利增速超過70%，營業(yè)利潤增速超過20%。

2016年，丹納赫收購的Cepheid雖然已經(jīng)是當(dāng)時分子診斷行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，擁有在美國醫(yī)院同類型設(shè)備裝機量的最大市場份額。但是，在被收購前，Cepheid的毛利率為50%左右，凈利還經(jīng)常為負數(shù)，及時發(fā)貨率小于80%。丹納赫通過DBS對Cepheid的經(jīng)營進行了改善，讓Cepheid的市場能見度增加了3倍，銷售漏斗擴大了2倍，新增加了20%客戶，及時發(fā)貨率提高到了95%。同時，在加入丹納赫的兩年后，Cepheid在營業(yè)收入保持約20%增長的同時，毛利率提升為60%左右，凈利率增加為20%左右。

隨著網(wǎng)絡(luò)世界的逐漸發(fā)達，DBS作為丹納赫并購發(fā)展的神器要被傳到了中國企業(yè)和投資及機構(gòu)的耳中，他們中已有多家知名大型集團學(xué)得最起勁、最深入，并率先開發(fā)出各自獨特的內(nèi)部管理系統(tǒng)，比如美的的MBS——Midea Business System；公牛的BBS——Bull Business System；復(fù)星的FBS——Fosun Business System和FES——Fosun Entrepreneurship/Ecosystem System，以及中糧同名不同意的DBS——Dingda Business System。