君子愛財 取之有道

作為汽車行業(yè)的明星、標桿企業(yè)，豐田2020年的表現(xiàn)依然亮眼。盡管2019和2020，都是汽車行業(yè)難過的年份，但豐田仍然保持排名世界前10，且汽車行業(yè)營業(yè)額世界第二、利潤行業(yè)第一的優(yōu)異成績。企業(yè)運營得到底如何，還得看利潤，這是企業(yè)生存和發(fā)展的根本支撐。細看下具體數(shù)據(jù)：

• 行業(yè)排名第一的大眾，雖然銷售額達到282,760M，但利潤也就15,542M，利潤率5.5%
• 行業(yè)排名第二的豐田，銷售額275,288M，但利潤達到19,096M，利潤率6.9%
• 行業(yè)排名第三的戴姆勒，銷售額193,346M，但利潤只有2,660M，利潤率1.4%
• 可以看到，豐田的利潤率比大眾高出25%，是戴姆勒的5倍

這就是差距，且不止是2020年這樣，豐田連續(xù)超過10年穩(wěn)居汽車行業(yè)利潤冠軍，難能可貴啊！豐田的成功并非源于它鶴立雞群的研發(fā)實力、也絕非是擁有超群的高科技或黑科技，而是扎根于它首創(chuàng)的新一代制造模式豐田制造模式TPS。

TPS也被全世界理解為精益制造LP，它的核心思想之一就是“消除全流程浪費（精）從而增加利潤（益）“，咱們中國人稱之為”節(jié)流增效“或”降本增效“，雖然不是最精準，但通俗而精辟！

最核心的問題是何為成本？如何有效降低成本？看似簡單實則深刻，不同企業(yè)的理解與實踐大相徑庭，當然效果也相差巨大。有些企業(yè)甚至十分極端，將節(jié)流降本簡單地理解為摳門、砍福利、不花錢，這種認知不僅膚淺、而且效果往往適得其反！

成本觀3大創(chuàng)新認知

1、區(qū)分顯性成本與隱性成本

①顯性成本即財務(wù)性成本，它是指在財務(wù)制度上可以精準計算的、以貨幣支出為憑證的支付行為，它屬于”貨幣型支出“。

顯性成本的管控可以分為4級水平：

②而隱性成本是指無法精準計算、也沒有直接貨幣支付行為，但它確實占用了企業(yè)的運營資源從而最終將導致財務(wù)性支出的行為，它屬于”資源型支出“。

隱性成本也可以理解為“廣義浪費”，它有如下的具體表象：

③豐田的降本之道

豐田制造模式的變革并不完全側(cè)重于顯性成本的低減，而是更著眼于隱形成本的消除，也就是消除浪費。比如：單件流生產(chǎn)方式就是為了盡力消除等待與在制品庫存WIP、細胞化Cell就是為了盡力消除換線換模換型造成的等待（時間浪費與產(chǎn)出損失）。

大野耐一曾說過“豐田生產(chǎn)方式就是豐田的工業(yè)工程”，這句話有何寓意？一方面他把泰勒開創(chuàng)的動作研究以及吉爾布雷斯夫婦的時間研究完全用到了企業(yè)的每個環(huán)節(jié)當中、每個流程、每個細節(jié)當中，做到了極致。

但大野耐一的真正偉大之處在于看清了泰勒科學管理（效率管理）的局限，因為在當時的制造流程所花費的所有時間中，只有10%左右的時間可以創(chuàng)造價值，而其余90%的時間都屬于不能創(chuàng)造價值的浪費（搬運、等待），因此提升生產(chǎn)效能的重點不是如何提升10%時間內(nèi)的效率（這正是泰勒IE所著力的），而是如何消除90%的時間浪費，大野耐一的做法就是提升流動性而非提升局部產(chǎn)出能力，最后做到了“一個流”、“單件流”，他把科學管理從局部高效率推向了整體高效能的極致。

如果只是將局部效率（每一個部門、每一個人）提高到最高而忽略了流程整體效率（流動能力），結(jié)果則是產(chǎn)品的流動性將會很差，訂單的交付業(yè)績將會十分不理想并且?guī)齑婢薮螅虼肆鲃有圆攀呛诵姆较?，圍繞著流動性的提升才能夠算是真效率，而且這個效率一定是整體效率，才是真正的效能。

豐田不僅是這樣做的，也是這樣表達的：

• J成本的創(chuàng)始人田中正知教授有一句名言：逼迫現(xiàn)場去降低成本的做法會使公司走向毀滅。只要確保質(zhì)量(Q )，不斷縮短生產(chǎn)時間(D) ，收益(C) 就會隨之而來。貴公司現(xiàn)場就會充滿活力，人才會得到培育
• “我們所做的，就是不斷壓縮從客戶下單的那一刻起，直到我們收到貨款所用的時間。我們通過減少無附加價值的浪費，縮短時間”--大野耐一
• 比起通過作業(yè)改善以提高生產(chǎn)率或是降低成本，應(yīng)該要優(yōu)先通過“工序”改善來縮短“生產(chǎn)交付周期時間”（ Lead time）--新鄉(xiāng)重夫

豐田生產(chǎn)性改善的根本目的是加快流動性以縮短訂單交付周期（快速交付），這正是快魚吃慢魚速度競爭策略的具體表達。其實豐田TPS的締造者們從來就沒有表達過“降本增效”！

2、摳門是撿了芝麻丟了西瓜的短視決策

有些企業(yè)一提及降低成本，第一個決策就是”三板斧猛砍“，砍福利、砍工資、砍人員。這種決策屬于典型的”財務(wù)型急功近利思維“，因為在財務(wù)的成本報表中效果明顯，但副作用也十分明顯，特別是對人員士氣的打擊與傷害，因此而導致的隱性成本恐怕遠遠多于節(jié)省的費用成本。

另外的一個怪象就是一方面極度摳門，而另外一方面卻極度浪費、可謂無處不在！品質(zhì)報廢居高不下、生產(chǎn)效率低下、各類庫存巨大、交貨期難以保證、人員士氣低落而導致的責任心低下。

為何會出現(xiàn)如此的怪象？究其根本原因無非兩個：

• 短期急功近利的心態(tài)與業(yè)績觀
• 根本沒有認知到隱性成本，管理層的眼光中只有財務(wù)性的顯性成本

2、1豐田TNGA戰(zhàn)略是降本增效的巔峰案例

TNGA是Toyota New Global Architecture的首字母縮寫，它是一個涉及汽車研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)、采購等全產(chǎn)業(yè)鏈價值在內(nèi)的創(chuàng)新體系，是豐田開創(chuàng)的全新的“造車理念”，也是豐田新一代的全球競爭戰(zhàn)略。

“TNGA代表了豐田在自我審視和自我改造上的嚴肅企業(yè)心態(tài)?！必S田喬治敦工廠的車輛質(zhì)量與工程項目經(jīng)理Tom Burrows說道，“在搭建這個平臺的過程中，設(shè)計造型部門、工程制造部門都在思考什么是最好的工廠，以及什么是最好的產(chǎn)品?！薄?/p>

TNGA并不是特定的平臺，而是一種生產(chǎn)理念。在新的TNGA生產(chǎn)模式下，豐田將更加巧妙的共用零部件和總成，并與供應(yīng)商更緊密的合作來降低成本。

TNGA在生產(chǎn)上的一個顯著特點是將節(jié)約下來的成本在生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)里進入一個內(nèi)部循環(huán)，這部分資金將重新運用于平臺改進、產(chǎn)品研發(fā)和工人的技能培訓，使效率在原來的基礎(chǔ)上再次提升。譬如新的發(fā)動機裝配線經(jīng)過改善之后，可以在傳統(tǒng)燃油車型和混動車型所需的發(fā)動機之間自如切換，而不像過去那樣需要采取額外的步驟和時間來進行設(shè)備和模具的更換。

3、跨越成本中心 步入利潤中心

很多企業(yè)都引入了”成本中心“的管控模式，將整個企業(yè)分解為基本運營單元，并且以年度預算、費用審批、年度決算等核心手段管控成本，效果十分良好。

但成本中心的模式從本質(zhì)而言是管控費用支出，絕不允許超出預算，但它并沒有提倡節(jié)約，更沒有設(shè)計激勵制度對于節(jié)約成本的人員或部門給予獎勵。因此才會出現(xiàn)年底突擊花錢、突擊支出預算內(nèi)的費用等一系列異常的行為。

而利潤中心則更為合理、也更為人性化，它不僅管控費用的預算與支出，更是設(shè)計了高效的激勵制度，鼓勵在保證業(yè)務(wù)質(zhì)量的同時節(jié)約成本，并以一定的比例獎勵參與者。正所謂”眾人拾材火焰高“、”三個臭皮匠勝過諸葛亮“。

結(jié)束語

成本決定了企業(yè)的盈利能力，降本增效成為了眾多平民型企業(yè)艱難生存的首選之道。但成本的內(nèi)涵極為廣泛，絕非僅限于財務(wù)性的貨幣支出，更多的成本屬于資源型支出的隱性成本。

成本低減看似簡單，但粗暴式的摳門往往行不通，簡單的管控、考核而非激勵也難以持續(xù)。

成本低減對于企業(yè)的決策層而言，有2個糾結(jié)才是根本性的。想通了則一帆風順，想不通則曲折艱難：

• 顯性成本的業(yè)績與隱性成本的懲罰
• 短期收益與長期回報