人才盤點作為當下大火且持續(xù)升溫的管理工具，在企業(yè)家及HR群體中的認知度頗高，許多企業(yè)也進行過自主或借力的各種嘗試。

然而，對人才盤點效果的反饋可謂眾說紛紜，且看衰者占比相對較高。

究其根源，在于操作方式乃至對盤點動作背后的意義理解待商榷。

人才盤點的誤區(qū)常見以下四種：

業(yè)績，作為衡量員工過去一段時間價值貢獻的重要緯度，可視為判斷員工是否勝任的兩大核心指標之一。

相對有效的績效管理需要做到績效指標設(shè)計有激勵性且上下拉通、績效考核過程客觀公正且管理成本符合企業(yè)實際、績效計劃指導(dǎo)改進投入遠高于考核本身等至少這三個基本邏輯。

然而，一些企業(yè)存在為考而考或為核而考、隨心所欲來考、事無巨細去考、考當下不考未來、考前端不考后臺及管理等舍本逐末的偏差，造成考核結(jié)果不適宜員工不認賬、績效管理成本增加且無效、員工不買賬或表面功夫、大鍋飯、組織氛圍不佳、公司總體目標毫無起色等不良局面。

管理理念及操作方式偏差之下的績效結(jié)果無法準確衡量員工的業(yè)績及價值，若直接用作盤點結(jié)果，其有效性自然也無從談起。

素質(zhì)相對業(yè)績而言，更為隱性，如果說業(yè)績反映員工過去的表現(xiàn)，素質(zhì)則映射未來，且更體現(xiàn)本質(zhì)與根本。

沒有任何兩家有經(jīng)營管理決心的企業(yè)素質(zhì)模型是相同的，即使素質(zhì)項的詞組相同，其背后的含義、分級標準乃至解讀也絕不可能相同。

其原因在于，素質(zhì)項體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖、文化導(dǎo)向、組織能力、績優(yōu)行為、標桿參照等，這幾個構(gòu)成不同，整合一起自然也應(yīng)不同。

然而，一些企業(yè)直接從外界將素質(zhì)模型拿來即用、照本宣科，素質(zhì)模型作為代表企業(yè)對人才標準的需求價值被嚴重忽視，員工自然也不會對這種舶來品有什么認知，更不用說有理解、有感同身受、有牽引追逐了。

而盤點的評價方自然也無法將舶來品代入到被評價者的實際工作場景，其所評價的精準性、有效性自然也無從保障。

更有甚者，直接略過素質(zhì)單盤業(yè)績，那勢必將造成強業(yè)績?nèi)跄芰Α娺^去弱未來、強數(shù)據(jù)弱管理的結(jié)果，而且，那與績效考核又有何差別呢？