前段時(shí)間一個(gè)只有不到50人的公司W(wǎng)hatsapp被美國(guó)最大的社交網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)Facebook以190億美元的價(jià)格收購(gòu)，20億人民幣的人均價(jià)值讓所有人瞠目結(jié)舌，也讓我們真正體會(huì)到人力資源的價(jià)值。

很多企業(yè)經(jīng)營(yíng)者或HR對(duì)“人才致勝”理念的認(rèn)同感越來(lái)越強(qiáng)烈，于是，他們開(kāi)始逐步加大對(duì)人才引進(jìn)與培養(yǎng)的投入，但往往還是會(huì)出現(xiàn)以下一些困境：

從筆者的咨詢和企業(yè)實(shí)踐來(lái)看，人才選拔和培養(yǎng)似乎沒(méi)有捷徑可循，每個(gè)企業(yè)情況不一樣，一味單純地從外部引進(jìn)各種評(píng)價(jià)與培養(yǎng)手段解決不了企業(yè)實(shí)際問(wèn)題，需要企業(yè)高層及HR靜下來(lái)深入思考企業(yè)真正的人才需求及培養(yǎng)機(jī)制。出現(xiàn)以上困境最主要是因?yàn)闆](méi)有解決好以下兩個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：

為了理清以上兩個(gè)問(wèn)題，找到人才選拔與培養(yǎng)的捷徑，筆者結(jié)合多年企業(yè)實(shí)踐與咨詢經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)出以下人才評(píng)價(jià)與發(fā)展模型：                                         

人員評(píng)價(jià)與發(fā)展的基礎(chǔ)是有明確的人才標(biāo)準(zhǔn)，而此人才標(biāo)準(zhǔn)又能支撐公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)發(fā)展模式所要求的核心競(jìng)爭(zhēng)能力、體現(xiàn)公司的價(jià)值觀要求、匹配公司管理風(fēng)格等，企業(yè)需要通過(guò)人才標(biāo)準(zhǔn)體系來(lái)定義和明確什么樣的人是合適的人。

現(xiàn)今最常用的人才標(biāo)準(zhǔn)體系是以素質(zhì)模型為基礎(chǔ)的體系，素質(zhì)模型是通過(guò)分析高績(jī)效員工和低績(jī)效員工差別梳理而形成的，它通過(guò)具體行為描述了勝任該企業(yè)及該崗位所需具備的價(jià)值觀、通用素質(zhì)和專(zhuān)業(yè)素質(zhì)。

人員評(píng)價(jià)維度一般包括業(yè)績(jī)表現(xiàn)、能力素質(zhì)和發(fā)展?jié)撃苋矫?，業(yè)績(jī)表現(xiàn)主要基于現(xiàn)崗位衡量個(gè)人過(guò)去一年的業(yè)績(jī)成果，能力素質(zhì)主要基于現(xiàn)崗位衡量個(gè)人過(guò)去一年的行為表現(xiàn)，而發(fā)展?jié)撃軇t是基于組織衡量個(gè)人成長(zhǎng)與發(fā)展空間。

企業(yè)根據(jù)不同的人員評(píng)價(jià)目的可以選擇合適的維度。如果是以了解員工崗位勝任程度及崗位培訓(xùn)需求為目的，可考慮選擇從業(yè)績(jī)和能力兩個(gè)維度進(jìn)行；如果是以選拔及培養(yǎng)為目的，可選擇業(yè)績(jī)和潛力兩個(gè)維度進(jìn)行。大部分情況下，業(yè)績(jī)和能力兩者應(yīng)該是正向相關(guān)的，而且有時(shí)候企業(yè)在設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系時(shí)會(huì)把業(yè)績(jī)和能力兩方面的評(píng)價(jià)結(jié)合起來(lái)，各占一定權(quán)重，用于更全面客觀地衡量員工當(dāng)年整體表現(xiàn)。因此通常情況下，人員評(píng)價(jià)維度一方面為業(yè)績(jī)能力，另一方面則為發(fā)展?jié)摿Α?/p>

九宮格是直觀呈現(xiàn)人員評(píng)價(jià)結(jié)果的工具，基于人員評(píng)價(jià)結(jié)果將所有人納入九宮格中進(jìn)行分類(lèi)。人員評(píng)價(jià)與分類(lèi)有助于企業(yè)將有限的資源投入到關(guān)鍵人群身上，提高人力資源效率。

人員評(píng)價(jià)是針對(duì)個(gè)人進(jìn)行的，反映了個(gè)人在業(yè)績(jī)和潛力方面的結(jié)果。但要準(zhǔn)確把握企業(yè)真正的人才培養(yǎng)需求，還需要將人員評(píng)價(jià)結(jié)果納入到整個(gè)組織發(fā)展的維度進(jìn)行考慮，結(jié)合業(yè)務(wù)發(fā)展對(duì)組織各類(lèi)人員數(shù)量及質(zhì)量的要求，分析得出具體的人才培養(yǎng)需求，比如哪類(lèi)能力需要提升、哪類(lèi)人作為核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)需要提升、哪幾個(gè)核心崗位需要進(jìn)行梯隊(duì)建設(shè)等等。

為了體現(xiàn)對(duì)人才培養(yǎng)的重視，很多企業(yè)在缺少以上步驟的情況下跟風(fēng)追求時(shí)下流行的各種人才培養(yǎng)概念及方法，比如職業(yè)化培訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)力提升、課程體系搭建、企業(yè)大學(xué)設(shè)計(jì)、行動(dòng)學(xué)習(xí)、E-learning等等，而最終投入了時(shí)間精力與金錢(qián)卻收效甚微。究其原因就是所有這些概念及方法都只是外在的手段和工具，而只有真正經(jīng)歷以上步驟挖掘企業(yè)自身人才培養(yǎng)需求之后，才能針對(duì)性地選擇合適的人才培養(yǎng)項(xiàng)目及工具。

企業(yè)不一定要追求大而全的人才培養(yǎng)體系，而應(yīng)該針對(duì)需求開(kāi)展一個(gè)個(gè)的人才培養(yǎng)項(xiàng)目，選擇合適的培養(yǎng)方式與工具，真正做到人才培養(yǎng)的落地。

因此，建立在人才標(biāo)準(zhǔn)體系、人才評(píng)價(jià)體系及人才盤(pán)點(diǎn)體系工作的基礎(chǔ)上，梳理明確具體的人才培養(yǎng)需求，之后再針對(duì)性地設(shè)計(jì)人才培養(yǎng)體系及項(xiàng)目就變得水到渠成，這也是筆者認(rèn)為的人才選拔及培養(yǎng)唯一的捷徑，能夠有效避免企業(yè)精力和金錢(qián)投入的浪費(fèi)，提高投入產(chǎn)出比，提升人才培養(yǎng)效果。

（本文為HR視點(diǎn)原創(chuàng)文章，轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明出處及作者）

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