 文｜榮藝 本文共4602字 論對知識的渴望、收集和學(xué)習(xí)力度，作為HR的我們應(yīng)該當(dāng)仁不讓。 各類書籍、課程、論壇、企業(yè)間交流，以及現(xiàn)在的直播……愛好學(xué)習(xí)的HR無處不在。 但是當(dāng)我們將學(xué)習(xí)到的一些人力資源的工具、方法或最佳實踐引進(jìn)企業(yè)，有時會產(chǎn)生效果不佳或水土不服的問題。甚至，我們學(xué)習(xí)了那么多，最后發(fā)現(xiàn)掌握的了甚于無。 其實，也不怪我們。 信息過剩、信息焦慮太嚴(yán)重，似乎要掌握學(xué)習(xí)的很多，我們卻忘記思考究竟需要哪些？為什么需要他們？以及如何利用他們？以至于我們在學(xué)習(xí)和理解階段就產(chǎn)生的偏差，也可能導(dǎo)致落地時產(chǎn)生方向性錯誤，影響實際轉(zhuǎn)化效果。 我個人無外乎也面臨這些問題，因此借著自己學(xué)習(xí)的過程，對我們常常要學(xué)習(xí)和了解的人力資源知識進(jìn)行了一些梳理，最終將其歸為三類，對應(yīng)三類我們該如何學(xué)習(xí)，如何利用他們。也歡迎大家評論區(qū)多多交流分享自己經(jīng)驗。  人力資源知識包含各種理論、工具、方法和案例（最佳實踐），根據(jù)產(chǎn)生背景、內(nèi)容結(jié)構(gòu)和適用性等維度，可大致分為三類。 第一類是純理論、工具或方法，一般是經(jīng)過研究、總結(jié)和推演之后形成的一套內(nèi)容完整，邏輯清晰，作用明確的體系，如期望理論、平衡記分卡、六個盒子等，這類知識類似于自然科學(xué)的公式或定理，有較強(qiáng)的通用性，為人力資源管理提供了底層邏輯和方法指導(dǎo)。 第二類知識主要是最佳實踐，這類知識產(chǎn)生于特定環(huán)境或場景，用于解決特定問題，具有一定的針對性和特殊性，如奈飛曾經(jīng)采用的無職級體系，以及谷歌之前鼓勵員工每周拿出一天時間做與工作無關(guān)的事情等，這類知識像定制家具，與特定戶型搭配會產(chǎn)生很好的裝修效果，但其他戶型是否適用存在不確定性。 第三類知識是第二類知識不斷推廣和完善后形成的一套系統(tǒng)化工具，兼具第一類知識的體系化特點和第二類知識的特殊性和場景化特點，典型的第三類知識如華為的TUP，阿里的三板斧，以及我們熟知的OKR等。 這三類知識存在一定的聯(lián)系，部分第二類知識經(jīng)過完善，逐漸成為方法論，變成第三類知識；部分第三類知識經(jīng)過推廣，普適性增強(qiáng)，逐漸變成第一類知識。 
圖源/wbur.org  如果對知識的作用、內(nèi)涵以及外延理解不到位，要么選錯工具，要么無法利用其全部價值。 以平衡記分卡為例，平衡記分卡以四個維度及之間的驅(qū)動關(guān)系為基礎(chǔ)，以戰(zhàn)略地圖為工具，通過組織協(xié)同的框架和流程構(gòu)建戰(zhàn)略中心型組織，最終形成一套以企業(yè)運營狀態(tài)監(jiān)控為抓手的戰(zhàn)略解碼和運營管理體系。 四個維度內(nèi)部也各自包含完整的邏輯架構(gòu)用于細(xì)化分解。如果不能充分理解平衡計分卡、戰(zhàn)略地圖、組織協(xié)同和戰(zhàn)略中心型組織等完整體系和它們之間的邏輯關(guān)系，只著眼于四個維度和戰(zhàn)略地圖的繪制，則平衡記分卡雖然也可以用，但就變成了績效指標(biāo)的分解工具，作用和價值會大打折扣。 充分理解第一類知識的比較好的方式是閱讀知識發(fā)明者的相關(guān)書籍、文章、演講、訪談和親自實施的案例，或者該領(lǐng)域公認(rèn)的權(quán)威著作。離知識產(chǎn)生的源頭越近，就越容易全面理解知識的面貌。
圖源/pexels.com 另外，第一類知識一般較抽象，因此學(xué)習(xí)和應(yīng)用的一個難點就是將其抽象的內(nèi)容在組織中完成實例化，實現(xiàn)從書本到現(xiàn)實的轉(zhuǎn)化。 轉(zhuǎn)化過程包含兩個維度：概念和組織能力。 概念轉(zhuǎn)化指將知識中的一般性概念轉(zhuǎn)化為組織本身的管理或衡量維度，組織能力轉(zhuǎn)化指對照知識中的標(biāo)準(zhǔn)衡量組織能力是否足夠支撐其落地，并結(jié)合現(xiàn)狀制定落地策略和計劃。 特殊性是指：當(dāng)需求或場景不存在，知識的作用就會減弱，甚至不再適用。 特殊性又決定了難復(fù)制性，也就是某個組織最佳實踐對外移植時，效果可能沒那么好，原因就在于不同組織的行業(yè)情況、組織規(guī)模、管理能力、企業(yè)文化等要素存在差異，未必具有相同的“天時、地利、人和”，彼之蜜糖，吾之砒霜。 而且，個別第二類知識因產(chǎn)生的背景特殊，做法別出心裁，從理性和專業(yè)角度看，甚至未必合理，如果這種知識不加分析和改造就全盤移植，可能產(chǎn)生更大的問題。 一個極端的例子是，奈飛之前在業(yè)務(wù)快速發(fā)展時期采用了“無職級”職級體系，這種“平權(quán)”的做法對當(dāng)時實行扁平化管理，激發(fā)新員工積極性起到了重要作用，但缺少職級差異化的認(rèn)可和激勵，會產(chǎn)生內(nèi)部不公平（主要是對能力較高的員工），而且薪酬成本不可控，因此隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大和經(jīng)營壓力的上升，奈飛開始制定職級體系。 從奈飛的例子可以看出第二類知識具有典型的特殊性和難復(fù)制性，而且職級體系是組織的基礎(chǔ)管理框架，從專業(yè)角度看，缺乏職級體系值得商榷，可見某些第二類知識并不一定是好榜樣，也存在“副作用”，需要我們辯證地看。  因此，對第二類知識的學(xué)習(xí)，重點就在于要深入了解其產(chǎn)生的背景和促使其成功的要素，外部環(huán)境、行業(yè)特點、發(fā)展階段、組織能力還是企業(yè)文化等。將自身現(xiàn)狀與知識背景進(jìn)行對比，看組織是否有接納的土壤，組織自身和知識如何進(jìn)行適當(dāng)改造以做到匹配。 另外，我們也要試著跳出來，從專業(yè)和理性，甚至從常識的角度做一輪審視，去辨別所謂的最佳實踐，是智慧的閃現(xiàn)，還是權(quán)宜之計，或是誤打誤撞的意外。 很多第三類知識看似獨立于組織，其實是建立在強(qiáng)企業(yè)文化或高投入高產(chǎn)出的經(jīng)營環(huán)境下，或者與標(biāo)桿組織內(nèi)部的其他制度或?qū)嵺`相配合才產(chǎn)生了效果，所以我們也不能孤立地看該知識本身，而應(yīng)該看到它的上下文以及前景和背景。 以典型的第三類知識OKR為例。 OKR誕生于英特爾，發(fā)揚于谷歌，在眾多互聯(lián)網(wǎng)和高科技公司發(fā)展成熟，形成了如今我們看到的體系。同時，從誕生開始，OKR就被打上了創(chuàng)始人和早期所經(jīng)歷行業(yè)和企業(yè)的鮮明烙印，如強(qiáng)調(diào)有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)、鼓勵自下而上制定目標(biāo)、目標(biāo)透明橫向?qū)R、定期回顧并快速迭代、不用做績效考核等。 這些獨特的烙印背后，體現(xiàn)了：
 圖源/網(wǎng)絡(luò) 還有前幾年流行的阿米巴經(jīng)營模式，也是典型的第三類知識，絕大部分試圖引進(jìn)阿米巴模式的中國企業(yè)，只看到了“獨立核算”，卻忽略了背后賴以支撐的稻盛和夫的經(jīng)營理念、企業(yè)文化及核算制度，結(jié)果引入后也大多以失敗告終。  第一類知識兩個典型的干擾是對知識的過度簡化和誤解。 過度簡化是指對知識的理解以偏概全，常見的表現(xiàn)就是用幾個關(guān)鍵詞代表整個知識體系。適當(dāng)簡化可以方便對知識的理解和記憶，但只吸收簡化后的信息有可能使人只記住關(guān)鍵詞而忽略整個體系，“只見樹木，不見森林”。 誤解是指受制于自身的局限，對知識的理解和解釋偏離了本來的意思。 這兩種干擾都會導(dǎo)致知識的學(xué)習(xí)不完全，甚至誤入歧途。前面提到的平衡記分卡的理解謬誤，大部分就是因為過度簡化和誤解所致。 這兩種干擾一般產(chǎn)生于接收二手信息的過程中，他人的解讀是幫助我們加深理解的很好的途徑，但知識經(jīng)過過濾有可能產(chǎn)生失真，這也是為什么對于第一類知識，從知識的發(fā)明者那里獲取知識的重要性，只有建立了知識的正確標(biāo)準(zhǔn)，其他輔助信息才有價值。 二、三類知識典型的干擾包括光環(huán)效應(yīng)和幸存者偏差。 我們?？吹阶罴褜嵺`的宣傳習(xí)慣于放大它們的作用，尤其是一些媒體或培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的宣傳。 事實上，企業(yè)的發(fā)展是內(nèi)外因共同作用的結(jié)果，人力資源管理是內(nèi)因的一方面，因此，當(dāng)我們分析一家企業(yè)的發(fā)展原因時，有必要對原因進(jìn)行逐層拆解，先拆解外因和內(nèi)因，再在內(nèi)因中分析人力資源管理的貢獻(xiàn)，才能相對明確地看到對企業(yè)發(fā)展的作用到底有多大。 另一方面，很多人力資源管理案例的介紹或研究，都來自快速成長的企業(yè)，實際上，當(dāng)企業(yè)發(fā)展得好的時候，對人力資源的包容度也高，有條件允許人力資源管理去試錯和折騰，用發(fā)展來暫時買單。光環(huán)效應(yīng)容易將這些試錯和折騰視為好事，并與企業(yè)的快速發(fā)展建立聯(lián)系。
光環(huán)效應(yīng)的另一種表現(xiàn)是，越是非常規(guī)的方法或?qū)嵺`，越容易吸引起注意和效仿。 管理是一件苦差事，管理者和HR苦于組織中的各種問題難以解決，都希望能找到一些好的方法解放自己。 于是，我們時不時會看到市面上一些看上去別出心裁或離經(jīng)叛道的理念或方法，它們可能是某些極端的做法，或是其它領(lǐng)域的概念遷移到人力資源管理領(lǐng)域，因為理念或方法出奇，使人產(chǎn)生茅塞頓開或相見恨晚的感覺，從而受到追捧。但當(dāng)我們仔細(xì)分析時，會發(fā)現(xiàn)它們經(jīng)不起推敲，與管理的底層邏輯相悖的。 管理確實存在優(yōu)秀的方法，但人力資源管理是建立在順應(yīng)和激發(fā)人性的基礎(chǔ)之上的，且發(fā)展至今，已經(jīng)形成了許多公認(rèn)的底層邏輯和方法，如果有理論或?qū)嵺`明顯違背了這些底層邏輯和方法，我們就要警惕它是否真的是好方法。 而能成功使用這些非常規(guī)方法的組織，也需要有其他措施保駕護(hù)航，要么是高預(yù)期，要么是高回報，要么是強(qiáng)自驅(qū)力，否則就很難持久。
吉姆柯林斯的《基業(yè)長青》是一部第三類知識的代表作。為了撰寫此書，他和他的研究小組歷時5年，研究了28家公司，閱讀和整理了前溯50年共6000多篇相關(guān)文章，做了大量訪談和定性定量分析，覆蓋了所研究企業(yè)在相對長的行業(yè)周期和企業(yè)生命周期中的表現(xiàn)，最后總結(jié)出書中的11條規(guī)律。 然而，這11條規(guī)律是否真的能使企業(yè)保持基業(yè)長青一直存在爭議，且書中的一些公司之后也并沒有長青，仿佛這11條規(guī)律并不準(zhǔn)確。 究其原因，可能就是幸存者偏差惹的禍，書中的28家公司在當(dāng)時都相當(dāng)成功，因此他們當(dāng)時成功的原因被有意無意地推而廣之，但其他大量平庸甚至不成功的公司未必不符合書中的規(guī)律，只是可能是被忽略了，這種幸存者偏差可能就會給讀者帶來誤導(dǎo)或困擾。 現(xiàn)在市面上有時會有一些對快速發(fā)展階段的企業(yè)案例的研究書籍或報告，他們的樣本更少，觀察周期也更短，得出的觀點和結(jié)論，是否也存在幸存者偏差，需要我們在閱讀時時刻保持思考。 當(dāng)然，這并非否定二三類知識的作用和《基業(yè)長青》這本書的價值，出色的人力資源管理理念和實踐值得總結(jié)和學(xué)習(xí)，但二三類知識是別人的成功經(jīng)驗，它們能否復(fù)制，首選需要我們有一定的辨別能力，因為現(xiàn)實中我們經(jīng)常會看到“畫虎不成反類犬”的案例， 總之，人力資源管理是在特定組織條件和資源約束下解決特定問題，由于每個組織都有獨特性，人力面臨的問題也具有開放性。 因此，從理論到實踐，以及從他人的實踐到自身的實踐，存在一個學(xué)習(xí)理解、情況對比、裁剪實施、調(diào)整優(yōu)化，以及二次學(xué)習(xí)的循環(huán)往復(fù)過程。 學(xué)習(xí)理解作為第一步，就顯得尤為重要，而在如今這樣一個信息過剩和爆點頻出的時代，知識的吸收又會受到很多干擾，我們更應(yīng)該保持清醒和獨立思考的習(xí)慣，不盲從，才能讓這些知識更好地幫助我們解決問題，為我們的組織服務(wù)。
榮藝
蓋雅學(xué)苑特約撰稿人 互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)人力資源從業(yè)者 專注于薪酬、績效，人力資源分析
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