民企財(cái)務(wù)大亂局--財(cái)務(wù)管理核心在于“管”和“理”并行

談了這么多期民企財(cái)務(wù)管理亂象，其實(shí)當(dāng)下財(cái)務(wù)管理較之于四十年前，本質(zhì)上沒有較大變化。有人可能說：“從手工帳到電算化，再到ERP系統(tǒng)，怎么能說沒有變化呢”，其實(shí)這只是做賬方式發(fā)生變化而已，不管是業(yè)財(cái)一體化，還是未來的數(shù)智化都是工具的升級(jí)，不是財(cái)務(wù)管理發(fā)生變化。有人說：“現(xiàn)在不少大型民企推行共享財(cái)務(wù)中心，四十年前哪有什么共享財(cái)務(wù)中心”，其實(shí)這也是財(cái)務(wù)核算組織發(fā)生變化，也可以說是財(cái)務(wù)管理方式發(fā)生變化，但也不是財(cái)務(wù)管理理念發(fā)生變化。有人說：“這些年民企業(yè)也在進(jìn)行財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，比如業(yè)財(cái)融合、財(cái)務(wù)BP等新財(cái)務(wù)理念，四十年前哪有這些管理理念”，如果這些管理新理念，核心是管控和支持并行，如果還是強(qiáng)調(diào)“控制和監(jiān)督”，那么只是酒瓶裝新酒而已。

我們知道，一切的工具、手段都只是“技”的層面，而財(cái)務(wù)管理核心是需要對(duì)“術(shù)”的層面進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級(jí)。而財(cái)務(wù)管理“術(shù)”的層面，就是構(gòu)建“管控”和“支持”在業(yè)務(wù)全流程并行運(yùn)作的理念。

一、民企財(cái)務(wù)管理四十年未有改變

開篇我說了，現(xiàn)在的民企的財(cái)務(wù)管理其實(shí)和四十多年前沒有本質(zhì)的區(qū)別。為什么我會(huì)這么說呢？

相信我們很多人讀書時(shí)看過《陳煥生進(jìn)城》這篇文章，而同名電影《陳煥生上城》較少人看過。

《陳煥生上城》是1982年上映的，也就是借用陳煥生這個(gè)角色的視角，對(duì)改革開放之初各種現(xiàn)象進(jìn)行展示。電影中有個(gè)片段和財(cái)務(wù)有關(guān)，話說老林和陳煥生作為采購(gòu)員，被廠里派到外地采購(gòu)，找到供應(yīng)商并購(gòu)買了材料之后，準(zhǔn)備將材料從供應(yīng)商處運(yùn)送至火車站。

老林：叫一輛汽車要六十多元錢，叫一輛板車才五十多。就叫汽車吧，反正能報(bào)銷。

陳煥生：一個(gè)農(nóng)民要辛辛苦苦干上兩個(gè)月才能賺到，這五噸原料要是用板車拖的話，頂多拖上兩天就能拖完，地委大院有板車，干脆咱倆拖吧”

老林：自己花力氣拖，沒有發(fā)票，回去會(huì)計(jì)根本不給報(bào)銷。

陳煥生：沒有發(fā)票，有啥關(guān)系。那會(huì)計(jì)也不傻，難道那五噸原料自己能跑到火車站去。要是會(huì)計(jì)有意見，咱們少算一點(diǎn)，不算他六十，算三十、二十也好嘛。這樣公家和個(gè)人都沾光，為啥不干。

老林：你不聽我的，到時(shí)候你非碰釘子不可。為了省幾個(gè)錢，到時(shí)候你非要落個(gè)處理不討好。

陳煥生：老林，這回你聽我的。

老林直搖頭嘆氣，于是只能和陳煥生兩人借來板車，把五噸原材料花了兩天時(shí)間拖到火車站。

陳煥生廢了九牛二虎之力，把無端原材料拖回來，要不是陳煥生把這批次材料采購(gòu)回來，廠里就要停工待料了，似乎陳煥生一下子成了廠里的大紅人。

陳煥生到財(cái)務(wù)報(bào)銷費(fèi)用，會(huì)計(jì)說：“大叔你這拉板車的錢不能報(bào)銷”

陳煥生：“為啥不能報(bào)，雇汽車要六十塊，我只要三十，給公家節(jié)省了三十元，這還不能報(bào)？”

會(huì)計(jì)：沒有單據(jù)，一分也不能報(bào)。

陳煥生：沒有單據(jù)，那原料能自己跑到火車站去？

會(huì)計(jì)：沒有單據(jù)不能報(bào)，這是制度。

陳煥生：你那個(gè)制度不合理

會(huì)計(jì)：它合法

陳煥生：不合理的法，算什么法，得改。

會(huì)計(jì)：不合法的理，算什么理，歪理。

陳煥生：你蠻不講理

會(huì)計(jì)：你胡攪蠻纏

陳煥生：你可是吃飯長(zhǎng)大的，怎么連個(gè)理你都不懂。

會(huì)計(jì)：你呀，你都這么大年紀(jì)了，連個(gè)制度都不懂。誰叫你貪小便宜，費(fèi)那么大力氣自己去運(yùn)呢。要都向你一樣，運(yùn)輸公司不關(guān)門了。

陳煥生：說話得憑良心呀。跟你說不清，我找廠長(zhǎng)去跟你說。我看你聽不聽。

會(huì)計(jì)：沒有單據(jù)，找誰也沒有用。

陳煥生心想，早知道費(fèi)力不討好，干嘛為了公家省錢，自己去拉，直接找運(yùn)輸公司，然后報(bào)銷六十元就可以了。

這部電影到今年也剛好四十年了，以上會(huì)計(jì)和采購(gòu)員陳煥生的對(duì)話，四十年后的今天依然在各大民營(yíng)企業(yè)發(fā)生。

站在財(cái)務(wù)的角度，會(huì)計(jì)沒錯(cuò)呀，沒有單據(jù)和發(fā)票肯定不能報(bào)銷呀，這是制度，我們要遵守制度。站在采購(gòu)員陳煥生的角度，似乎也沒錯(cuò)，初心是為了公家節(jié)省幾十元運(yùn)輸費(fèi)。真的如老林所說“自己花力氣拖，沒有發(fā)票，回去會(huì)計(jì)根本不給報(bào)銷，到時(shí)候你非碰釘子不可。為了省幾個(gè)錢，到時(shí)候你非要落個(gè)處理不討好” 。似乎解決這個(gè)問題，還真要如老林所說，不要考慮什么為公家節(jié)約，按照制度多報(bào)銷就多報(bào)銷。但是這么做總感覺哪里不對(duì)勁。

對(duì)于這個(gè)問題，肯定不能停留在“單據(jù)和發(fā)票”這個(gè)維度來思考，如果你只看到了以上電影情節(jié)中“單據(jù)”的問題，很顯然只是把自己代入了廠里“會(huì)計(jì)”這個(gè)角色，可能只是因?yàn)樵?jīng)和其他部門發(fā)生過爭(zhēng)執(zhí)，把過往的情緒代入而已。

我們需要從“單據(jù)和發(fā)票”這個(gè)維度跳出來，以更高的維度來看這個(gè)問題。第一，很多時(shí)候我們的財(cái)務(wù)管理，只是采用形式化的事后控制，甚至出現(xiàn)形式控制比實(shí)質(zhì)控制更重要的問題，比如發(fā)票控制。第二企業(yè)財(cái)務(wù)管理強(qiáng)調(diào)監(jiān)督和控制，其背后的邏輯是基于各部門可能是“壞人”的假設(shè)，比如沒有發(fā)票無法控制是否真實(shí)發(fā)生，有發(fā)票大概率可以認(rèn)為是真實(shí)發(fā)生，認(rèn)為無票支出造假的可能性遠(yuǎn)大于有票支出。第三財(cái)務(wù)管理只是事后遵從制度，背后是規(guī)避個(gè)人風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)樨?cái)務(wù)人員認(rèn)為，如果無法參與或者不能參與企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)中，那么財(cái)務(wù)只能根據(jù)制度去管控，這樣出了事情自己也不需要承擔(dān)責(zé)任，至于不按照制度節(jié)約了成本，對(duì)公司有利，但是可能對(duì)自己不利。

以上三點(diǎn)也只是第二個(gè)維度，我們還需要上升一個(gè)維度。那就是為什么會(huì)計(jì)都這么思考？因?yàn)槠髽I(yè)財(cái)務(wù)管理的環(huán)境導(dǎo)致的。對(duì)于民營(yíng)企業(yè)來說，一把手的管理理念直接決定了財(cái)務(wù)管理的理念。

很多時(shí)候民營(yíng)企業(yè)一把手對(duì)于財(cái)務(wù)的認(rèn)知就是控制，而所謂財(cái)務(wù)BP、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)融合在老板們看來，能不能更好的控制各部門，讓他們不敢不想“舞弊”。曾經(jīng)有個(gè)老板和我說：“財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人要敢得罪人，要強(qiáng)勢(shì)，該吵架就要吵架，要起到讓各部門不敢亂來的威懾作用”。

因此在很多民營(yíng)老板對(duì)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的認(rèn)識(shí)來看，吵架能力是其考量財(cái)務(wù)管理能力的最重要指標(biāo)。在我見過的不少民營(yíng)企業(yè)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人來說，確實(shí)很多財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人深諳“吵架能力”，或者說打磨自己的“強(qiáng)勢(shì)”。但是要我說，這些財(cái)務(wù)總監(jiān)所謂的強(qiáng)勢(shì)，更多的只是因此獲得了老板的信任而已，也就是老板需要強(qiáng)勢(shì)，作為財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人“狐假虎威”的表演強(qiáng)勢(shì)，這種“吵架能力”或“扯皮能力”在民營(yíng)企業(yè)也能混開，但是本質(zhì)是老板的代言人而已，最后是平臺(tái)和公司賦予的能力，和財(cái)務(wù)管理的核心能力是兩回事。

所以我說民營(yíng)企業(yè)四十年了，財(cái)務(wù)管理并沒有發(fā)生本質(zhì)的變化。如果財(cái)務(wù)管理不以“管控”和“支持”并行思維貫穿業(yè)務(wù)全流程，一切的管控技術(shù)、理念都只是工具變了而已。四十年前的會(huì)計(jì)在關(guān)注業(yè)務(wù)流程末端的發(fā)票和付款，四十年后同樣只是關(guān)注發(fā)票和付款。

有人可能會(huì)說：“我們企業(yè)在業(yè)務(wù)全流程實(shí)施了大數(shù)據(jù)系統(tǒng)，還有power bi，還有財(cái)務(wù)分析工具”。這些也只是工具層面，實(shí)現(xiàn)的是數(shù)據(jù)展示的多維度而已，真正的財(cái)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造，首先是基于“管控+支持”理念，然后從戰(zhàn)略、效率、風(fēng)險(xiǎn)、協(xié)調(diào)維度構(gòu)建執(zhí)行力（1.戰(zhàn)略導(dǎo)向，支撐公司戰(zhàn)略的有效落地；2.效率提升：業(yè)務(wù)流程體系必須有助于提升管理經(jīng)營(yíng)的效率；從規(guī)范管理角度出發(fā)，為提升業(yè)務(wù)管理效率提供基礎(chǔ) ；通過消除、合并、重組、簡(jiǎn)化等方法對(duì)現(xiàn)有組織、工作流程、操作規(guī)程以及工作方法等方面的持續(xù)改進(jìn)，提升工作效率；3.風(fēng)險(xiǎn)可控：在業(yè)務(wù)流程中增加必要的環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)信息的全過程監(jiān)控，及時(shí)發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)操作中的重大風(fēng)險(xiǎn)，以便使公司在不同層級(jí)都能全面防范主要風(fēng)險(xiǎn)通過對(duì)多余業(yè)務(wù)活動(dòng)的精簡(jiǎn)和業(yè)務(wù)活動(dòng)的自動(dòng)化提高業(yè)務(wù)效率；4.協(xié)同增效：各部門、業(yè)務(wù)板塊之間應(yīng)當(dāng)通過流程更緊密的銜接，克服壁壘和障礙，實(shí)現(xiàn)公司的協(xié)同增效。）

以采購(gòu)舉例，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理理念，只對(duì)采購(gòu)全流程的“采購(gòu)結(jié)算”環(huán)節(jié)進(jìn)行管控。因此只會(huì)關(guān)注發(fā)票和付款事項(xiàng)。但是“管控+支持”思維下，采購(gòu)管理應(yīng)該如下圖所示：

在以上圖中，公司要建立制度讓財(cái)務(wù)能夠參與到各個(gè)環(huán)節(jié)中（很多民企是財(cái)務(wù)無法參與），然后能夠參與后，財(cái)務(wù)就需要思考如何深入?yún)⑴c并發(fā)揮價(jià)值（能夠參與之后，財(cái)務(wù)自身能力構(gòu)建是關(guān)鍵）。

采購(gòu)管理處于公司經(jīng)營(yíng)產(chǎn)業(yè)鏈的上游，是公司的延伸。采購(gòu)管理工作重點(diǎn)在于供應(yīng)商的了解選擇、開發(fā)、使用維護(hù)與供應(yīng)商控制。通過對(duì)供應(yīng)商全生命周期的管理，未來能達(dá)到供應(yīng)商管理的以下目的：確保供應(yīng)商能提供最優(yōu)的服務(wù)；以最低的成本獲得產(chǎn)品和服務(wù)；維持與供應(yīng)商之間的關(guān)系，使供應(yīng)商能與同步成長(zhǎng)；淘汰不合格供應(yīng)商，開發(fā)潛在優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商。建立供應(yīng)商考評(píng)指標(biāo)。通常供應(yīng)商考核體系包含質(zhì)量、成本、交貨、服務(wù)、技術(shù)、資產(chǎn)、員工與流程等指標(biāo)。在采購(gòu)各環(huán)節(jié)和構(gòu)建關(guān)鍵指標(biāo)時(shí)，財(cái)務(wù)需要能夠?qū)崿F(xiàn)數(shù)據(jù)量化分析。

二、業(yè)財(cái)融合的迷局

業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)融合最終實(shí)現(xiàn)的是“業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化”，所謂業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化，不僅僅是將業(yè)務(wù)過程翻譯為財(cái)務(wù)結(jié)果，而是將財(cái)務(wù)思想滲透在業(yè)務(wù)過程中，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程和財(cái)務(wù)管理的雙向閉環(huán)；將財(cái)務(wù)工作的重心財(cái)務(wù)核算轉(zhuǎn)變?yōu)樨?cái)務(wù)管理，為企業(yè)決策提供有力支持。

以采購(gòu)舉例，業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)融合的主要邏輯如下圖：

在業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化運(yùn)作下，財(cái)務(wù)能實(shí)現(xiàn)“四個(gè)身份”，首先是核算規(guī)則的制定者，通過將會(huì)計(jì)核算規(guī)則嵌入在前端業(yè)務(wù)過程環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)了業(yè)會(huì)自動(dòng)轉(zhuǎn)換與會(huì)計(jì)核算自動(dòng)化，從粗放核算到精細(xì)化核算的過程。其次是業(yè)務(wù)規(guī)則規(guī)范者，將管理制度與控制要求以“流程節(jié)點(diǎn)”與“控制主要環(huán)節(jié)”的形式利用流程給予承載，實(shí)現(xiàn)支持和管控的雙目標(biāo)。然后是風(fēng)險(xiǎn)控制者，將風(fēng)險(xiǎn)控制規(guī)則嵌入業(yè)務(wù)流程中，有效防范了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。最后是價(jià)值創(chuàng)造者，站在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)視角下，以企業(yè)計(jì)劃和資源配置為行動(dòng)方案，利用財(cái)務(wù)管理工具，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造。

對(duì)于我提出“業(yè)財(cái)融合”下的財(cái)務(wù)管理需要“四個(gè)身份”，才能實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造。有人肯定認(rèn)為理念是不錯(cuò)，可是太虛，太空洞。

要將業(yè)財(cái)融合落地執(zhí)行，然后創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值。我認(rèn)為企業(yè)需要在根據(jù)自身業(yè)務(wù)實(shí)際情況，制定企業(yè)財(cái)務(wù)價(jià)值地圖。所謂財(cái)務(wù)價(jià)值地圖，就是基于企業(yè)現(xiàn)狀分析，結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略匹配戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理，對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)全流程全過程嵌入財(cái)務(wù)管理，然后針對(duì)業(yè)務(wù)成功關(guān)鍵因素，從報(bào)表層、業(yè)務(wù)層、業(yè)務(wù)作業(yè)動(dòng)因、業(yè)務(wù)操作層面，用支持和管控并行思維，讓業(yè)務(wù)成功關(guān)鍵因素最終能保證企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)。

以下用“資產(chǎn)效率”為例，制作如下企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造地圖。

如上圖，通過對(duì)資產(chǎn)效率地圖，我們可以清楚的知道企業(yè)涉及資產(chǎn)效率的“圖景”，然后在某個(gè)層面和節(jié)點(diǎn)，都要用“目標(biāo)-過程管控與支持-業(yè)績(jī)管理-激勵(lì)與考評(píng)”作為指南針，推動(dòng)業(yè)務(wù)按照規(guī)劃的利潤(rùn)方向發(fā)展，最終實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造。

有人肯定會(huì)說：“你說的這些，其實(shí)大家也都知道，只是說來容易做起來難”。這也是為什么在此處提“業(yè)財(cái)融合的迷局”，因?yàn)槊衿髽I(yè)要實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合，更多的是財(cái)務(wù)之外的因素。

這些因素往往是管理者需要對(duì)自我“革命”的。如果不從理念、組織、運(yùn)作、執(zhí)行上對(duì)業(yè)財(cái)融合進(jìn)行整體思考和架構(gòu)，那么四十年之前的財(cái)務(wù)管理和四十年之后的財(cái)務(wù)管理不會(huì)有什么區(qū)別。作為會(huì)計(jì)你玩SAP或oracle系統(tǒng)，也別瞧不起人家四十年前玩算盤的，你推行的所謂財(cái)務(wù)BP和業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)融合，其實(shí)和人家四十年前的大隊(duì)會(huì)計(jì)沒有什么差別。

四十年來，民營(yíng)很多老板，在改革開發(fā)的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，乘勢(shì)而上成為先富起來的一批人，但是其管理理念還“貧瘠”，尤其是對(duì)于財(cái)務(wù)管理的認(rèn)識(shí)，還認(rèn)為財(cái)務(wù)只是算公分的大隊(duì)會(huì)計(jì)。

當(dāng)民營(yíng)企業(yè)走過來生產(chǎn)什么都不缺市場(chǎng)的階段，到現(xiàn)在競(jìng)爭(zhēng)白熱化的階段，于是老板們花了幾十萬在所謂MBA課程，學(xué)了一些管理理念，推行所謂KPI和OKR等管理工具。但是管理工具必須在理念承載下，才能發(fā)揮作用。

早些年在某大型民企做財(cái)務(wù)，出納是老板娘，當(dāng)然老板娘不只是按照審批的報(bào)銷單單付款。老板娘經(jīng)常在付款時(shí)，對(duì)于報(bào)銷單進(jìn)行檢查，她這種檢查，可不是單據(jù)檢查，而是對(duì)各項(xiàng)報(bào)銷費(fèi)用和采購(gòu)費(fèi)用進(jìn)行二次審查。老板娘經(jīng)常笑著說：“財(cái)務(wù)的事項(xiàng)，她不專業(yè)，所以不會(huì)過問，你們專業(yè)人士來做就可以”?？蓪?shí)際上，老板娘認(rèn)為每一項(xiàng)報(bào)銷都有問題，所有員工都想掏空公司。

按照公司制度走完流程，按照道理來說，應(yīng)該進(jìn)行支付?？墒菍?shí)質(zhì)上，她經(jīng)常對(duì)一些報(bào)銷進(jìn)行二次詢價(jià)，似乎總能找到比采購(gòu)部購(gòu)置更低的價(jià)格。你說幾十人的小公司，老板娘這么做也可以理解，上千人的大廠，老板娘經(jīng)常讓走完程序的審批重新走程序，理由是她通過多方詢價(jià)發(fā)現(xiàn)還有價(jià)格更低的。這樣導(dǎo)致采購(gòu)部基層員工和采購(gòu)經(jīng)理都干不長(zhǎng)久，因?yàn)椴少?gòu)部門要考慮品質(zhì)、交期、質(zhì)量、采購(gòu)價(jià)格等多種因素，而老板娘只考慮價(jià)格。采購(gòu)部如果只考慮價(jià)格，則無法滿足生產(chǎn)部的交期和品質(zhì)等其他要求。

當(dāng)然在老板娘看來，采購(gòu)部門干不長(zhǎng)久就對(duì)了，說明她的檢查起到作用了。你可能會(huì)說是不是采購(gòu)部有問題，要不然老板娘為什么可以找到價(jià)格更低的呢？采購(gòu)的評(píng)價(jià)不只是價(jià)格這個(gè)因素，而老板娘卻把價(jià)格看出唯一考慮的因素。有一次新來的采購(gòu)經(jīng)理簽字的采購(gòu)單也被老板娘退回重新走流程，原因是她通過詢價(jià)，另外的供應(yīng)商提供的總價(jià)便宜幾十元。老板娘其實(shí)也知道，她并不在乎這幾十元，老板娘的小算盤是：通過時(shí)不時(shí)退回采購(gòu)報(bào)銷單，讓新來的采購(gòu)經(jīng)理不敢亂來。有人可能會(huì)說“老板娘這么管控，為何自己不去做采購(gòu)”，也許在老板娘看來，她這么時(shí)不時(shí)對(duì)采購(gòu)部來這么一下，起到的“威懾”作用，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于自己蹲守在采購(gòu)這個(gè)崗位上。

有人會(huì)說“老板娘這么干，老板不知道嗎？這么不影響整體運(yùn)營(yíng)嗎”，老板當(dāng)然知道，而且夫妻店很多都是一個(gè)唱紅臉一個(gè)唱白臉，他們的管理理念也是控制為主，以防范舞弊為主。關(guān)于控制的尺度，在夫妻之間進(jìn)行調(diào)配。

在民企的這種“紅白臉”的經(jīng)營(yíng)“哲學(xué)”下，如果老板和你談業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)管控，談財(cái)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造，很可能所謂業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)融合是個(gè)迷局。此時(shí)我們財(cái)務(wù)人員會(huì)說：“這么看來，民企財(cái)務(wù)亂局無解，民企財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型無法實(shí)現(xiàn)，和四十年前的大隊(duì)會(huì)計(jì)一樣也未嘗不可，反正混口飯唄”。

如何破這個(gè)迷局？ 如果財(cái)務(wù)人能夠通過自身努力，改變老板的財(cái)務(wù)認(rèn)知當(dāng)然最好，但很可惜老板一般對(duì)自己迷之自信。老板認(rèn)為自己干企業(yè)十幾年，實(shí)現(xiàn)了財(cái)富積累，對(duì)于企業(yè)怎么管理難道還需要你一個(gè)財(cái)務(wù)來指導(dǎo)？ 

但是很可惜，老板們雖然干了十幾年的企業(yè)，也算比較“成功”，但不是經(jīng)營(yíng)成功。企業(yè)成功的關(guān)鍵因素是時(shí)運(yùn)加持，是國(guó)家整體經(jīng)濟(jì)環(huán)境助力。老板雖然干了十幾年企業(yè)，但企業(yè)的成功不是基于企業(yè)精細(xì)化科學(xué)化管理。問題似乎又回到了老板身上，那么財(cái)務(wù)人員是否可以就此認(rèn)為此迷局無解呢？

此前曾看過這么一個(gè)故事，似乎可以給我們財(cái)務(wù)人一點(diǎn)啟示。

有兩個(gè)和尚他們分別住在相鄰的兩座山上的廟里。這兩座山之間有一條溪，于是這兩個(gè)和尚每天都會(huì)在同一時(shí)間下山去溪邊挑水，久而久之他們變成為了好朋友。

就這樣，時(shí)間在每天挑水中不知不覺已經(jīng)過了五年。突然有一天左邊這座山的和尚沒有下山挑水，右邊那座山的和尚心想：”他大概睡過頭了?！北悴灰詾橐?。哪知道第二天左邊這座山的和尚還是沒有下山挑水，第三天也一樣。過了一個(gè)星期還是一樣，直到過了一個(gè)月右邊那座山的和尚終于受不了了，他心想：”我的朋友可能生病了，我要過去拜訪他，看看能幫上什么忙?！?/span>

于是他便爬上了左邊這座山，去探望他的老朋友。等他到了左邊這座山的廟，看到他的老友之后大吃一驚，因?yàn)樗睦嫌颜趶R前打太極拳，一點(diǎn)也不像一個(gè)月沒喝水的人。他很好奇地問：”你已經(jīng)一個(gè)月沒有下山挑水了，難道你可以不用喝水嗎？”

左邊這座山的和尚說：”來來來，我?guī)闳タ础！庇谑撬麕е疫吥亲降暮蜕凶叩綇R的后院，指著一口井說：”這五年來，我每天做完功課后都會(huì)抽空挖這口井，即使有時(shí)很忙，能挖多少就算多少。如今終于讓我挖出井水，我就不用再下山挑水，我可以有更多時(shí)間練我喜歡的太極拳?！?/span>

從財(cái)務(wù)管理的角度來說，我們財(cái)務(wù)人員不能因?yàn)槊衿筮@種亂象，就此躺平。除非你可以在這個(gè)企業(yè)可以干到退休，否則今日躺平成為明日的危機(jī)。希望大家在財(cái)務(wù)管理的道路上，成為挖井的“和尚”。