要問餐飲的第一大品類是什么，火鍋當仁不讓。

據(jù)國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)顯示，2017年我國餐飲消費總額39644億元，連續(xù)3年增速高于社會消費品零售額增速，而火鍋則成為餐飲業(yè)第一大品類，人們對火鍋餐飲的喜愛，也讓火鍋經(jīng)濟的規(guī)模越來越大。 截止2021年底，火鍋吃出近6000億的規(guī)模。

在火鍋市場競爭激烈，內(nèi)卷嚴重的情況，如何在殺出一條血路，在火鍋版塊贏得一席立足之地呢？

有人認為是獨特的味道才是核心；

有人認為優(yōu)質(zhì)服務才是重點；

還有人認為懂營銷，會打造網(wǎng)紅才是根本。

當然，以上說法都有道理，然而味道、服務和營銷都是靠人去做，說到底，各火鍋品牌最終比拼的人才實力。

一

、人才關(guān)乎成敗

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火鍋業(yè)能如火如荼的發(fā)展，自然離不開人力的支撐。餐飲業(yè)對人才需求的門檻不高，但不等于人才就好找，優(yōu)秀的人才留得住。與其他行業(yè)相比，餐飲業(yè)是一個生存環(huán)境極其嚴酷的行業(yè)，優(yōu)勝劣汰率之高，令人咂舌。

而火鍋又是洗牌率最高，內(nèi)卷最嚴重的品類，用業(yè)內(nèi)的話表述：開火鍋店，70%的人血本無歸，20%的人營收持平，只有10%的人賺錢。開火鍋店掙不掙錢，除了產(chǎn)品硬不硬，選址好不好，最核心的還是人才的培育和養(yǎng)成。

對于連鎖火鍋品牌而言，人才和組織才是核心競爭力。因為優(yōu)秀的人才永遠是稀缺資源，不同稀缺資源完美組合才能誕生出優(yōu)秀的組織。所以，連鎖企業(yè)要想持續(xù)長久發(fā)展，人才必定是放在第一位。

雷軍曾說：“小米創(chuàng)辦第一年用80%的時間找人”，在這個團隊的基礎(chǔ)上，十余年間，小米也吸納了無數(shù)人才。他曾經(jīng)找了一個硬件的負責人，一個星期跟他談了5次，平均每次差不多10個小時，前前后后談了3個月，一共談了十七八次，終于說服了他。

二、

人才的定義和定價

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什么樣的人，才是火鍋行業(yè)稀缺的人才？

餐飲人才無非5類：

1.0版本人才，經(jīng)驗主義行事，自己創(chuàng)業(yè)做過餐飲，憑想象做事，野路子出身。

2.0版本人才，傳統(tǒng)體系出身，在肯德基、麥當勞等連鎖品牌待過，粗略接觸過體系。

3.0版本人才，親自搭建過體系的創(chuàng)業(yè)者，將混亂帶向了有序。

4.0版本人才，不僅見過體系，還能搭建體系，并且能用互聯(lián)網(wǎng)思維優(yōu)化體系。他們即懂餐飲，又熟練平臺的規(guī)則，只有如此復合型人才才能推動餐飲在互聯(lián)網(wǎng)影響下持續(xù)發(fā)展。

5.0版本人才，屬于大神級人才，創(chuàng)造的是奇跡。借助經(jīng)濟學“不可能三角”理論解釋，他們能在諸多困境和限制條件下，仍然能在搭建組織+建設(shè)運營同時，保證企業(yè)平穩(wěn)持續(xù)發(fā)展。

不同人才對薪資和價值認同的衡量標準不一樣。越高級的人才，追求越苛刻。那么我們應該如何給不用階層的人才定價呢？

對于基層人才，應該給予高于行業(yè)20%的薪資+尊重+工作氛圍；

對于中層人才，應該給予行業(yè)平均薪資+挑戰(zhàn)+晉升；

對于高層人才，聚焦于他是否超 出為企業(yè)創(chuàng)造的價值。

三

、人才配置方法

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合適的人放在合適的位置，才能發(fā)揮其最大的價值。人才配置五原則：

四、

持續(xù)引入人才的方法

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人才配置不是一勞永逸的，還得順勢而為，源源不斷引入新型人才方能保證企業(yè)人才池不會干涸。

構(gòu)建“人才私域”：每周約訪10位A類人才，傾聽他們的想法，盡量去滿足和幫助他們；與A類人才的朋友成為朋友，構(gòu)建“人才私域池”。

邀約資深獵頭：學習人才在不同發(fā)展階段的想法和訴求，以及與之溝通的方法。

借鑒方法：探索優(yōu)質(zhì)人才的上一家企業(yè)，學習培養(yǎng)人才的機制、文化和方法。

五、

小結(jié)

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火鍋行業(yè)鏈條比較長，如果說組織是基石，那么人才就是組織的核心。表面上看，不同火鍋品牌比拼的是味道，服務，運營，營銷等等，其實質(zhì)是比拼的組織管理力和人才，幕后的隱藏實力才是企業(yè)的根基。只有在組織和人才構(gòu)建方面持續(xù)投入時間、資金和精力，才能成就品牌的卓越發(fā)展。