|
一、組織變革中的主要角色 組織變革的過程可以包括各種關(guān)鍵角色。在變革過程中，個(gè)人或團(tuán)隊(duì)可以在不同時(shí)間擔(dān)任這些角色。有時(shí)，個(gè)人或團(tuán)隊(duì)可以擔(dān)任多個(gè)角色。 1、變革啟動器 成功的變革往往由組織的深刻"傷害"或危機(jī)引發(fā)，例如銷售額的急劇下降、組織中一位主要領(lǐng)導(dǎo)者的流失、主要投資者的警告，甚至關(guān)鍵競爭對手的行動。因此，組織內(nèi)部有人對這種嚴(yán)重的傷害做出反應(yīng)，并暗示需要做出重大變革，這種情況并不少見。通常，發(fā)起變革的人不是成為主要變革代理的人。 2、變革代理 變革代理是當(dāng)前負(fù)責(zé)整體變革工作的人員或團(tuán)隊(duì)。在變化期間，在不同的時(shí)間可能會有不同的人。例如，它可能是鼓勵(lì)變革的擁護(hù)者；可能是組織中的領(lǐng)導(dǎo)者推動了變革。 項(xiàng)目計(jì)劃制定并開始實(shí)施后，變更代理可能是一個(gè)由來自整個(gè)組織的各種人員組成的實(shí)施團(tuán)隊(duì)。如果變革工作停滯不前，變革代理可能是組織中的最高領(lǐng)導(dǎo)者，他進(jìn)行調(diào)解以確保變革過程及時(shí)繼續(xù)。 顧問在項(xiàng)目期間隨時(shí)了解誰是真正的變革推動者是極其重要的，因?yàn)樵撊藛T或團(tuán)隊(duì)通常對項(xiàng)目的成功影響最大，因此是當(dāng)時(shí)最重要的角色。 3、變革冠軍 變革努力往往要求個(gè)人或團(tuán)隊(duì)繼續(xù)對變革保持強(qiáng)烈的熱情，這包括提醒每個(gè)人為什么變化首先發(fā)生，以及如果變革成功，可能會帶來許多好處。在項(xiàng)目的不同時(shí)間，冠軍可能與變革代理相同。 4、變革的發(fā)起人 通常，有一個(gè)關(guān)鍵的內(nèi)部人員或部門是正式的"贊助人"，或負(fù)責(zé)變革過程成功的官方角色。在大型組織中，贊助者往往是人力資源、戰(zhàn)略規(guī)劃或組織發(fā)展等部門。在較小的組織中，發(fā)起人可能是一個(gè)高級領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，致力于確保變革努力如期進(jìn)行，并通過持續(xù)提供資源和培訓(xùn)來維持。 5、領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)督和授權(quán) 領(lǐng)導(dǎo)力可以定義為設(shè)定方向并影響人們遵循該方向。一個(gè)人可以領(lǐng)導(dǎo)自己，其他人，其他團(tuán)體或整個(gè)組織。監(jiān)督是一種領(lǐng)導(dǎo)作用，指導(dǎo)其直接報(bào)告在組織中的發(fā)展和生產(chǎn)力，有效的監(jiān)督者可以通過指導(dǎo)他人的工作來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)——通過委派。 請注意，根據(jù)組織的特殊結(jié)構(gòu)，整個(gè)組織都存在主管。例如，董事會監(jiān)督首席執(zhí)行官（CEO），首席執(zhí)行官監(jiān)督中層管理人員，中層管理人員監(jiān)督入門級主管。 領(lǐng)導(dǎo)力這一話題已成為當(dāng)今管理文獻(xiàn)中最為突出的話題之一。幾乎不可能找到一本不包括經(jīng)常提及領(lǐng)導(dǎo)主題的一般管理書籍，原因有很多，其中最重要的是，成功的組織變革需要強(qiáng)有力的、持續(xù)的和可見的領(lǐng)導(dǎo)來支持這一變革。領(lǐng)導(dǎo)者必須模擬他們希望在組織中看到的行為類型。其他原因包括： 領(lǐng)導(dǎo)人必須確保澄清和廣泛傳達(dá)所期望的結(jié)果，包括確定愿景和目標(biāo)。 組織中的領(lǐng)導(dǎo)者必須"走自己的路"。他們必須按照變革過程中所需的相同價(jià)值觀和行為行事， 領(lǐng)導(dǎo)者必須確保持續(xù)的會計(jì)、資源和支持，以確保采取行動完成總體變革努力。 領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督在成功實(shí)現(xiàn)組織變革方面所起的作用是無可替代的。因此，組織領(lǐng)導(dǎo)和主管必須深刻理解組織成功變革的基本原則。 二、如何選擇用于組織變革的策略（干預(yù)）？ 有許多策略通常被稱為"干預(yù)"，用于指導(dǎo)組織的成功變革。對于組織中的每一種不同情況，沒有獨(dú)特的干預(yù)措施。但是，在眾多選擇中進(jìn)行選擇時(shí)，有一些關(guān)鍵的考慮因素。 此外，在你選擇最佳類型策略之前，請注意你對如何看待組織的強(qiáng)烈偏見。在不承認(rèn)這些偏見的情況下，你可能傾向于某些類型的策略，主要是因?yàn)檫@些策略是唯一你能夠輕易看到和理解的策略，即使其他類型的策略在你的項(xiàng)目中可能更為有效。與你的客戶討論你的研究結(jié)果在發(fā)現(xiàn)階段。例如，它是否主要暗示了個(gè)人和群體相處方式方面的問題？缺乏支持增長的強(qiáng)有力的內(nèi)部做法？許多員工和團(tuán)隊(duì)缺乏績效？需要對組織內(nèi)部和/或外部的快速變化做出有效反應(yīng)？ 不要立即選擇是最好的選擇，始終恭敬而誠實(shí)地分享對項(xiàng)目中活動的印象，并反思他們正在學(xué)習(xí)的內(nèi)容，那么你最終將使用最好的干預(yù)措施。 在選擇下面的干預(yù)措施之前，現(xiàn)在考慮選擇干預(yù)類別的替代觀點(diǎn)可能很有趣。 1、人為過程干預(yù)（群體和個(gè)人人際關(guān)系） 在組織變革項(xiàng)目期間，以下人為過程干預(yù)可能特別有幫助，例如，在這些項(xiàng)目中，有許多新員工、不同的文化一起工作、組織成員之間的許多投訴、士氣低落、人員更替率極高/團(tuán)隊(duì)效率低下。 指導(dǎo)個(gè)人：輔導(dǎo)、委托、領(lǐng)導(dǎo)士氣（提升）輔導(dǎo)激勵(lì)； 基于團(tuán)隊(duì)：沖突管理、小組學(xué)習(xí)； 例如，在增長迅速但維持這種增長的內(nèi)部系統(tǒng)很少、角色混亂、迫切需要盡快學(xué)習(xí)一項(xiàng)重大新技術(shù)或工藝以及許多必須盡快實(shí)施的內(nèi)部操作系統(tǒng)的情況下，以下技術(shù)結(jié)構(gòu)干預(yù)措施可能特別有幫助。 平衡記分卡、業(yè)務(wù)流程、目標(biāo)組織員工、組織任務(wù)、工作和角色、全面質(zhì)量管理、工作重新設(shè)計(jì)、裁員等。 3、人力資源管理干預(yù)措施（個(gè)人和集團(tuán)績效管理） 例如，新的組織目標(biāo)已經(jīng)確立，許多新員工被雇用，個(gè)人和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)沒有實(shí)現(xiàn)，計(jì)劃沒有得到執(zhí)行，或人員流動迅速，以下人力資源干預(yù)措施可能特別有幫助。 員工績效管理：職業(yè)發(fā)展、多元化和包容性員工、健康建立績效目標(biāo)、評估、績效解雇、員工觀察、反饋績效改進(jìn)/發(fā)展計(jì)劃、績效計(jì)劃、獎(jiǎng)勵(lì)績效、識別績效問題（"績效差距"）、人員配置； 員工發(fā)展：職業(yè)發(fā)展、領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展規(guī)劃、發(fā)展規(guī)劃、個(gè)人發(fā)展、個(gè)人生產(chǎn)力、個(gè)人健康、監(jiān)督發(fā)展規(guī)劃、培訓(xùn)與發(fā)展； 員工健康計(jì)劃：工作場所、員工援助計(jì)劃、防止工作場所精神中工作場所安全中的暴力 4、戰(zhàn)略干預(yù)（組織及其外部環(huán)境） 在外部環(huán)境迅速變化、競爭顯著加劇、市場迅速擴(kuò)張、可能的合并或收購以及/或需要在整個(gè)組織進(jìn)行全面變革的情況下，以下戰(zhàn)略干預(yù)措施可能特別有幫助。 業(yè)務(wù)規(guī)劃、文化變革、大規(guī)模干預(yù)、開放系統(tǒng)規(guī)劃、組織聯(lián)盟、組織轉(zhuǎn)型、整個(gè)系統(tǒng)變革、戰(zhàn)略管理（戰(zhàn)略計(jì)劃的有效實(shí)施）。 三、其他組織的干預(yù)措施 組織發(fā)展 (OD) 干預(yù)是旨在解決問題的結(jié)構(gòu)化計(jì)劃，從而使組織能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)。這些干預(yù)活動旨在改善組織的運(yùn)作，并使管理者和領(lǐng)導(dǎo)者能夠更好地管理他們的團(tuán)隊(duì)和組織文化。需要這些OD干預(yù)來解決組織可能面臨的問題，包括流程、績效、知識、技能、意愿、技術(shù)、評估、職業(yè)發(fā)展、自然減員、頂尖人才保留，而且清單實(shí)際上可能非常詳盡。 組織應(yīng)該能夠識別并計(jì)劃實(shí)施3種干預(yù)措施： 1、個(gè)人：與個(gè)人有關(guān)的干預(yù)。 2、團(tuán)體：與團(tuán)體有關(guān)的干預(yù)。 3、組織：與組織戰(zhàn)略和政策相關(guān)的干預(yù)措施。 組織應(yīng)該能夠確定所需的OD干預(yù)類型。一旦確定了干預(yù)措施，組織就應(yīng)該計(jì)劃以有效的方式解決或消除手頭的問題，下面提到的是組織應(yīng)對任何干預(yù)的 OD 干預(yù)過程。 1、進(jìn)入和簽約：在這里我們確定一個(gè)事實(shí)，是的，我們確實(shí)需要 OD 干預(yù)來解決問題。 2、診斷：在此過程中，我們確定干預(yù)措施并確定問題的根本原因。 3、設(shè)計(jì)干預(yù)：在此過程中，我們設(shè)計(jì)解決問題的方法或進(jìn)行干預(yù)以解決問題并為業(yè)務(wù)帶來價(jià)值。 4、領(lǐng)導(dǎo)和管理變革：在這里，我們建立了一個(gè)管理層認(rèn)同的焦點(diǎn)小組，并實(shí)施設(shè)計(jì)的干預(yù)措施。OD干預(yù)是一個(gè)自上而下驅(qū)動的結(jié)構(gòu)化程序。 5、評估和制度化干預(yù)措施：在這里，我們評估實(shí)施的行動過程，看看我們是否走上正軌，或者我們是否需要重新設(shè)計(jì)方法以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。 有4個(gè)措施可以將 OD 干預(yù)過程捆綁在一起： 1、人為流程：與人為流程相關(guān)的活動被標(biāo)記在該組下，例如工作分析、團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動。 2、戰(zhàn)略：與組織戰(zhàn)略和政策相關(guān)的活動歸入此類 3、人力資源管理：與人力資源相關(guān)的活動被分組在這類，例如職業(yè)發(fā)展。 4、技術(shù)：相關(guān)技術(shù)或者技術(shù)有關(guān)的活動這里。 這些是組織發(fā)展干預(yù)的一些方面以及識別和解決手頭問題的有效機(jī)制。這些干預(yù)措施總體上是不可避免的，但是一個(gè)警惕和成熟的組織應(yīng)該能夠在問題大規(guī)模爆發(fā)之前就意識到這一點(diǎn)，并且應(yīng)該能夠在最初階段以最小的努力來解決。疏忽的成本可能會對成本、廣泛的騷動產(chǎn)生不利影響，從而導(dǎo)致形象、聲譽(yù)、交付和品牌損失。 |
|
|
