導(dǎo)言：在實踐中，我們常常發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)會將其供應(yīng)鏈職能分散在不同部門進(jìn)行管理，導(dǎo)致布局各異的部門劃分和崗位職責(zé)。比如，采購部管理主計劃、財務(wù)部管理倉庫、銷售部管理交付運輸?shù)鹊?。不難看出，這樣的設(shè)置與供應(yīng)鏈基本思維中的“一個單向流”原則相悖，同時也給后期的改革優(yōu)化帶來了較大的阻力。究其原因，是企業(yè)對供應(yīng)鏈職能的定位、范疇和重要度等方面的認(rèn)知存在著偏差。如何糾正這種偏差？我們建議先從供應(yīng)鏈管理的由來以及管理模式歷次迭代的回顧中，建立底層的全局認(rèn)知，幫助企業(yè)內(nèi)觀自身，確立方向。

文/Echo Q （華灃管理研究院研究員、資深咨詢師）

01

供應(yīng)鏈管理的由來

The Origin of SCM

關(guān)于“供應(yīng)鏈”的思考，普遍認(rèn)為最早來源于彼得·德魯克提出的“經(jīng)濟(jì)鏈”，之后經(jīng)過邁克爾·波特發(fā)展成為“價值鏈”。自20世紀(jì)50年代以來，在兩次工業(yè)革命的深化推進(jìn)、流水線作業(yè)日漸成熟，以及管理學(xué)研究不斷突破的背景下，美國供應(yīng)鏈設(shè)計之父杰伊·弗萊斯特（Jay Forrester）提出了企業(yè)之間相互關(guān)聯(lián)的觀點，并且預(yù)見性地指出了企業(yè)的成功在很大程度上依賴于合作伙伴之間以及與市場的關(guān)聯(lián)，他引入了一個分銷管理的模型，并用計算機(jī)模擬設(shè)置了這種關(guān)聯(lián)在各成員（研發(fā)、工藝、銷售等功能）之間的流動過程，認(rèn)可了合作伙伴之間相互整合的本質(zhì)。

企業(yè)逐漸開始意識到，以內(nèi)部單個模塊化為基礎(chǔ)的管理思路，已無法滿足獲取外部優(yōu)勢資源的要求。企業(yè)應(yīng)該進(jìn)一步建立與外部相關(guān)方的鏈接，整合利用這些資源，朝著“將組織之間商業(yè)運作連接到一起、獲得共享市場機(jī)會的協(xié)作基礎(chǔ)上的戰(zhàn)略”這一方向邁進(jìn)。這對于供應(yīng)鏈管理思維的啟蒙和產(chǎn)生，具有革命性的意義。

同期，在大量的業(yè)務(wù)實踐中，信息系統(tǒng)的開發(fā)也得到了重大的突破。首先是在60年代末期，美國IBM開發(fā)了第一個庫存管理和預(yù)測的信息化系統(tǒng)IMS(Information Management System)；緊接著，第一個實時倉庫信息管理系統(tǒng)WMS(Warehouse Management System)和電子數(shù)據(jù)交互系統(tǒng)EDI(Electronic Data Interchange)的應(yīng)用，徹底改變了原有的游戲規(guī)則，這為企業(yè)在從傳統(tǒng)“積谷防饑”、“削峰填谷”的內(nèi)部業(yè)務(wù)運作思維，到實現(xiàn)“獲得共享市場機(jī)會的協(xié)作基礎(chǔ)上的戰(zhàn)略”這一思維的轉(zhuǎn)化過程中，提供了強(qiáng)有力的信息化管理工具，并在日后的實踐中逐漸完善進(jìn)而成為現(xiàn)實。

“供應(yīng)鏈管理”一詞是在1982年，首次被提出。Keith Oliver在接受英國《金融時報》采訪時把“供應(yīng)鏈管理”定義為：“計劃、實施和控制供應(yīng)鏈運營的過程，旨在盡可能有效地滿足客戶需求，它涵蓋從原產(chǎn)地到消費點的原材料、在制品庫存和成品的所有移動和存儲。”

而這些革新，無論是供應(yīng)鏈管理思維，還是在實現(xiàn)該轉(zhuǎn)變過程中提供強(qiáng)有力支撐的信息化系統(tǒng)，在2000年之后才逐步導(dǎo)入國內(nèi)的管理實踐中，比歐美晚了二十幾年。

以上對“供應(yīng)鏈管理”這個概念的由來做了簡單的回顧。當(dāng)我們再次聚焦到現(xiàn)代企業(yè)的實務(wù)中，供應(yīng)鏈管理模式的迭代可分為哪幾個階段？企業(yè)實際運作水平又處于什么階段？

我們從大量企業(yè)的運作規(guī)律中，將其總結(jié)為以下五個階段：信息孤島階段（Multiple Information Dysfunction）、內(nèi)部集成階段（Internal Intergrated Enterprise）、外部擴(kuò)展階段（External Extended Enterprise）、產(chǎn)業(yè)鏈擴(kuò)展階段（Industrial Extended Enterprise）、智慧供應(yīng)鏈中心階段（Smart Supply Chain Center）。

02

信息孤島階段

Multiple Information Dysfunction

在這個階段，企業(yè)樸素的思考是，要保持運營的健康穩(wěn)定無非就是兩個方面：拿大訂單，交好產(chǎn)品。這也就決定了兩個主要的工作方向：對外致力于產(chǎn)品銷售市場的不斷拓展；對內(nèi)狠抓制程質(zhì)量，形成以銷售和生產(chǎn)為顯著導(dǎo)向的組織競爭態(tài)勢。此時，供應(yīng)鏈作為企業(yè)“第二利潤中心”的重要地位并未得到充分的認(rèn)識和理解，這種未經(jīng)系統(tǒng)性思考的供應(yīng)鏈模式會呈現(xiàn)出以下幾大特點：

1. 信息孤立和阻滯。在部門職能和崗位職責(zé)分工上，把對專業(yè)度要求極高的供應(yīng)鏈各職能板塊，分散排布在管理者認(rèn)為關(guān)聯(lián)性較強(qiáng)的部門兼任或代管。如此一來，供應(yīng)鏈要求的系統(tǒng)性、單向流、高度集成的信息鏈等無法打通。相反地，傳遞節(jié)點的阻滯甚至迂回現(xiàn)象無處不在，最終形成一個個的信息孤島，溝通成本和出錯率極高。

2. 缺乏計劃性。沒有市場預(yù)測，未進(jìn)行長期庫存規(guī)劃，企業(yè)按實際接單數(shù)量安排拉式生產(chǎn)，難以整合有效資源，常導(dǎo)致物料等待時間過長、緊急采購成本過高、產(chǎn)品交付周期無法滿足客戶需求等情況，最終因競爭力低下，不得不被動面對逐漸被盤剝的市場機(jī)遇。

3. MRP應(yīng)用不成熟。這一階段的企業(yè)MRP常常僅被用于工單下達(dá)、簡單地記錄進(jìn)出庫，BOM設(shè)置以及財務(wù)結(jié)算板塊。對于主計劃的缺料預(yù)警、排產(chǎn)設(shè)置，生產(chǎn)的達(dá)成率分析等工作，則需要使用手工表格的方式加以控制，有時甚至沒有。

圖1: 信息孤島階段企業(yè)供應(yīng)鏈模式

03

內(nèi)部集成階段

Internal Intergrated Enterprise

到了這個階段，企業(yè)已具備對供應(yīng)鏈職能集成化的思考，整合相關(guān)跟單、主計劃、采購、倉庫、運輸?shù)劝鍓K職能而形成完整運作的物流供應(yīng)鏈管理部門，提前計劃并協(xié)調(diào)從接單到回款過程中的每一個節(jié)點上，信息流的傳遞、物料流的移動平穩(wěn)平衡，同時為資金流的實現(xiàn)提供支撐過程。經(jīng)過內(nèi)部集成的供應(yīng)鏈通常具有以下幾個明顯特點：

1. 建立了市場預(yù)測及評估機(jī)制。從公司層面上講，這使得企業(yè)提前對市場進(jìn)行預(yù)判，為預(yù)算管理和利潤的實現(xiàn)提供了核算依據(jù)，提前發(fā)現(xiàn)問題并采取對策及時糾偏；從供應(yīng)鏈管理工作本身來說，這使得滾動的合理庫存計劃得以實現(xiàn)，同時預(yù)測量與實際交付量之間的差異分析也對后續(xù)的計劃工作提供了一定的事實借鑒，這將極大地降低產(chǎn)品交付期，減少因產(chǎn)品變更信息阻滯而帶來的庫存呆滯等問題。

2. 內(nèi)部信息傳遞效率提升。基于整合、系統(tǒng)性集成的思路而定位的各部門職能較為合理，這更利于部門之間的業(yè)務(wù)合作通過流程和制度更高效地被執(zhí)行。

3. 供應(yīng)鏈成本的整體管理能力提升。之前存在浪費現(xiàn)象的節(jié)點，在整合之后減少或者消除，并在持續(xù)的管理評估過程中挖掘價值點而達(dá)到更優(yōu)。

圖2：內(nèi)部集成階段供應(yīng)鏈模式

04

外部擴(kuò)展階段

External Extended Enterprise

企業(yè)在上一階段內(nèi)部職能的日臻完善中，開始尋求向供應(yīng)鏈的外部合作伙伴之間延展。從商業(yè)模式的角度來解析，企業(yè)在這一階段認(rèn)識到了僅憑自己的能力和資源是不足的，而供應(yīng)鏈模式的設(shè)計定位便決定了，其在建立企業(yè)外部鏈接過程中至關(guān)重要的紐帶作用。這一階段的供應(yīng)鏈模式最大的特點有以下：

1. 顯著的橫向延展。企業(yè)的供應(yīng)鏈管理逐步向供應(yīng)商端、客戶端合作伙伴之間延長，信息高效的共享促進(jìn)了整體鏈條中問題的快速識別，冗余節(jié)點的去除和資源的高效整合，從而整體提升了供應(yīng)鏈效率，同時成本也大大降低。

2. 信息技術(shù)的應(yīng)用助力了供應(yīng)鏈協(xié)同的實現(xiàn)。EDI技術(shù)的突破之一，是在實現(xiàn)計劃、庫存等企業(yè)信息共享給上下游合作伙伴的同時，又妥善地保護(hù)了企業(yè)的信息安全。

3. 供應(yīng)鏈職能設(shè)計的愿景被徹底革新。企業(yè)不再僅以自身的價值指標(biāo)為導(dǎo)向來評價經(jīng)營的優(yōu)劣，而是與整個供應(yīng)鏈上的合作伙伴彼此促進(jìn)，以共同達(dá)成終端客戶的滿意為愿景。這就促使企業(yè)開始研究與客戶端的共同研發(fā)能力，評估和提升供應(yīng)商端的供方能力，并在這些合作過程中不斷整合迭代，提升競爭能力。

圖3：外部擴(kuò)展階段供應(yīng)鏈模式

05

產(chǎn)業(yè)鏈擴(kuò)展階段

Industrial Extended Enterprise

這一階段是指，在供應(yīng)鏈節(jié)點上的核心企業(yè)，與關(guān)聯(lián)合作伙伴之間逐漸形成默契的共識，在該產(chǎn)業(yè)鏈上也逐步影響與之相關(guān)的更多的合作商，如代理商、中間商、運輸商等。同時進(jìn)一步向供應(yīng)商的供應(yīng)商、客戶的客戶深度延展，并將其進(jìn)行垂直一體化的整合，最終由一條端到端直線影響的鏈條，迭代形成一張價值鏈的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)。在這個網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)中，每個價值鏈成員的活動都像按照同頁樂譜在同時演奏一樣，保持理解同頻，步調(diào)一致，更加敏捷地共享信息，發(fā)現(xiàn)問題，捕捉機(jī)遇，最高效地呈現(xiàn)最美妙的樂曲。

相應(yīng)地，產(chǎn)業(yè)頭部企業(yè)的供應(yīng)鏈模式和管理水平，將極大地影響該產(chǎn)業(yè)鏈上所有關(guān)聯(lián)企業(yè)的運作模式，其主要數(shù)據(jù)指標(biāo)、核心問題等，對于該產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向和戰(zhàn)略調(diào)整具有重要的指導(dǎo)意義。例如，大到可以上升到國家戰(zhàn)略的新能源產(chǎn)業(yè)鏈的崛起、芯片布局之爭等；小到可以探及各關(guān)聯(lián)企業(yè)交期的縮短、標(biāo)準(zhǔn)包裝的循環(huán)利用等。

圖4：產(chǎn)業(yè)鏈擴(kuò)展階段供應(yīng)鏈模式

06

智慧供應(yīng)鏈控制中心

Smart Supply Chain Center

在供應(yīng)鏈發(fā)展模式的最高階段，隨著智能技術(shù)、區(qū)塊鏈、物聯(lián)網(wǎng)等的不斷發(fā)展，越來越多的企業(yè)在探尋向智能控制中心的轉(zhuǎn)型。這也就是在上一階段產(chǎn)業(yè)鏈擴(kuò)展為網(wǎng)站結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，以各項智能技術(shù)為工具依托，實現(xiàn)更高集成化的信息控制塔，當(dāng)頭部企業(yè)逐漸實現(xiàn)各節(jié)點的智能聯(lián)動，會帶動關(guān)聯(lián)價值鏈成員整體智能化水平的提升，屆時，企業(yè)原有的職能部門、崗位分工等節(jié)點，變得不那么清晰明顯，進(jìn)而推動新一輪的管理模式、流程制度等的變革。

圖5：智慧供應(yīng)鏈中心

07

結(jié)束語

Closings

從以上對于供應(yīng)鏈模式迭代的闡釋不難看出，其過程是有規(guī)律可循的。國內(nèi)絕大多數(shù)的中小企業(yè)仍處在由第一階段，即“信息孤島”，到第二階段，即“內(nèi)部模塊化”的探索之中。這里有兩個常見的誤區(qū)是需要警惕的，一是按照一般規(guī)律完全生搬硬套；二是直接導(dǎo)入最先進(jìn)的智能技術(shù)便幻想一蹴而就。其結(jié)果可想而知。

當(dāng)企業(yè)對整體迭代的過程有了全景認(rèn)知，也清楚地知道自己所處的階段，就可以選擇各階段模式的優(yōu)勢，結(jié)合自身發(fā)展的需要來重組、確定最佳方案。供應(yīng)鏈最完美的方案，始終是適合當(dāng)下實際發(fā)展路徑的方案，是各項不斷變化的因素之間彼此促進(jìn)，又彼此制衡的結(jié)果。過程中始終保持根基穩(wěn)定，才有可能健康、持續(xù)地向縱深延展。