2013.10.6　

　[論文關鍵詞]新經(jīng)濟  供應鏈管理  電子商務  海爾集團

　　[論文提要]隨著新經(jīng)濟時代的來臨、我國企1業(yè)需要變革傳坑的縱向一體化的管理模式、施橫向一體化的供應鏈管理本文在闡迷供應鏈管理的基本思想的基礎上．對海爾桌團實施供應鏈管理進行1剖析以0為借鑒．提出1新經(jīng)濟條件下寢國企業(yè)實施供應鏈管理的有效逮住。

      一、引言

      當人類社會跨入71世紀之際、以全球經(jīng)濟一體化、網(wǎng)絡化、信息化為待征的新經(jīng)濟時代隨之到來。作為新經(jīng)濟時代的核心工具、互聯(lián)網(wǎng)瓦解了傳統(tǒng)經(jīng)濟中信息不對稱的關系。在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟中、以前由r商主導的市場轉變成為由消費者主導的市場.消費者的個性化需求成為推動企業(yè)發(fā)展與創(chuàng)新的核心力量。經(jīng)濟的大批量生產(chǎn)轉向大規(guī)模定制。在這種新的游戲規(guī)則面前。所有的企業(yè)都將面臨更嚴峨的挑戰(zhàn)—它們必須在提高服務水平的同時降低成本.必須在提高市場反應速度的同時給俏費者以更多的選擇。總之，消費者擁有了越來越大的權力。

    近些年來.為了追求規(guī)模經(jīng)濟、我國一些大型企業(yè)往往采取“大而全”和山小而全月的縱向一體化的生產(chǎn)組織模式。其最明顯的特征是企業(yè)的所有物料需求盡量自己滿足。這種管理模式在制造商主導市場的經(jīng)濟形勢下曾經(jīng)發(fā)揮了不錯的效果。但在全球經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生重大變化的新經(jīng)濟時代。在新經(jīng)濟時代的挑戰(zhàn)面前。暴露出了三個嚴重問題:首先。對于復雜多變的市場需求。龐大的企業(yè)組織無法敏捷的做出響應，其次.有限的資餌消耗在眾多的經(jīng)營領域中。企業(yè)難以形成突出的核心優(yōu)勢:第三.無論是自建、控股還是兼并.企業(yè)都必須付出巨大的投資、而日益預繁的經(jīng)濟波動使企業(yè)難以承受過重的投資和過長的建設周期帶來的風險。

    發(fā)達國家的大型企業(yè)面對上述問題.開始將自身的相力轉向其產(chǎn)品關鍵技術之處，企業(yè)管理模式由此轉向“橫向一體化’，的模式。進而出現(xiàn)了供應鏈管理(Supply ChainManagement,簡稱SCM)這一新型生產(chǎn)組織模式。

    二、供應鏈和供應鏈蒼理的荃本含義

    供應鏈管理思想是進入二十世紀九十年代以后被作為增強企業(yè)競爭力的辰重要的方法提出的。進入sa年代.工業(yè)化的普及使生產(chǎn)率和產(chǎn)品質(zhì)童不再成為競爭的絕對優(yōu)勢;當企業(yè)面臨全球化的大市場竟爭環(huán)境時.任何一個企業(yè)都不可能在所有業(yè)務上成為世界上最杰出者。如果所有的業(yè)務都由企業(yè)自己來承擔.它必然面對所有相關領域的競爭對手。因此.只有聯(lián)合該行業(yè)中其它上下游企業(yè)。建立一條業(yè)務關系緊密、經(jīng)濟利益相關的供應鏈實現(xiàn)優(yōu)勢互補。才能適應社會化大生產(chǎn)的競爭環(huán)境。共同增強市場競爭實力。

    廣義的供應鏈Supply Chain)概念是指由物料獲取井加工成中間件或成品.再將成品送到消費者手中的一些企業(yè)和部門所構成的網(wǎng)絡。它從供應商的供應商開始.到客戶的客戶結束。供應鏈概念跨越了企業(yè)的圍墻。建立的是一種跨企業(yè)的協(xié)作。以追求和分享市場機會，

    在供應鏈中.企業(yè)內(nèi)部存在著物流、信息流、資金流的流動.企業(yè)與企業(yè)之問也存在著這樣的流動關系.其中，物流是從供應商到顧客手中的物質(zhì)產(chǎn)品流:信息流包括產(chǎn)品需求、訂單傳遞、交貨狀態(tài)及庫存信息;資金流包括信用條件、支付方式以及委托與所有權契約等。供應鏈管理指的是從供應商開始，經(jīng)由制造商與各級分銷商，直到益終用戶的全過程的物流、信.息流、資金流的集成化管理。其目的是將顧客所需的、正確的產(chǎn)品(Right l'ruduct)在正確的時間(Right Time).按照正確的數(shù)琶(Right Quantity)、正確的質(zhì)童(Right Quatttyl、正確的狀態(tài)(Right Status)送到正確的地點(Right l'lace} ,即"6R".并使總成本琶盈小。它從整體的觀點出發(fā)，尋求違立供、產(chǎn)、銷企業(yè)間的戰(zhàn)略伙伴關系，益大程度地減少內(nèi)耗與浪費.實現(xiàn)供應鏈整體效率的最優(yōu)化。

    在日趨分工細化、開放合作的時代.企業(yè)僅僅依靠自己的資源參與市場競爭往往處于被動.必須把同經(jīng)營過程有關的多方面納入一個整體的供應鏈中，這徉每個企業(yè)內(nèi)部的階值鏈就通過供應關系聯(lián)系起來.成為更高層次、更大范圍的供應鏈.供應鏈管理就是把這個供需的網(wǎng)絡組織好。它覆蓋了從供應商的供應商到客戶的客戶的全部過程，包括外購、制造分銷、庫存管理、運輸、倉儲、客戶眼務等，與傳統(tǒng)的物流管理相比.供應鏈管理更強調(diào)供應鏈整體的集成與協(xié)調(diào).要求各成員企業(yè)圍繞物流、信息流和資金流進行信息共享與經(jīng)營協(xié)調(diào)，實現(xiàn)柔性的與穩(wěn)定的供需關系，

    隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，我國已從短缺經(jīng)濟初步轉向剩余經(jīng)濟、賣方市場轉為買方市場、資源約束轉為豁求約束，消費者的需求多樣化也逐漸成為明顯的趨勢。培育消費者的新褥求、適應其多樣化的發(fā)展已成為企業(yè)發(fā)展、經(jīng)濟增長的強大推動為，當前，我國企業(yè)產(chǎn)品普遍存在著轉移成本和流通成本較高、流通環(huán)節(jié)過多、市場信息傳遞滯后和透明性太差，造成產(chǎn)品供給落后子市場和消費者的需求，導致了產(chǎn)品“物不美而價不廉”，大量積壓。這種現(xiàn)象產(chǎn)生的原因在子企業(yè)的組織模式和管理方式不能適應新經(jīng)濟時代的要求。如果企業(yè)能在很好地規(guī)劃運作內(nèi)部資像的同時，整合其所具有的外部資源*就能在強大的競爭環(huán)境中保證市場優(yōu)勢。在這種情況下。供應鏈管理這一在發(fā)達國家廣泛流行的新型生產(chǎn)組織方式值得我國企業(yè)大力借鑒。

      目前。我國已經(jīng)有一些大型企業(yè)開始嘗試實行供應鏈管理.并初步取得了成效。海爾集團可以說是這些先行者中的典范。

    三、海爾實施供應鏈蒼理的經(jīng)驗

   1、海爾集團實施供應鏈管理的肯景.

    海爾集團是一個只有16年發(fā)展史的年輕企業(yè):1984年創(chuàng)業(yè)初期還是一個年虧損147萬元的集體所有制小廠.而到今天已發(fā)展成為名列二。。。年全國電子信息產(chǎn)業(yè)百強企業(yè)第二、年銷售收入超過4aa億元的特大型企業(yè)集團，平均每年以81. 6%的驚人速度增長。16年間海爾集團先后實施了名牌發(fā)展戰(zhàn)略(1984年一1991年)、多元化發(fā)展戰(zhàn)略(199]年一1998年).從1998年開始.海爾集團進入國際化發(fā)展戰(zhàn)略階段.目標是挺進世界540強.成為國際化的海爾.

    在下同的發(fā)展階段.海爾集團注意抓不同時代顧客需求的熱點.并通過創(chuàng)新全力滿足它.在國際化發(fā)展戰(zhàn)略階段之初.他們敏銳地意識到以益快的速度滿足用戶的個性化需求已成為當前消費者的需求熱點。為滿足國際化的市場需求‘他們意識到必須對企業(yè)內(nèi)部組織流程進行改造.整合企業(yè)內(nèi)外部資源.重新規(guī)劃內(nèi)外部供應鏈.進行供應鏈管理。

    2、業(yè)務流程再造:建立適應供應鏈管理的組織結構。

    海爾集團在16年的快速擴張式的發(fā)展過程中.隨著企業(yè)規(guī)模的擴大、組織結構也處在不斷調(diào)整的過程中。先后經(jīng)歷了直線職能制、事業(yè)部制、本部制等三種組織結構。從1998年開始，海爾集團進入國際化戰(zhàn)略發(fā)展階段。國際化的發(fā)展戰(zhàn)略要求其組織結構必須適應國際市場的個性化需求。其組織結構所造就的業(yè)務流程必須能夠快速整合市場資源和管理資源才能在國際競爭中立于不敗之地。為此，海爾集團在整個集團范圍內(nèi)進行了以信息化、扁平化和網(wǎng)絡化為目標的業(yè)務流程再造，

      從1999年下半年開始.海爾集團對原來本部制職能型組織結構進行了重新設計和改造。當時，集團下設六個產(chǎn)品本部，每個本部根據(jù)具體產(chǎn)品的不同分設產(chǎn)品事業(yè)部，各事業(yè)部內(nèi)分別設有規(guī)劃、財務、銷售、人勞保、設備、法律、科研、檢驗等職能處室.同時集團下設規(guī)劃、財務、人力、法律、營銷、文化、技術、保衛(wèi)等八大職能中心，它和下屬職能處室是行政隸周關系。這種組織結構下，集團是投資決策中心，本部是經(jīng)營決策中心，事業(yè)部是利潤中心，分廠是成本中心，班組是質(zhì)童中心。這是典型的縱向一體化的組織流程，

    海爾集團為了適應國際化發(fā)展的需要，對組織結構進行了戰(zhàn)略性調(diào)整。第一步。把原來分屬子每個事業(yè)部的財務、采購、銷售業(yè)務全部分離出來.重新整合成獨立經(jīng)營的商流推進本部、物流推進本部、資金流推進本部.實行全集團范圍內(nèi)統(tǒng)一營銷、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一結算:第二步，把原來的職能管理資源進行內(nèi)部整合.如入力資源開發(fā)，技術質(zhì)量管理、信息管理、設備管理、法律、保衛(wèi)等職能管理部門全部從各個事業(yè)本部分離出來，以集團的職能中心為主體，注冊成立獨立經(jīng)營的服務公司.

      業(yè)務流程再造后.集團形成直接面對市場的完整的物流、商流等核心流程體系和資金流、企業(yè)荃礎設施、研發(fā)、人力資源等支持流程體系。從組織結構上對傳統(tǒng)的供應鏈進行了改造.完善了內(nèi)部供應鏈。為與外部供應鏈實現(xiàn)無縫結合奠定了荃礎。

      3、外部供應鏈的生新整合:構建戰(zhàn)略合作伙伴關系。

      建立了以流程為核心的組織模式后.海爾集團實施統(tǒng)一采購.為此.集團重新優(yōu)化外部供應商資源，對分供方網(wǎng)絡的資源進行整合。首先.以產(chǎn)品不良率。訂單響應速度、項目開發(fā)參與能力為主要指標進行分供方網(wǎng)絡優(yōu)化，一方面大幅削減不合格供應商，另一方面大量納入國際化的合格供應商.雖然供應商總量從^336家減少至97$家，但國際化供應商的比例上升了2b }n.以保證集團能在全球范圍內(nèi)采購質(zhì)優(yōu)價廉的零部件。其次.重新定位與供應商之間的關系.把雙方由供需關系上升到以訂單為中心的戰(zhàn)略合作伙伴關系，變買賣關系為雙燕關系。

      同時.集團實行統(tǒng)一配送。利用集團的配送貨源，整合社會倉儲、運輸網(wǎng)絡資源。建立起覆蓋全國的網(wǎng)絡配進體系，目前集團己經(jīng)建立了'I?個物流配送中心.覆蓋全國所有區(qū)域.擁有3b0多萬平方米倉儲資源。與3bd多家運輸公司建立緊密的合作伙伴關系，可以調(diào)配16bb0多輛車輛。

    ４，搭建供應鏈管理垂礎平臺。

    信息共享是供應鏈管理的荃礎，為實現(xiàn)集成化供應鏈管理.海爾集團使用世界一流EItP軟件供應商SAP提供的產(chǎn)品。完成了業(yè)務流與信息流、資金流的統(tǒng)一，整個集團內(nèi)部實施了ERP(企業(yè)資源計劃)管理系統(tǒng).以此系統(tǒng)為荃礎，搭建電子商務平臺，實現(xiàn)網(wǎng)上采購、網(wǎng)上支付、網(wǎng)上招標.'0U0年3月1b日，海爾集團電子商務育限公司成立，這是中國家電企業(yè)首家全面進軍電子商務領域.

    通過電子商務平臺，海爾以B2B,B2C等電子商務模式架起了與全球用戶資漂網(wǎng)和全球供應鏈資源網(wǎng)溝通的橋梁，建立起了企業(yè)與企業(yè)之間、企業(yè)與用戶之間的信息高速公路.實現(xiàn)了需求信息的共享，在降低資潦占用的局時，提高了訂單響應速度和訂單滿足率。

    5,供應鏈管理效果顯示。

    供應鏈管理的實施，使海爾集團通過整合內(nèi)部的資靄獲得更優(yōu)的外部資源，以3個1IT達到了以時間消滅空間的目的。

    首先是采購dIT。將集團所有的事業(yè)部的物資集中采購，通過I:}FRP為后臺的13?N網(wǎng)上采購、網(wǎng)上支付、網(wǎng)上招標.實施客戶關系管理.實現(xiàn)了集團內(nèi)部與外部供應商的信息共享與共同計劃、共同開發(fā).所有的供應商均在網(wǎng)上接收訂單。并通過網(wǎng)上查詢計劃與庫存.及時補貨，實現(xiàn)1IT采購.最大限度地縮短了采購周期.使采購周期由原來的平均10天降低到3天。實現(xiàn)總供應鏈成本最優(yōu).

      其次是進料d IT o配進整合后.物流部門可根據(jù)次日的生產(chǎn)計劃利用ERP值息系統(tǒng)進行配料，同時根據(jù)看板管理實施}H(即d小時〕進料到工位制度.實現(xiàn)11T送料.一方面使工廠現(xiàn)場整潔明亮，另一方面使庫存水平大幅度地降低，庫存面積減少了三分之二。庫存資金降低了一半以上。

      第三是配送dIT e在儲運方面，統(tǒng)一運輸.建立起全國的配進網(wǎng)絡，目前已經(jīng)建立4?個配送中心。155。個海爾專賣店和900。多個營銷點，在中心城市實現(xiàn)8小時配送到位.區(qū)域內(nèi)2d小時配送到位.全國咬天以內(nèi)到位.同時，海fi與郵政強強聯(lián)手，開辟了szc銷舍全新的模式。生產(chǎn)部門按照i3}c.e2e訂單的需求完成以后.滿足用戶個性化需求的定制產(chǎn)品通過海爾全球配送網(wǎng)絡送達用戶手中。

    這樣，以海爾集團為核心企業(yè).與供應商、分銷商用戶形成的供應鏈網(wǎng)絡.通過實施供應鏈管理.在縮短提前期.降低庫存、加快資金周轉、提高響應市場應變能力方面，發(fā)揮了巨大的作用。資料顯示，通過有效的供應鏈管理。海爾集團的庫存資金降低了67% .倉庫面積減少了50 jo.加上成品配送時間.海爾現(xiàn)在完成客戶化定制訂單只用10天時間。從而.海爾集團用JIr的流程速度消滅了庫存空間.傳統(tǒng)意義上的倉庫變成了配送中心。海爾集團實現(xiàn)了以非同一般的產(chǎn)品、非同一般的眼務、最好的質(zhì)量和最快的速度滿足世界各地消費者的要求。

    四、我.企業(yè)實施供應鏈管理的思路

    海爾集團為我國企業(yè)提供了一個很好的供應鏈管理范本，筆者認為，找國企業(yè)實施有效的供應鏈管理需從以下幾個方面著手:

    I,樹立以市場為中心的企業(yè)經(jīng)曹管理模式.

    隨普我國加入wron柑國企業(yè)不出國門就將面對激烈的國際競爭。而要在競爭中占有一席之地，企業(yè)的生產(chǎn)營思想就必須以市場為中心、以顧客滿意度級大化為目標。為此.企業(yè)必須明確新經(jīng)濟時代顧客需求的特點。在新經(jīng)濟時代，消費者需求日益多樣化、個性化。要求每個企業(yè)都能對這些變化做出及時快速的反應。消費者要求能在任何時候、任何地點，以最低的價格及最快的速度獲得產(chǎn)品.誰能很好地滿足這一點.誰就能在激烈的市場競爭中取得主動權。

    為此，伴隨著世界經(jīng)濟全球化的趨勢.企業(yè)經(jīng)營管理模式應該從過去“縱向一體化”轉向跨行業(yè)、跨地區(qū)的“橫向一體化’協(xié)作生產(chǎn)。企業(yè)經(jīng)營管理的范圍應該從企業(yè)內(nèi)部資鏢轉變?yōu)槠髽I(yè)和合作伙伴之間通過供應鏈建立的廣泛業(yè)務聯(lián)系。使各個相關企業(yè)達到優(yōu)勢互補。為用戶提供最有競爭力的產(chǎn)品和服務。即實施供應鏈管理。

    2、建立以流程為中心的組織結構模式。

    哈佛大學的哈默博士于1990年提出的企業(yè)流程再造(Business Process Reengineering。簡稱BPR)指出:企業(yè)的使命是為顧客創(chuàng)造價值.能夠為顧客帶來價值的是企業(yè)流程。我國企業(yè)的組織結構基本上都是采用勞動分工、專業(yè)化協(xié)作作為基礎的基子職能部門專業(yè)化的“金字塔”結構，這種組織模式將企業(yè)業(yè)務流程割裂成相互獨立的環(huán)節(jié)。關注的焦點是單個任務或工作。但單個任務并沒有給顧客創(chuàng)造價值，只有整個過程。即當所有活動有序的集合在一起時.才能給顧客創(chuàng)造價值。企業(yè)的組織結構必須以流程為中心.才能最大程度地滿足用戶不斷變化的個性化需求。因此。企業(yè)首先應該進行業(yè)務流程再造。

    通過再造、企業(yè)對企業(yè)內(nèi)部各職能活動加以橫向集成和協(xié)調(diào).形成一個管理良好的業(yè)務流程。從以分立的職能部門為基礎的組織結構轉變到以跨越大多數(shù)或所有的功能活動的核心流程為荃礎的組織結構。相對于強調(diào)企業(yè)和企業(yè)之間業(yè)務流程的重新設計與集成的供應鏈管理來說。業(yè)務流程再造又被稱為內(nèi)部供應鏈管理.

    3.建立企業(yè)lad戰(zhàn)略合作伙伴關系。

    傳統(tǒng)的企業(yè)關系主要是買賣關系。企業(yè)的管理理念是以生產(chǎn)為中心，供銷處于次要的、從屬的地位。企業(yè)間很少溝通與合作。供應商與制造商、制造商和分銷商、零售商之間的對抗多于合作。在新經(jīng)濟時代.上游企業(yè)簡單地將成本轉嫁給下游企業(yè)的做法井不能增強自己競爭力.因為所有這些成本都要轉嫁給最終消費者。因此。真正的競爭不是企業(yè)和企業(yè)之間的競爭.而是供應鏈和供應鏈之間的競爭。這需要改變過去上下游企業(yè)之間的敵對關系為緊密合作的供應鏈伙伴關系。這種新型關系主要體現(xiàn)在共同解決問題與信息共享等方面。強調(diào)直接的、長期的合作。強調(diào)共同努力實現(xiàn)共有的計劃和解決共同的問題.強調(diào)相互之間的信任與合作。形成在一定時期內(nèi)共享信息、共擔風險、共同獲利的雙燕關系。

   ４、搭建供應鏈管理的墓礎平臺:電子商務平臺

    電子商務是新經(jīng)濟時代企業(yè)活動的主流形式。以此為荃礎平臺建立供應鏈網(wǎng)絡。才能實現(xiàn)有效的供應鏈管理.如果企業(yè)間或企業(yè)內(nèi)部各部門之間的信息交流還停留在傳統(tǒng)的信息處理(主要以人工傳遞信息為主)的平臺下。重構的業(yè)務流程就失去了意義.

    這兩年我國企業(yè)掀起了一股企業(yè)上網(wǎng)的熱潮.但是很多企業(yè)不過是收發(fā)電子郵件。頂多建個網(wǎng)頁·并沒有改變傳統(tǒng)的業(yè)務運作模式。一般來說.企業(yè)級電子商務體系包括三級網(wǎng)絡.分別為企業(yè)內(nèi)聯(lián)網(wǎng)、企業(yè)外聯(lián)網(wǎng)和網(wǎng)際互聯(lián)。一項針對國家重點企業(yè)的調(diào)查表明。雖有}a%的被調(diào)查企業(yè)接通了互聯(lián)網(wǎng)，但多數(shù)僅開設電子郵件地址.既沒有大范圍地利用網(wǎng)絡資源.更沒有借助網(wǎng)絡開展商務活動.而企業(yè)內(nèi)聯(lián)網(wǎng)和外聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展也參差不齊，

    從海爾集團的實踐可以看出，企業(yè)內(nèi)部的信息化管理或#Rr是企業(yè)走向電子商務的前提和基礎。通過利用ERP、電子商務套件和cx}等WEB技術而建立的電子商務平臺，以B}B,B}C等方式將上下游企業(yè)組成整個產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)的供應鏈。并且與其他企業(yè)、產(chǎn)業(yè)的供應鏈相連接。組成了一個動態(tài)的、虛擬的、全球網(wǎng)絡化的供應鏈網(wǎng)絡.真正做到了降低企業(yè)的采購成本和物流成本.在整個供應鏈網(wǎng)絡的每一個過程實現(xiàn)最合理的增值。井且最重要的是提高企業(yè)對市場和最終顧客需求的響應速度，從而提高企業(yè)的市場競爭力。