作者：孫俊信、李曉廬、Robert Mathis、Joseph Tesvic、劉冠男、Svenja Coeckelberghs

亞洲商業(yè)運營環(huán)境現(xiàn)面臨多座“大山”：新冠疫情延宕反復，國際形勢錯綜復雜，氣候災害頻發(fā)，通貨膨脹、供應短缺及市場動蕩已成為新常態(tài)。雖然人們對影響的幅度及持續(xù)時間有不同聲音，但基本不再期待“軟著陸”。

企業(yè)唯有立馬出擊，重塑業(yè)務實踐，才能確保在未來幾十年的基業(yè)長青。在與日俱增的不確定性面前，CEO們需要果斷決策，在組織上下部署新舉措，打開轉(zhuǎn)型新局面。這需要企業(yè)自上而下確立目標、樹立榜樣，用彈性、韌性和可持續(xù)性對抗不確定性。

亞洲：新紀元的焦點

在業(yè)務重塑的新紀元，亞洲勢必會成為焦點，其因有二：首先，亞洲經(jīng)濟仍是全球經(jīng)濟增長的重要引擎。以過去10年為例，亞洲的投資額翻了三倍。全球每投資兩美元（凈投資），就有超過一美元流向亞洲。到2040年，亞洲將貢獻40%的全球消費，占全球GDP的50%以上。

其次，亞洲擁有推動變革的資源、能力和雄心。亞洲有著諸多龍頭企業(yè)，覆蓋從半導體、可再生能源技術(shù)到電子制造服務的各行各業(yè)。從精益生產(chǎn)到全球商業(yè)服務，亞洲企業(yè)也一直是一流商業(yè)實踐的典范。

CEO需要思考的五大問題

雖然亞洲能提供的戰(zhàn)略機遇無可比擬，但運營的復雜性同樣不可小覷。該地區(qū)各國的經(jīng)濟差異巨大，薪酬、教育和醫(yī)療資源嚴重不平衡。在零碳經(jīng)濟的大背景下，亞洲的能源密集型和制造業(yè)企業(yè)亟需尋找轉(zhuǎn)型良方。然而，我們堅信，憑借其不斷攀升的經(jīng)濟活力、強勁的經(jīng)濟實力和巨大的經(jīng)濟潛力，亞洲足以成為孕育商業(yè)創(chuàng)新的理想厚土。CEO們完全可在亞洲大展拳腳，踐行新型商業(yè)策略，面向未來挑戰(zhàn)，主動迎擊。我們認為，CEO們可從以下5個問題著手：

1. 能源、部件和原材料價格正以40多年未見的速度上漲。面對不斷攀升的通脹率，企業(yè)如何確保資源供應？
2. 過去10年間，供應鏈危機令諸多企業(yè)累計損失近50%的年利潤。企業(yè)如何增強供應鏈韌性，降低供應鏈沖擊？
3. 面對凈零排放目標，企業(yè)需做出重大戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)改變。據(jù)估計，到2030年前，全球?qū)㈩~外花費130萬億美元用于資產(chǎn)投資，其中很大一部分將用于實現(xiàn)凈零碳排放。企業(yè)如何將綠色轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)變?yōu)槌志酶偁巸?yōu)勢？
4. 新冠疫情極大加速了亞洲和全球的數(shù)字化進程，原預計需數(shù)年完成的數(shù)字化轉(zhuǎn)型幾個月內(nèi)便完成落地。企業(yè)如何維持，甚至加速轉(zhuǎn)型的速度與規(guī)模，實現(xiàn)轉(zhuǎn)型效益最大？
5. 自動化與數(shù)字化令職場環(huán)境日新月異。未來幾年，中國、日本和印度將有7000萬人因遠程辦公、自動化和數(shù)字化而更換崗位。企業(yè)如何確保員工技能提升跟上世界的改變速度？

本文詳細討論了上述問題與趨勢對亞洲企業(yè)的影響，并列舉了領先企業(yè)的應對方式。我們發(fā)現(xiàn)，依托運營轉(zhuǎn)型，領先企業(yè)正在化風險為機遇，深挖新的價值來源，打造長期競爭優(yōu)勢。

直面通貨膨脹

自2022年初，全球通脹率節(jié)節(jié)攀升，至今仍無下降之勢，幾個月內(nèi)便已突破2%大關(guān)，遠超預料。領先企業(yè)既未匆忙提價，也未坐以待斃，損失利潤率，相反，他們部署了一系列應對舉措，最大化地創(chuàng)造價值（見圖1）。

這些應對之舉離不開數(shù)據(jù)和分析技術(shù)。例如，白紙分析法（cleansheet）依托人工智能技術(shù)，可助力企業(yè)清晰了解通脹壓力對供貨價格的影響。某亞洲空調(diào)設備制造商對產(chǎn)品零部件進行拆解后，利用白紙分析法建立了一個成本模型，并發(fā)現(xiàn)某供應商夸大了原材料成本上漲的影響。隨后，該制造商與供應商就價格問題進行了重新談判，最終不但避免了供應商6%的提價要求（受原材料通脹和貨幣波動影響），反而成功將價格降低了2%~3%。白紙分析法還能為企業(yè)及供應商提供一系列設計改進靈感，額外帶來7%~8%的潛在成本節(jié)約。

數(shù)據(jù)洞見也有助于采購和產(chǎn)品開發(fā)團隊捕捉價格之外的價值提升機會。例如，利用技術(shù)驅(qū)動型設計增值（DtV）法，企業(yè)可以與客戶及供應商攜手，優(yōu)化產(chǎn)品規(guī)格或減少稀缺材料的使用。面對嚴重的半導體短缺，某亞洲消費電子產(chǎn)品零部件制造商聯(lián)手客戶，將三個月的市場預測窗口延伸到了12個月，從而保證了關(guān)鍵零部件的后續(xù)穩(wěn)定供給。這種合作模式也有助于加快替代設計方案的鑒別過程，企業(yè)不再需要花費數(shù)月，而可在幾周內(nèi)找到新的供應商。

增強供應鏈韌性

許多企業(yè)對一級供應商的關(guān)注度不夠，對次級供應商則更是知之甚少。為了填補信息空白，領先組織會整合供應鏈上下游的數(shù)據(jù)，開發(fā)分析能力，建立數(shù)字化供應鏈控制塔（supply chain control tower）這一跨職能組織，以此加速決策，實現(xiàn)對市場的快速響應。疫情期間，通過打造數(shù)字化供應鏈控制塔，某亞洲領先制造服務企業(yè)成功實現(xiàn)了對供應鏈上下游的監(jiān)測，降低了諸多負面影響。該企業(yè)成功避免了原材料供應短缺，并在一定程度上控制了材料及物流成本的上漲。雖然疫情期間產(chǎn)量有所下降，但該公司仍舊提升了利潤率。

依托實時的數(shù)據(jù)收集與模式分析，企業(yè)可以精準預判供應鏈的潛在問題，并進行干預?；诟哔|(zhì)量的信息和精準預測，組織能夠提升采購、制造和銷售的決策質(zhì)量。例如，某硬件零售商利用物聯(lián)網(wǎng)（IoT）技術(shù)，跟蹤產(chǎn)品訂單和運輸時間?；谖锫?lián)網(wǎng)傳感器的實時銷售點分析數(shù)據(jù)，該零售商能夠快速實現(xiàn)庫存補給，降低庫存持有成本。

供應鏈管理水平的提升能讓企業(yè)大幅受益（見圖2），持續(xù)打造新的競爭優(yōu)勢。領先組織正在雙管齊下，兼顧供應鏈的韌性與可持續(xù)性。譬如，蘋果公司（Apple）希望其上游供應商（主要集中在亞洲）在2030年前實現(xiàn)碳中和。為了實現(xiàn)該目標，各企業(yè)需要推動可再生能源轉(zhuǎn)型、大幅減少浪費，并更多使用回收材料。這些舉措將減輕能源和材料價格波動對供應鏈的沖擊。

全面實現(xiàn)可持續(xù)

應對氣候變化現(xiàn)已成為政府、消費者和投資者的重要議程，企業(yè)需要在提升端到端價值鏈可持續(xù)性的同時，保持盈利能力。對以能源、采礦、制藥及包裝食品等流程工業(yè)為首的制造商而言，減少“范圍一”和“范圍二”排放仍然任重而道遠。這些公司深知，真正的可持續(xù)發(fā)展需要一套全局性方案，并動員組織上下共同行動。例如，企業(yè)可以借助“資源白紙分析法”（Resource cleansheets），以最具成本效益的方式減少產(chǎn)品的碳足跡（見圖3）。以一家化學品公司為例，他們10年前部署的車間能效提升項目，如今仍在提供新的能效改進機會。這些舉措能夠鼓勵CEO在全新的產(chǎn)品、流程或地域進行大膽的投入。

除供應鏈外，很多其他領域也會受綠色發(fā)展的影響。2027年前，大量資金將涌入有形資產(chǎn)的打造，規(guī)模之大，實屬罕見。這股約為130萬億美元的投資熱潮將涌入全球范圍內(nèi)的多個項目，如對關(guān)鍵基礎設施進行脫碳和升級，淘汰過時的“碳時代”遺留資產(chǎn)等。其中，一半以上的投資（超過70萬億美元）將流向亞洲。

在大型基礎設施項目中，交付時間延后、預算超支實屬常態(tài)。平均而言，大型基礎設施項目的最終成本會超支近12億美元，占預算的79%，工期也會延長6個月至兩年。面對如此大規(guī)模的浪費和延誤，部分公司制定并出臺了一項名為”項目5.0″的資本戰(zhàn)略，利用數(shù)據(jù)和分析技術(shù)改善從設計到交付的過程。

例如，公用事業(yè)公司采用了一種長期合作模式來打造公共基礎設施。承包商在投標時，不再只針對某一個項目，而是項目群。在這種模式下，雙方聯(lián)合開發(fā)的運營模式能夠得到反復使用，承包商也有動力持續(xù)搜集相關(guān)資源和技能，以滿足合同要求。久而久之，發(fā)包商與承包商之間便會建立起互信。經(jīng)過一段時間的學習與磨合后，項目的交付速度及精確度都會顯著提升，發(fā)包商也無需花費太多精力。脫碳進程中，業(yè)內(nèi)領先企業(yè)往往會著眼于全局的改善，進而降低每次脫碳實踐的成本。

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