如果只能選擇一本書來了解投資，我會(huì)選擇《價(jià)值投資實(shí)戰(zhàn)手冊(cè)》，毫不夸張的說，本書堪稱《投資理念合輯》

在經(jīng)濟(jì)學(xué)中，經(jīng)常提起的一個(gè)詞就是供需關(guān)系。而之所以它倆在一起出現(xiàn)，其實(shí)就是因?yàn)楣┡c需是硬幣的兩面，供就是需。

當(dāng)我們?yōu)樯鐣?huì)提供價(jià)值的時(shí)候，我們想的都是這個(gè)行為會(huì)為我換回什么。正是由于我們對(duì)外界有著需求，我們才會(huì)對(duì)外界提供價(jià)值。

而購買力不過是對(duì)你供給的一種衡量，那么購買力的增長，自然就代表著你供給價(jià)值的增長。

所以我們可以聽見那個(gè)毫不違和的詞——投資自己。

這也是巴菲特今年，在股東大會(huì)中與大家分享的，應(yīng)對(duì)通貨膨脹的辦法——投資自己。

讓自己可以為社會(huì)供給更多的價(jià)值，那么就可以獲得購買力的提升，也就無懼通脹。

價(jià)值本身就是購買力。

如果你手持火把穿過炸藥庫，即使毫發(fā)無損，也改變不了你是一個(gè)蠢貨的事實(shí)

杜克是一名職業(yè)德州撲克手，同時(shí)也是心理學(xué)博士。由于她專研如何做出正確決策，也經(jīng)常被請(qǐng)去為CEO們提供咨詢服務(wù)。

在咨詢的一開始，她經(jīng)常問CEO們一個(gè)問題，請(qǐng)大家介紹一下自己過去一年中的最佳決策和最差決策。

但無一例外，所有人介紹的都是自己的最佳結(jié)果和最差結(jié)果。

有一名CEO說自己過去一年的最差決策是解雇了公司的總經(jīng)理，他解釋說：“自從解雇他以來，我們一直沒能找到合適的繼任者，試了兩個(gè)人選也都不太理想，銷量下降，公司并不樂觀。目前我們還沒遇到一名應(yīng)聘者能夠比他優(yōu)秀?！?/span>

聽起來是個(gè)很差的結(jié)果，但杜克好奇，如果結(jié)果這么差，是什么讓這名CEO做出這個(gè)決定呢？

他解釋了該決策的制定過程，以及理由?！巴ㄟ^對(duì)直接競爭對(duì)手和同等規(guī)模企業(yè)的觀察，得出的結(jié)論是：我們的效益不如它們。我們認(rèn)為公司本不應(yīng)該在業(yè)績和發(fā)展方面落后于這些企業(yè)，那么問題可能出現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)層?！?/span>

杜克詢問了這個(gè)過程是否包括，通過與這位總經(jīng)理合作，來了解其技能差距，以及就他可以如何改善這一問題進(jìn)行溝通。

事實(shí)上，公司的確與他一同明確了他的技能差距。CEO還請(qǐng)來一位高管教練來幫助他提升已知的主要短板——領(lǐng)導(dǎo)能力。

另外，在嘗試通過高管培訓(xùn)來改善業(yè)績失敗之后，公司又考慮將總經(jīng)理的職責(zé)分離出一部分來交給另一位管理者，好讓這位總經(jīng)理專注于自己的強(qiáng)項(xiàng)業(yè)務(wù)。

但公司最終否決了這一想法，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為這將損害總經(jīng)理的信心，而員工們也很可能會(huì)認(rèn)為這是一種對(duì)總經(jīng)理不信任的表現(xiàn)。

再者，將原本完全可以由一個(gè)人承擔(dān)的工作拆分給兩個(gè)人做會(huì)給公司增添不必要的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)。

最后，這位CEO提供了一些背景資料，介紹了公司從外部雇用高層人員的經(jīng)驗(yàn)，以及對(duì)可用人才的理解。他似乎有充分的理由認(rèn)為他們可以找到更合適的總經(jīng)理人選。

這時(shí)候，杜克問在場的其他CEO們，誰還認(rèn)為這是一個(gè)糟糕的決策？

大家都認(rèn)為這是一個(gè)深思熟慮的決定，沒有問題。

“因此，我一直認(rèn)為，長期二字不應(yīng)該是價(jià)值投資者的遮羞布。以三年為期限來看，如果自己的投資組合跑不贏指數(shù)，投資者應(yīng)該做的事情，是反復(fù)推敲自己的投資理念、股票組合選擇以及企業(yè)研究水平是不是有問題，而不是拿市場先生的癲狂來背鍋。”

“世界上最遙遠(yuǎn)的距離，不是生與死的距離，不是天各一方，而是，我就站在你面前，你卻不知道我愛你。”

其實(shí)相比于教導(dǎo)，人更需要被提醒。我們需要一個(gè)聲音提醒我們說：做一個(gè)善良、正直、求知的人，就可以獲得成功。