上周四，我作為聯(lián)合國(guó)全球契約組織青年SDG創(chuàng)新者項(xiàng)目的導(dǎo)師，給國(guó)內(nèi)諸多大企業(yè)的創(chuàng)新代表團(tuán)隊(duì)，做了一場(chǎng)名為“青年創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力”的講座。

曾有一位心理學(xué)家，做過(guò)一項(xiàng)有趣的對(duì)比研究。

擁擠的車流中，一名彪形大漢想要橫穿馬路，愿意給他讓路的司機(jī)不足50%，事故率非常高；

而同樣的場(chǎng)景下，一位老弱病殘者準(zhǔn)備橫穿，卻幾乎是人人相讓，事故率接近于零。

人們習(xí)慣地認(rèn)為，工作生活中只有強(qiáng)者才能占據(jù)上風(fēng)。尤其是在管理實(shí)踐中，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)都很強(qiáng)勢(shì)，喜歡通過(guò)“自己說(shuō)什么都對(duì)”的態(tài)度，來(lái)顯示自我權(quán)威；或者礙于面子，做任何事情都逞強(qiáng)死扛。

但實(shí)際上很多時(shí)候，“示強(qiáng)，反會(huì)處于弱勢(shì)；示弱，反易得到尊重”。

很多優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，都懂得適度地把個(gè)人的脆弱性暴露出來(lái)，保持謙遜，反而容易凝聚團(tuán)隊(duì)共成大事。

下面4點(diǎn)，是構(gòu)筑“示弱型領(lǐng)導(dǎo)力”的有效維度。

很多管理者委派工作時(shí)，習(xí)慣于發(fā)號(hào)施令的方式，這除了性格因素之外，還有一個(gè)常被忽略的原因，即他們從前是業(yè)務(wù)骨干或技術(shù)專家，成為領(lǐng)導(dǎo)后總喜歡讓自己看起來(lái)無(wú)所不能，讓下屬感覺(jué)自己是最厲害的。

但如果管理者過(guò)分自信，會(huì)讓他在人際關(guān)系方面接近“愚昧之巔”，并在隨后跌進(jìn)“絕望之谷”，從而付出非常高昂的成長(zhǎng)代價(jià)。

比如，趙忠被提拔為總監(jiān)后，對(duì)自己的業(yè)務(wù)能力非常自負(fù)。有一次，他不顧幾名下屬的強(qiáng)烈反對(duì)，強(qiáng)行按照自己的想法進(jìn)行了一個(gè)重大產(chǎn)品的立項(xiàng)。半年后，他的思路被證明是錯(cuò)的，這個(gè)產(chǎn)品讓公司付出了上千萬(wàn)元的沉沒(méi)成本。

類似的案例并不少見(jiàn)，心理學(xué)上的“達(dá)克效應(yīng)”，就描述了人們?cè)诓簧瞄L(zhǎng)的領(lǐng)域，是經(jīng)常如何迷失自我和蛻變成長(zhǎng)的。

達(dá)克效應(yīng)

團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的修煉，同樣符合上述規(guī)律，這值得每一位管理者警惕。

哈佛大學(xué)領(lǐng)導(dǎo)力教授羅杰.費(fèi)希爾說(shuō)：“也許同事經(jīng)驗(yàn)不足，也許你不想讓下屬搶走你的話語(yǔ)權(quán)，但如果你無(wú)法扭轉(zhuǎn)不利的局面和實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，你應(yīng)該首先反思自己在橫向領(lǐng)導(dǎo)力方面的問(wèn)題?！?/span>

只有那些勇敢的人，會(huì)在陷入谷底后敢于正視自己的“弱”，重新吸收新的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，才能走向開(kāi)悟之坡，懂得在“堅(jiān)持自我”和“適時(shí)向員工示弱”之間達(dá)成平衡，成長(zhǎng)為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。

很多時(shí)候，身處領(lǐng)導(dǎo)職位并不意味著你擁有領(lǐng)導(dǎo)力。如果領(lǐng)導(dǎo)者從不示弱，當(dāng)你需要下屬配合時(shí)，他們往往認(rèn)為你“太強(qiáng)”而選擇消極配合。

這樣一來(lái)，管理者得到的幫助是最少的，你要想順利完成一項(xiàng)工作往往會(huì)付出更多的精力，承受更多的壓力。

漢高祖劉邦公開(kāi)示弱說(shuō)“自己謀策不如張良，治國(guó)不如蕭何，打仗不如韓信”，言下之意是下屬的業(yè)務(wù)能力都比自己強(qiáng)。他看似一無(wú)所長(zhǎng)，但就是能把這些能人聚在一起，借助眾人之優(yōu)勢(shì)成就一番霸業(yè)。

比起獨(dú)斷專行，勇敢示弱的姿態(tài)更有力量。

示弱，不是退縮，而是要讓下屬看到，你對(duì)自己的不足有著清晰的認(rèn)知，并愿意依賴下屬的能力和資源，來(lái)完成團(tuán)隊(duì)協(xié)作。

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者把姿態(tài)放低，這不但能拉近彼此之間的距離，也會(huì)激發(fā)下屬的自驅(qū)力，讓其感受到自我價(jià)值，從而易于形成合力，一起創(chuàng)造出意想不到的業(yè)績(jī)。

影響團(tuán)隊(duì)文化的最大障礙，是“缺膽少肺沒(méi)有心”。

“缺膽”，是下屬不敢主動(dòng)跟領(lǐng)導(dǎo)溝通，而此種現(xiàn)象背后的真實(shí)原因，是領(lǐng)導(dǎo)者平時(shí)“缺少氣量”和“對(duì)下屬缺少真誠(chéng)之心”，這就是“少肺”“沒(méi)有心”的含義。

所以領(lǐng)導(dǎo)者要減少對(duì)下屬的“控制欲”，并想辦法讓下屬有安全感，毫無(wú)負(fù)擔(dān)地充分表達(dá)觀點(diǎn)，從而催生有建設(shè)性的批評(píng)和建議。

正如領(lǐng)導(dǎo)力專家麗貝卡.奈特所說(shuō)：“你要給員工空間，你的手得持續(xù)懸在團(tuán)隊(duì)的上方，像父母協(xié)助幼兒學(xué)習(xí)走路那樣，你要在場(chǎng)，但不要一直握著孩子的手?！?/span>

比如，在組織部門(mén)開(kāi)會(huì)討論明年目標(biāo)時(shí)，你可以放低姿態(tài)，真誠(chéng)地說(shuō)：“咱們部門(mén)今年的全年業(yè)績(jī)是......明年的指標(biāo)我在想定在......參考的依據(jù)是......大家比我更接近客戶，咱們一起來(lái)討論一下?！?/span>

這句話背后隱藏的深層次信息，是“我信任你們，在這里講真話是安全的”。

當(dāng)一個(gè)人位置站得越高，就應(yīng)該具備更開(kāi)放的心態(tài)，從而為團(tuán)隊(duì)營(yíng)造一種包容、寬松的溝通氛圍。

人的真正領(lǐng)導(dǎo)力，來(lái)自于哪里呢？

心理學(xué)家丹尼爾.平克指出，我們的成功在很大程度上，取決于影響他人的技巧；而沃頓商學(xué)院教授亞當(dāng).格蘭特進(jìn)一步研究提出，影響他人有兩種基本的方法：建立支配和獲得聲望。

那些特別強(qiáng)勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)者，更善于對(duì)下屬建立支配性。他們會(huì)努力讓自己看起來(lái)高人一等，善于做出強(qiáng)有力的主導(dǎo)性溝通，從而控制雙方關(guān)系的走向，有效地獲得支配性。

但獲得了支配性，并不意味著領(lǐng)導(dǎo)者，就真正獲得了影響力和聲望。

事實(shí)上，當(dāng)你是真正的權(quán)威專家時(shí)，你適度地暴露弱點(diǎn)反而會(huì)讓他人更加欣賞和信賴。

心理學(xué)上有一個(gè)“示弱定律”，即當(dāng)人們發(fā)現(xiàn)別人有缺點(diǎn)時(shí)，通常會(huì)消除抵觸和敵對(duì)情緒，對(duì)他產(chǎn)生同情和親近感。

不過(guò)值得注意的是，這個(gè)定律在領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)域是有適用條件的，即只有當(dāng)跟你打交道的人有足夠的能力和途徑，來(lái)準(zhǔn)確判斷你的能力和身份時(shí)，示弱才是有效的做法。

用通俗的話來(lái)說(shuō)，當(dāng)本來(lái)就水平較差的人暴露了弱點(diǎn)時(shí)，別人會(huì)更加不喜歡他；但當(dāng)真正的高水平專家和領(lǐng)導(dǎo)暴露弱點(diǎn)時(shí)，身邊的人卻會(huì)更加喜歡他。

心理學(xué)家把這種現(xiàn)象，稱之為“失態(tài)效應(yīng)”（pratfall effect）。

好了，你知道該怎樣正確地示弱，從而去營(yíng)造真正的影響力了嗎？