看到有很多文章研究“麥肯錫兵敗實(shí)達(dá)，華為功成IBM”，講的是上市公司實(shí)達(dá)聘請(qǐng)了專業(yè)的咨詢公司麥肯錫做管理咨詢，同時(shí)華為請(qǐng)了IBM做咨詢，而最后實(shí)達(dá)以失敗告終，華為則因此獲得巨大的成功。

在分析原因時(shí)，研究人員多是從實(shí)達(dá)和華為企業(yè)的角度找原因，比如，他們認(rèn)為：第一個(gè)原因，是實(shí)達(dá)做選擇時(shí)，只是選擇了麥肯錫的一個(gè)一步到位的建議方案，在實(shí)施階段麥肯錫因?yàn)橐紤]成本的問(wèn)題而沒(méi)有給予多少有力的支持，這套方案僅僅只有300萬(wàn)元；而相對(duì)應(yīng)的，華為任正非卻給IBM支付了0.48億美元！第二個(gè)原因，是實(shí)達(dá)不肯再花更多的錢(qián)聘請(qǐng)有經(jīng)驗(yàn)的顧問(wèn)或招收有經(jīng)驗(yàn)的管理者參與；而相對(duì)應(yīng)的，華為在推行過(guò)程中，IBM卻派駐大量的優(yōu)秀顧問(wèn)支持。第三個(gè)原因，是實(shí)達(dá)急于求成，實(shí)施周期太短，準(zhǔn)備工作不足；而華為則做了充分的思想準(zhǔn)備，并且把周期定在兩到三年。

以上的分析有一定的道理，但這里有一個(gè)最根本性的問(wèn)題，也就是沒(méi)有從咨詢公司的實(shí)際能力角度去進(jìn)行分析！

這兩單業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)收費(fèi)差別大，只是一個(gè)方面，但這不是咨詢成功或失敗的本質(zhì)原因！

這里，麥肯錫的咨詢和IBM的咨詢有一個(gè)本質(zhì)上的區(qū)別：IBM本身就是做生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的跨國(guó)大公司，它的方案來(lái)源于它自身經(jīng)營(yíng)管理的實(shí)踐，是系統(tǒng)性地經(jīng)過(guò)檢驗(yàn)而行之有效的，所以是能夠真正得到落地的系統(tǒng)性方案；同時(shí)，IBM的實(shí)施人員對(duì)于與IBM類似的行業(yè)有切身的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，所以他們的輔導(dǎo)人員到華為去實(shí)施時(shí)，他們就是真正內(nèi)行的實(shí)干專家，而不是僅表現(xiàn)于口頭的理論專家！

而麥肯錫不同，它是一家專做咨詢服務(wù)的公司，其本身并不做生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，所以它的方案大多是理論性質(zhì)的。雖然它的體系很完善，也許比IBM的還完善，甚至各行各業(yè)的都涉及，但并不是從它自身的實(shí)踐得來(lái)的，或者說(shuō)并沒(méi)有經(jīng)過(guò)它自身的實(shí)踐檢驗(yàn)。所以，他的方案，大多都只是理論上可行的方案！

或許麥肯錫里面編寫(xiě)這些理論的專家也來(lái)自于企業(yè)，并且也擁有實(shí)際的經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)，但這些專家畢竟來(lái)自于不同的行業(yè)，所以最終是不同的理論七拼八湊組合在一起，而形成了看似非常完整的理論體系。這樣的理論體系看起來(lái)相當(dāng)完善也相當(dāng)高端，如果僅僅只是把它用于培訓(xùn)、講課，效果肯定相當(dāng)好，但如果真正拿到企業(yè)里面去落地實(shí)施，則未必能夠符合企業(yè)的實(shí)際！

理論和實(shí)際畢竟是有差距的，理論要轉(zhuǎn)化為實(shí)際，是需要有這個(gè)行業(yè)的真正內(nèi)行花費(fèi)大量的時(shí)間和功夫才能做得到的，而麥肯錫里面的專家顧問(wèn)多來(lái)自于不同的行業(yè)，在對(duì)某一個(gè)特定的行業(yè)開(kāi)展管理咨詢時(shí)，肯定不可能同時(shí)配置齊全那么多的同行業(yè)的專家，所以他們?cè)趯?duì)方案進(jìn)行落地實(shí)施時(shí)，估計(jì)一般都是一個(gè)真懂行的專家?guī)ьI(lǐng)一群看似什么都懂卻什么都不會(huì)的助手到企業(yè)里面去實(shí)施。這也就能解釋明白：為什么麥肯錫在講課做銷售推廣時(shí)能夠得到大多數(shù)企業(yè)家的認(rèn)可，但到企業(yè)去實(shí)際落地實(shí)施時(shí)，拿出的方案，卻被企業(yè)的管理層普遍認(rèn)為和企業(yè)的實(shí)際不符，而不被接受，最終無(wú)法落地實(shí)施而失敗。這一點(diǎn)上，麥肯錫在俏江南的失敗就是例證，錢(qián)是掙走了，效果卻一點(diǎn)也沒(méi)有！

同時(shí)，作為專業(yè)的咨詢公司在給企業(yè)做咨詢方案時(shí)，理當(dāng)以徹底落地為準(zhǔn)則，而不應(yīng)該給出一個(gè)可能無(wú)法落地的方案去供企業(yè)做選擇，給出無(wú)法落地的方案本身就是不負(fù)責(zé)任的表現(xiàn)，節(jié)省成本不應(yīng)該成為沒(méi)有實(shí)際落地的理由！

所以，這與企業(yè)是否愿意花多少錢(qián)，真的不是絕對(duì)的關(guān)系。在麥肯錫這樣的專業(yè)咨詢公司拿出這樣的態(tài)度對(duì)待客戶的情況下，如果真有某企業(yè)老板敢像任正非信任IBM那樣絕對(duì)信任麥肯錫而完全把企業(yè)交給他們?nèi)フ垓v，恐怕死得更快！

（說(shuō)明，本文原發(fā)于2015.9，因具有現(xiàn)實(shí)的指導(dǎo)意義，故重發(fā)于此）