一個農民趕著羊群在草原上走，迎面碰到一個人對他說：“我可以告訴你，你的羊群有幾只羊。”隨即，他用衛(wèi)星定位技術和網(wǎng)絡技術將信息發(fā)到總部的數(shù)據(jù)庫……
片刻后，他告訴農民羊群共有1460只羊，并且要求農民給他一只羊作為報酬，農民答應了。隨后，農民對他講：“如果我能說出你是干嘛的，你能否把羊還給
我？”那人說，“行”。農民說：“你是一個咨詢顧問。”那人很驚訝，問農民是怎么知道的。農民說：“有三個理由足以讓我知道：
1.我沒有請你，你自己就找上門來； 2.你告訴了我一個早已知道的東西，還要向我收費；
3.一看就知道你不懂我們這一行，你抱的根本不是羊，而是一只牧羊犬。”

　　

　　這個笑話在咨詢界廣為流傳，并有不同的公司版本。有意思的是，許多資深咨詢顧問看到這個笑話并不感到惱怒，而是會心地一笑。公開場合下，他們一定會非
常自信地說，咨詢非常深刻地影響企業(yè)的戰(zhàn)略，因此具有非常重要的價值。不過私底下，他們對于是否真的“能改變世界”這一點并不夠自信。

　　

　　咨詢顧問是可疑的？

　　

　　國內很多咨詢顧問對于“數(shù)羊”頗感沮喪。讓我們看看那些客戶對咨詢顧問有什么看法吧。不久前，中國科技咨詢協(xié)會發(fā)公布的“中國管理咨詢滿意度調查報告
”顯示，僅有1％的中國企業(yè)表示管理咨詢的效果非常好，49％的企業(yè)認為管理咨詢效果一般。調查結果還顯示，僅有10％的企業(yè)認為其接受的咨詢服務得到了
大部分的執(zhí)行，30％左右的客戶認為其接受的咨詢服務只有少部分得到執(zhí)行。也就是說，大多數(shù)客戶對咨詢的效果是不怎么認同的。

　　

　　為什么會出現(xiàn)如此尷尬的局面？讓我們看看中國咨詢行業(yè)的發(fā)展歷程。

　　

　　在中國，現(xiàn)代意義上的咨詢業(yè)開始于1992年。當時跨國公司大舉進入中國，他們需要了解中國的情況，于是一些國際性的咨詢公司也開始進入中國，麥肯
錫、埃森哲（當時還叫安達信）都是那個時候來到中國的，它們?yōu)橹袊就磷稍児咎峁┝藢W習和仿效的范本。隨著中國商業(yè)的興盛，主要為本土企業(yè)服務的本土咨
詢產(chǎn)業(yè)也日益龐大起來，到2007年，全國以咨詢?yōu)橹鳡I業(yè)務，正式工商注冊的企業(yè)高達5萬家，加上各種名目繁多的“山寨版”咨詢機構，竟多達13萬家！咨
詢這個詞是如此熱門，以至于許多皮包公司的名中就有“咨詢”這兩個字。

　　

　　在這樣膨脹的過程中，這個行業(yè)的金字塔慢慢隆起，最頂層是以麥肯錫對為代表的戰(zhàn)略咨詢，其次是各種職能部門的管理咨詢，比較下層的則是實施技術層面的
咨詢。比較有中國特色的，則是各種各樣的“策劃大師”，他們似乎能夠同時涵蓋這三個領域，一個人“搞定”所有事情。總之，伴隨國內商業(yè)社會的崛起，一個“
看上去很美”的咨詢精英群落悄然而生，他們的自信心高度膨脹，儼然職場上最“牛”的一群人，而那些企業(yè)家們，則等著他們去教導。

　　

　　在西方國家，許多咨詢顧問都是已經(jīng)在某一個領域從業(yè)幾十年的專家。但在中國，許多咨詢顧問都非常年輕，而且大多數(shù)沒有企業(yè)運作經(jīng)驗。當市場缺乏足夠的
時間和耐心培養(yǎng)打造精英的時候，新入職場的顧問最快學會的不是那些傳承下來的知識經(jīng)驗，而是所謂“忽悠”的本事了。為了讓客戶信賴，兩年工作經(jīng)驗往往被夸
大成三年，四年變六年。他們有超越同齡人的自信，前一天晚上看了幾頁PPT，明天轉身就成了某一方面的專家。如果跟客戶的對話不順利，就是客戶還不夠成
熟……

　　

　　如果一個醫(yī)生，在對你進行全面診斷之前，就告訴你得了胃癌，然后去找你得胃癌的證據(jù)，我想很多人都會怕這個醫(yī)生，認為他是發(fā)瘋了?？墒窃趪鴥龋芏嘧?br>詢公司的運作模式就是這樣的。因為項目的周期往往不長，為了盡可能早地寫出咨詢報告，很多咨詢顧問在了解一個公司之前，就對這個公司的問題有了判斷，而且
開了藥方，他們到那個公司，不過是為了去尋找證據(jù)而已。這樣導致他們寫出的咨詢報告看似很強大，但是并不能幫助公司解決他們面對的問題，因為他們對公司并
沒有足夠的了解，他們只會制作漂亮的咨詢報告。

　　

　　管理大師亨利•明茨伯格對那些躊躇滿志的咨詢顧問有一個很有趣的比喻：他們是一群候鳥，匆匆忙忙地在一個小島上巡視一番，然后快速下結論，然后就飛走
了。用他的理論來說，咨詢顧問和管理者的職能非常相似，它是一門手藝，光知道理論是遠遠不夠的，很多東西需要多年的實踐才能慢慢領悟到，而這些是不能被迅
速教會的。如果一個咨詢顧問，只會整天談一些大而無當?shù)膽?zhàn)略，甚至對企業(yè)自身都缺少基本的了解，寫一些放諸四海而皆準的咨詢報告，而不能真正幫助企業(yè)解決
問題，那么他們的價值就是非常可疑的。

　　

　　專業(yè)化教練

　　

　　難道說管理咨詢沒有什么作用么？當然不是！蘭德公司那個傳奇老掉牙了，但仍有強大說服力。就在朝鮮戰(zhàn)爭爆發(fā)前8天，他們向美國國會兜售研究成果“中國
將出兵朝鮮”，這7個字連同600頁的報告要價500萬美元。但美國國會不相信蘭德咨詢的斷定，結果是從朝鮮戰(zhàn)場回來的麥克阿瑟將軍事后感慨道：“我們最
大的失策是懷疑咨詢公司的價值，舍不得為一條科學的結論付出不到一架戰(zhàn)斗機的代價，結果是我們在朝鮮戰(zhàn)場上付出了830億美元和十多萬名士兵的生命。”

　　

　　這足以解釋為什么西方國家，會有那么多的咨詢公司，他們深深地影響企業(yè)的管理實踐了。據(jù)統(tǒng)計，在過去的數(shù)十年間，管理咨詢在發(fā)達國家每年的平均增長率
超過了20%。以麥肯錫為例，它的客戶包括世界企業(yè)100強中的27%，世界銀行50強中的58%，美國商業(yè)銀行25強中的64%，歐洲銀行25強中的
80%。由此可見，管理咨詢在全球范圍內越來越重要。就是這個麥肯錫，十多年前就受聘于廣東某著名飲料企業(yè)，為后者做戰(zhàn)略規(guī)劃，收取1200萬元人民幣的
巨額費用。而深圳平安保險公司“向麥肯錫問路”的價碼則是4000萬元人民幣。為什么連中國本土公司也樂于聘請洋咨詢？這其中的問題，很大程度上是因為本
土咨詢行業(yè)的從業(yè)人員本身的素質和工作方法有所欠缺。

　　

　　看看管理大師德魯克是如何做咨詢的吧！他說自己既是管理作家，也是咨詢顧問。他認為，咨詢顧問是“思想的試驗場”。1943年，德魯克到通用汽車做咨
詢顧問，在通用汽車待了兩年時間。期間，德魯克會與通用汽車的總裁斯隆一道出席會議，并一起討論出現(xiàn)的問題。兩年以后，德魯克寫作了一本書，《公司的概
念》——這本書后來被公認為管理成為一門學科的濫觴之作。雖然德魯克的很多想法并沒有運用到通用汽車的實踐中去，但無疑對斯隆的很多管理思想還是有影響
的。

　　

　　德魯克的工作方法值得現(xiàn)在的很多咨詢顧問學習。首先，咨詢顧問應該是某一個領域的專家，同時又要對服務的企業(yè)有深入的了解。他以一個專家的學識，利用
他或者同事積累的素材，通過深入調研企業(yè)，幫助企業(yè)找到企業(yè)遇到的問題，為這個企業(yè)指明發(fā)展的方向。如果可以的話，他會給企業(yè)提供清晰的解決方案，幫助企
業(yè)解決遇到的問題。

　　

　　“專業(yè)主義”，這是對一個咨詢顧問最好的注解。馬文•鮑爾讓麥肯錫成為了一家令人尊敬的咨詢公司，他在創(chuàng)造出管理咨詢這一嶄新行業(yè)的時候，也界定了它
的特性——“我們沒有顧客，我們只有客戶。我們不屬于哪個行業(yè)(industry)，我們自成一個專業(yè)(profession)。”跟律師、醫(yī)生一樣，咨
詢從一開始就是一個高度依靠智力、高度專業(yè)的服務行業(yè)。正因為這樣，顧問的智慧和經(jīng)驗尤為重要。咨詢作為一個行業(yè)發(fā)展到今天，很重要的一點在于能夠持續(xù)不
斷地積累經(jīng)驗、開發(fā)創(chuàng)造規(guī)律性的模型或方法論，這些模型和方法的有效傳承能夠保證年輕顧問的思維水平。

　　

　　雖然咨詢顧問是一個真正的專家，但他應該謙虛地認識到：真正的答案并不掌握在你的手里，而是那些對自己的企業(yè)和行業(yè)有深刻認識的客戶手中，你的責任是
去啟發(fā)引領他們找到真相。再資深的顧問，都別把自己當成知曉所有答案的救世主，客戶往往比你更聰明。優(yōu)秀的咨詢顧問應該是這個企業(yè)家的“教練
”(coach)，他首先幫助客戶分析公司和行業(yè)的情況，然后幫助這些企業(yè)家完成變革。

　　

　　“專業(yè)化教練”是當前咨詢行業(yè)的一個發(fā)展趨勢。以IBM公司為例，它本是一家IT公司，但如果將它旗下的咨詢和服務業(yè)務剝離出來，或許能成為全球最大
的管理咨詢公司。因為它的咨詢業(yè)務規(guī)模是全球咨詢行業(yè)中最大的，遠遠超過埃森哲和麥肯錫。IBM說過一句話，“我們給客戶的藥，都是我們先嘗過的。”因為
這樣的業(yè)務關系，IBM比別的咨詢公司更了解客戶需要什么，而且能夠切切實實地提供相關的解決方案。越來越多的公司已經(jīng)不滿足于一紙咨詢報告，他們要的是
解決方案，以及由此產(chǎn)生的收益。

　　

　　華為的借光術

　　

　　讓我們來看看華為公司是如何聘請、并受益于IBM這個專業(yè)化教練的。1997年，華為發(fā)展迅速，但是管理體系還比較落后，開始制約公司的發(fā)展。任正非
居安思危，覺得公司有必要轉型，從一家本土公司向一家具有國際競爭能力的跨國公司邁進。那一年的圣誕節(jié)，任正非遠赴美國，拜訪IBM、惠普、休斯和朗訊四
家高科技公司，看了一圈下來，華為與這些國際巨頭的差距讓任正非很震撼，于是他決定請一個老師來為華為，幫助華為提升內部管理再造流程。

　　

　　任正非看了一圈美國公司，認為只有IBM可以做華為的老師。首先，IBM從事的IT行業(yè)和華為從事的通訊行業(yè)比較相近；其次，IBM既有傳統(tǒng)的業(yè)務部
門，也有新興的咨詢和服務部門，能夠幫助他們解決問題；再次，IBM從1995年以來進行的轉型經(jīng)驗，正是華為需要的。與華為分享管理經(jīng)驗、幫助華為再造
流程的，正是被郭士納1995年果斷獨立出來，并在IBM中扮演龍頭角色的全球服務部。 

　　

　　任正非決定全面植入IBM的管理體系。其核心是所有的工作都圍繞一個核心——高績效，途徑是變封閉式的研發(fā)為開放式的服務，并將整個公司的成本都折算
到各個產(chǎn)品線上。這一決定當時在華為內部引起強烈反彈，很多人認為，IBM的情況和華為相差甚遠，這樣“生搬硬套”沒準會“水土不服”。面對內部阻力，任
正非非常強勢地提出：“如果鞋子不合適，那就把腳削掉。”任正非提出“先固化后優(yōu)化”的要求，也就是說，先將IBM的那一套管理體系強力執(zhí)行下去，等固化
了這一套體系之后，再根據(jù)企業(yè)實際情況進行優(yōu)化。

　　

　　IBM的全球服務部門派出50位咨詢顧問，在華為一待就是5年，和華為的中高層一起致力于改進工作。華為也積極配合，專門成立管理工程部，主抓流程再
造。5年之后，華為付出了超過10億元人民幣的再造代價，終于將自己打造成一家有國際競爭能力的企業(yè)。可以不夸張地說，華為從上世紀90年代中期幾十億元
人民幣年收入的中國通信公司演變成為今天年收入接近千億元人民幣的全球通信制造公司，IBM“傳、幫、帶”功不可沒，在華為的血液里，有著IBM的藍色成
分。

　　

　　當然，華為的這種路徑并不是唯一的選擇，對于大多數(shù)中小企業(yè)來說也未必合適。華為的做法至少能夠給很多中國企業(yè)以這樣的啟示：第一，把咨詢當作是戰(zhàn)略
層面的事情，又有清晰的變革目標和路徑。第二，咨詢顧問應該是這方面的專家，而且能夠長期呆在公司內部，致力于和公司的內部人解決問題。第三，公司應該從
上到下參與咨詢和變革，其中公司高層的支持和參與尤為重要。第四、做事情要有長遠眼光，一旦你認定是在做一個正確的事情，要有堅持正確理念的勇氣和決心。

　　

　　“借來的光，點不亮自己的燈”。任何一個企業(yè)都是特殊的，沒有一把能解決所有問題的“屠龍刀”。企業(yè)在聘請咨詢顧問的時候，也要有一個清晰的預期——
那些咨詢顧問更像是教練，他們能告訴你怎么做，但要真正實現(xiàn)目標，必須依靠自己持續(xù)不斷地努力。從某個意義上來說，企業(yè)是在自己發(fā)現(xiàn)并解決問題，而一個優(yōu)
秀的咨詢顧問，則能夠很好地幫助企業(yè)去發(fā)現(xiàn)并解決這些問題，他們帶來的是“外來者的眼光”。

　　

　　回到最初的那個寓言上來。一個企業(yè)在聘請咨詢顧問的時候，他要知道的絕不只是“數(shù)羊”的結果，他聘請的是一個資深的“養(yǎng)羊專家”，他告訴你養(yǎng)羊的辦法，必要的時候可能會幫你醫(yī)治“病羊”。但要真正把羊養(yǎng)大養(yǎng)壯，自己必須親歷親為，付出辛勤的勞動。

　　

　　成功選擇咨詢的幾個要素：

　　　　

　　　　1. 要有一個長期的戰(zhàn)略轉型目標

　　　　2. 公司高層要有改變的決心和共識

　　　　3. 咨詢公司有類似行業(yè)的咨詢經(jīng)驗

　　　　4. 咨詢顧問應該長期呆在公司里面

　　　　5. 除了戰(zhàn)略咨詢，顧問也要參與執(zhí)行

　　　　6. 企業(yè)高層始終參與咨詢和執(zhí)行