導(dǎo)讀：

1、什么是越級管理

2、越級管理的問題

3、越級管理產(chǎn)生的原因

4、越級管理的適用點(diǎn)

01

什么是越級管理

越級管理對應(yīng)的是層級管理，層級管理的思想從很作就已經(jīng)有了。從原始社會開始就有層級了，只是隨著社會分工越來越細(xì)，層級也越來越清晰。我們以前聽到的七品芝麻官，七品就是層級，現(xiàn)在的廳局級、處級、科級都是層級的表現(xiàn)。層級既然一直沿用至今，說明層級管理是有效的。從組織權(quán)威的角度看，隸屬關(guān)系的確定實(shí)際就是正式信息渠道的確定，只能逐級管理而不能越級管理，實(shí)際就是保持信息渠道的完整性和權(quán)威性，信息交流體系的暢通與否，直接影響著組織權(quán)威性和有效性。

根據(jù)正常人處理信息的能力，每個(gè)人管理的人員規(guī)模是有限的，在超過自己的限度以后，不但管理效率下降，更會帶來組織的混亂，研究表明正常人一般直接管理人員5-10個(gè)為最好，當(dāng)然如果簡單管理，可以擴(kuò)大管理人數(shù)，如果想管得細(xì)，管得好，就不能直接管理太多人，畢竟一個(gè)人的精力是有限的。一般一個(gè)組織隨著規(guī)模擴(kuò)大、人員增加，就需要設(shè)置新的層級增加管理人員，組織結(jié)構(gòu)多呈“金字塔”型?！敖鹱炙毙徒M織結(jié)構(gòu)具有嚴(yán)格分明的層級，組織中的每一個(gè)人，必須明確自己在組織系統(tǒng)中所處的位置，上級是誰，下級是誰，對誰負(fù)責(zé)。同時(shí)，按照 “統(tǒng)一指揮原則”，一個(gè)下級只能接受一個(gè)上級的指揮，即上級不能越級指揮下級，下級不能越級請示匯報(bào)，否則就會出現(xiàn)混亂的局面。

在管理人數(shù)方面，其實(shí)軍隊(duì)給了我們很好的啟示，軍隊(duì)一般從班組開始，上面是排、連、營、團(tuán)、旅、師、軍。一個(gè)班一般5-10人左右，一般實(shí)行三三制，即三個(gè)班組成一個(gè)排，三個(gè)排組成一個(gè)連，每層上一般會設(shè)置副職、還有的有參謀、參謀長等，一本原則是一個(gè)人直接管理的人不超過10個(gè)。

隨著知識時(shí)代的到來，互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，通訊方式的改變，人們管理也開始改革，很多組織開始扁平化管理，以適應(yīng)信息傳播快速準(zhǔn)確。因?yàn)樾畔鞑ゴ嬖诼┒沸?yīng)，如果層級過多，會導(dǎo)致從信息發(fā)出到信息接受者，信息損失太多的情況。所以很多管理者在采用信息化手段加強(qiáng)信息收集的基礎(chǔ)上，對組織也進(jìn)行改革，壓縮層級，拉近高層管理者和員工的距離，減少信息損失環(huán)節(jié)。

02

越級管理的問題

既然層級管理有效，那為什么會存在很多越級管理呢。這也得從人性角度去探尋，每個(gè)人都希望自己掌握的信息全面準(zhǔn)確，對自己范圍內(nèi)的事情控制有序。但是隨著組織人數(shù)的增多，信息量肯定會暴增，管理學(xué)上曾經(jīng)將都通的復(fù)雜性。但從溝通渠道多少，就能看出信息的多少。兩個(gè)人溝通渠道是1個(gè)，3個(gè)人就變成3個(gè)，4個(gè)人就是7個(gè)，n個(gè)人的溝通渠道是2的n次方減1。所以在組織規(guī)模變大后，一個(gè)管理者不可能掌握所有信息，但是部分管理者出于對下屬的不信任或工作習(xí)慣，就可能越過下級去直接找當(dāng)事人去了解情況、安排工作，這時(shí)越級指揮就出現(xiàn)了。同樣，如果員工出于對直接上級的不信任或其他目的，把自己工作情況不向直接上級匯報(bào)，而向更高層管理者匯報(bào)工作，就產(chǎn)生了越級匯報(bào)。

越級管理往往有很多問題，首先越級管理容易讓員工迷茫，不知所措。按照 “層級指揮原則”，一個(gè)下級只能接受一個(gè)上級的指揮。如果一個(gè)員工要聽兩個(gè)上級??的指令，??他就會迷茫，不知道到底該聽誰的指令。尤其是兩個(gè)上級給的指令信息不一致時(shí)，更難處理，會讓員工處于兩難境地，作為員工，拒絕哪個(gè)領(lǐng)導(dǎo)也不是好的選擇，按照兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的意思做，一是精力有限，做不過來，二是如果存在沖突，是無法下手工作的。

其次，越級管理會讓下屬管理者降低權(quán)威性。越級管理，會導(dǎo)致員工直接上級管理者喪失權(quán)威。如果團(tuán)隊(duì)所有人都知道，直接上級說了不算，這位管理者就是個(gè)傀儡，就會讓團(tuán)隊(duì)管理者變得尷尬。不管團(tuán)隊(duì)，崗位職責(zé)所在必須管理，管理團(tuán)隊(duì)，下發(fā)指令無效，喪失管理的權(quán)威性，完不成組織交給的任務(wù)。當(dāng)員工完不成任務(wù)，管理者找員工溝通時(shí)，員工往往推脫說是XX領(lǐng)導(dǎo)讓這么干的活XX領(lǐng)導(dǎo)讓我干XX工作了。如果長期這樣，就會把這個(gè)管理者架空，逼走這個(gè)管理者。

最后，越級管理會產(chǎn)生組織混亂。表現(xiàn)在員工不知道該聽誰的，執(zhí)行任務(wù)沒有系統(tǒng)性、計(jì)劃性。今天直接上級安排了任務(wù)，還沒做完，更高級別領(lǐng)導(dǎo)又安排了另外一個(gè)任務(wù)，員工工作計(jì)劃被打亂，管理者的計(jì)劃也被打亂。另外一個(gè)表現(xiàn)就是組織內(nèi)信息混亂?；鶎訂T工知道工作的細(xì)節(jié)，但是??基層員工的主管領(lǐng)導(dǎo)并不知情。這種員工與直接上級之間信息不對稱，在彼此的溝通過程中，??會影響工作的效率，產(chǎn)生毫無價(jià)值的內(nèi)耗，還影響彼此的情緒，員工是多干了活，還可能挨批評，基層主管感受到的是不信任和工作計(jì)劃被打亂的煩惱，這樣肯定會降低員工與直接上級的工作積極性。

越級匯報(bào)同樣會存在以上的問題，也會造成信息不對稱、員工工作計(jì)劃的混亂和管理者權(quán)威的下降。

03

越級管理產(chǎn)生的原因

上面談到了越級管理的問題，我們要盡量避免越級管理。我們今天深入一下，討論一下越級管理產(chǎn)生的原因，根據(jù)這些原因，我們從源頭上盡量解決越級管理的產(chǎn)生。

首先，大多數(shù)情況下，很多管理者之所以選擇跨級，主要是為了便利。比如作為部門經(jīng)理，我想讓團(tuán)隊(duì)中的小王去幫著A項(xiàng)目處理一個(gè)問題，正常處理流程是部門經(jīng)理去找小王所在項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，去咨詢小王的時(shí)間任務(wù)安排，協(xié)調(diào)小王去支持A項(xiàng)目的時(shí)間。一來部門經(jīng)理可能嫌麻煩，就直接找小王，問任務(wù)安排情況，如果可以就去支持一下A項(xiàng)目，都是一個(gè)部門的，支持是應(yīng)該的。二來部門經(jīng)理可能擔(dān)心小王的項(xiàng)目經(jīng)理以小王工作任務(wù)重，不同意去支持A項(xiàng)目，自己被拒絕。對于這種情況，我們建議是如果事情緊急，可以直接找小王，但是一定了解情況后，和小王直接領(lǐng)導(dǎo)溝通一下，工作安排的事，這樣既不越級指揮，也能解決問題。

其次，有些高層管理者想了解下面員工工作實(shí)際情況，于是他們就直接找員工溝通。畢竟每個(gè)人都想表現(xiàn)自己最好的一面給上級，所以有些不好的情況，下屬在匯報(bào)時(shí)會回避。另外有些管理者可能根據(jù)自己喜好，對下屬不能公正對待，產(chǎn)生偏聽偏信的情況。尤其是在員工考核時(shí)，有些員工對考核不滿意，可能會到高層管理者這里投訴他的直接管理者。針對這種情況，我們的建議是高層管理者可以參與部分員工的考核過程，比如績效反饋，通過參與管理者與員工的當(dāng)面溝通，了解管理者是如何管理員工的，也能看出管理者與員工的關(guān)系情況。

通過跨級了解問題，深入到群眾中去，這樣才能知道直接跟自己匯報(bào)的人有沒有問題，有沒有隱瞞團(tuán)隊(duì)真實(shí)的問題。在這里強(qiáng)調(diào)一下，我們了解情況沒問題，不要直接當(dāng)面干涉下屬管理者的管理，記住我們是了解情況去的。

04

越級管理的適用點(diǎn)

日常工作中，我們要盡量避免越級管理，可以越級了解下屬工作情況，了解基層員工工作情況，掌握團(tuán)隊(duì)情況即可，不要過多直接上手去指揮，去管理。

盡管越級管理有很多問題，但是有時(shí)也需要越級管理。比如當(dāng)看到業(yè)務(wù)明顯不行的時(shí)候，如果不干預(yù)，會產(chǎn)生非常嚴(yán)重的后果，這時(shí)就要果斷插手，越級管理。

還有，就是經(jīng)過基層情況了解，發(fā)現(xiàn)某個(gè)管理者明顯有問題，已經(jīng)不靠譜了，這個(gè)時(shí)候就要越級管理，解決問題。

像前段時(shí)間老干媽換原料的事，就屬于典型的需要越級管理的事情了。打拼了半輩子的老干媽掌門人陶華碧年歲漸高，剛想把企業(yè)交給兩個(gè)兒子管理，自己好享受一下晚年的清福時(shí)， 兒子們卻偏偏“作怪”，讓大家吃了很多年的老干媽變味，瞬間給整個(gè)公司帶來了危機(jī)。陶華碧果斷出手，在仔細(xì)調(diào)查清楚事件的緣由之后，首先發(fā)布聲明向多年來信任自己的消費(fèi)者真誠道歉，隨后又通知相關(guān)部門，盡一切努力將這一批“變味”了的老干媽全部收回，并且對相關(guān)消費(fèi)者做出賠償。一切補(bǔ)救措施落實(shí)完畢，陶華碧又將重心放到公司，召集公司高層管理人員展開相關(guān)會議，對公司內(nèi)部管理系統(tǒng)進(jìn)行了相對應(yīng)的整頓。在陶華碧果斷處理之下，老干媽很快打破危機(jī)，重新走向正軌。