績效管理包括哪幾個階段
一、理論學習階段
畢竟，對許多人來說，績效管理還是一個貌似熟悉的“新事物”，包括HR經(jīng)理在內(nèi)的管理層還沒有完全弄清楚其真實內(nèi)涵，還有許多的困惑需要排解，還有許多觀念和方法需要掌握，而快速掌握理論、方法的最為行之有效的手段就是學習、學習、再學習。
許多公司聘請專業(yè)咨詢顧問做績效管理方案，這一點是非常值得肯定。萬事開頭難，開一個好頭更難。然而現(xiàn)實中的一個常見的誤區(qū)就是：相當一部分企業(yè)認為聘請了專家做方案，就代表很快就能做好績效管理。甚至希望顧問能交付給自己一個簡單易行的方式方法。其實萬里長征只是走完了第一步，更多的修行還要企業(yè)實踐中獲得認同，獲得經(jīng)驗，不斷優(yōu)化提升。
另外，作為一個重要內(nèi)容，企業(yè)有必要派經(jīng)理層出去參加咨詢公司組織的績效管理專家主持的績效管理研討會，有條件的可以在企業(yè)內(nèi)部開展一系列的培訓課程，這些課程包括計劃管理、目標管理、組織管理等，以快速提高他們對績效管理的認知。這里，不光是HR經(jīng)理，整天忙于業(yè)務(wù)的經(jīng)理也應該在工作空閑時間抽身參加一下，甚至包括企業(yè)老總，畢竟績效管理是企業(yè)管理層集體的'事業(yè)'，而不是HR經(jīng)理一個人的單打獨斗。
二、內(nèi)部培訓階段
在理論學習結(jié)束之后，企業(yè)應該督促各業(yè)務(wù)經(jīng)理對自己的部屬員工進行宣傳貫徹，讓員工真正認識績效管理的真實面目，消除那些存于他們心中的疑慮，讓員工參與其中，激發(fā)他們自我績效管理的熱情，這樣才能在以后的實施和執(zhí)行中獲得他們最大的支持和參與，實施才會更順利。
三、職位分析階段
職位分析是績效管理實施的基礎(chǔ)。職位說明書看似游離于績效管理之外，實則不然。在績效管理中，績效目標的設(shè)定，績效檔案的記錄，績效溝通的持續(xù)不斷進行，以及績效考評，這些都離不開員工的職位，時刻都要以職位說明書作為依據(jù)。所以，在沒有對職位進行準確分析之前，你先不要急著去實施你的績效管理方案，那樣會適得其反。
四、流程設(shè)計階段
通常，一個有效的績效管理流程應該包括以下幾個部分：
1、設(shè)定績效目標
目標是績效管理的標的，績效管理的活動都依賴于目標的落實。所以，在一開始，經(jīng)理就應該和員工共同設(shè)定一個共識的績效目標，為績效管理做最充分的準備。
2、業(yè)績輔導
目標設(shè)定之后，經(jīng)理的職責就更加地明確：輔導。經(jīng)理應在員工實現(xiàn)目標的過程中不斷與之溝通，盡其所能地與員工保持密切聯(lián)系，不斷為員工資源支持，為之清除前進道路上的障礙，一切為目標的實現(xiàn)而工作。
3、記錄員工的業(yè)績檔案
沒有意外是績效管理的一個重要的原則。這里的'沒有意外'是指在年終績效考評當中，經(jīng)理和員工對績效考評的結(jié)果不會意外，一切都在意料之中，員工不會因績效考評的結(jié)果和經(jīng)理爭論，無爭論正是績效管理所倡導和追求的。為了不出現(xiàn)意外，經(jīng)理就必須在日常的工作多加觀察，并做必要的記錄，形成員工的績效檔案，為以后的績效考評準備更加充足的材料。
4、績效考評
績效考核是績效管理的必經(jīng)階段，績效管理的目的不是為了考評，但考評的目的是為了使績效管理更加優(yōu)秀，通過考評發(fā)現(xiàn)問題，并改進問題，使績效考評成為經(jīng)理和員工共同的機會。
績效管理體系的診斷和提高：沒有絕對完美的績效管理體系，任何企業(yè)的績效管理都需要不斷地完善。所以，在考評結(jié)束之后，企業(yè)應組織有效地診斷，從而發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，使企業(yè)的績效管理體系在下一個循環(huán)當中發(fā)揮更大作用。
五、角色定位階段
流程是由人來執(zhí)行的，只明確流程不明確責任人顯然還不夠，我們還必須對企業(yè)各級員工在績效管理的中所要扮演的角色進行定位。通常，一個企業(yè)有四個層面的角色：
1、企業(yè)老總
績效管理體系是否能夠獲得成功，老總是VIP，當然是全面負責，業(yè)界給老總的定位是支持和推動。首先在態(tài)度上要支持，然后在行動上對績效管理體系的開展進行推動，促進績效管理不斷向深入發(fā)展。
2、人力資源經(jīng)理
HR經(jīng)理就是那個經(jīng)常被冤枉的人，通常，企業(yè)寄全部希望于HR經(jīng)理身上，千斤重擔都讓HR經(jīng)理一肩挑，現(xiàn)在看來，這不太現(xiàn)實。作為HR經(jīng)理，他的角色定位應該是咨詢師，是績效管理的絕對專家，為企業(yè)績效管理體系的建設(shè)提供方案支持，提供工具，提供各種問題的咨詢。
3、直線經(jīng)理
直線經(jīng)理是績效管理實施的中堅，因為再好的方案也得經(jīng)過他們有力的執(zhí)行才能產(chǎn)生效果，所以他們的角色定位應該是執(zhí)行，當然在績效管理體系的診斷中，他們也是當然的'議案'提交人。
4、廣大員工
員工是績效管理的終端，業(yè)界給員工的定位是績效的主人，他們是績效的擁有者，擁有并產(chǎn)生績效。
六、實施階段
結(jié)合前階段的工作和績效管理的流程，根據(jù)責任分工，企業(yè)可以有計劃地開展績效管理工作，把一年作為一個績效管理循環(huán)，在實踐中檢驗流程的科學性。
七、績效管理體系的診斷與提高階段
任何企業(yè)的績效管理體系都不能保證絕對的完美，無論是自行制定的還是由專業(yè)的咨詢顧問制定出來的，都存在著不足，需要在使用過程中加以改進和完善，這就是需要動態(tài)管理。
所以，績效考評并不是績效管理的結(jié)束，考評完成之后更重要的工作是對當前績效管理體系做出有效的診斷，找出其中存在的問題與不足，并制定針對性的改進措施，使績效管理不斷得以完善，發(fā)揮更大更好的作用。
另外，不要企圖一下子就能將一項體系化的績效管理工作做到符合自己的理想狀態(tài)，我們通常說，做好企業(yè)績效，至少需要三年的時間，第一年打基礎(chǔ)，第二年磨合，第三年貫徹。而且三年的時間不能應付之心，而是要根據(jù)專家的指導或自身的學習，按部就班，執(zhí)行到位。實踐證明，只是非常必要的。
